集團(tuán)管控是大中型企業(yè)經(jīng)常遇到的一個(gè)管理難題。也是企業(yè)發(fā)展到一定階段會(huì)遇到的瓶頸，集團(tuán)管控對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成不言而喻，它直接影響著企業(yè)的管理效率。下面我們來(lái)分析一下企業(yè)在集團(tuán)管控方面常見(jiàn)的一些問(wèn)題。

       1. 把集團(tuán)管控的模式劃分過(guò)于絕對(duì)化了

       大家都知道集團(tuán)管控有三種模式，即：財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、操作管控型。往往很多企業(yè)習(xí)慣給本企業(yè)做某一個(gè)集團(tuán)管控的定位，但實(shí)際上，往往集團(tuán)管控模式的選擇并不是非此即彼的，甚至?xí)霈F(xiàn)集中模型混合使用的情況，但會(huì)在管控模式上有所傾斜。企業(yè)的性質(zhì)不同，經(jīng)營(yíng)模式不同，其集團(tuán)管控的側(cè)重點(diǎn)也不同，比如一個(gè)搞產(chǎn)業(yè)多元化的集團(tuán)，是不適合操作管控型的，它需要分權(quán)下去，業(yè)務(wù)板塊的經(jīng)營(yíng)模式不同，集團(tuán)的管控方式也不同，因此，集團(tuán)無(wú)法對(duì)其管理更細(xì)，只能放權(quán)下去。但放權(quán)放多少呢？那要看企業(yè)的業(yè)務(wù)模式，即多元化是相關(guān)多元化還是非相關(guān)多元化，如果是相關(guān)多元化，集團(tuán)只需要適當(dāng)放權(quán)就可以了，管控模式可以采取財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控型。

       還有些集團(tuán)各個(gè)子公司業(yè)務(wù)模式完全一樣，如果采用財(cái)務(wù)管控型就會(huì)浪費(fèi)企業(yè)資源，需要把權(quán)力集中到總部來(lái)進(jìn)行統(tǒng)一管理，由總部各職能部門(mén)進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度，達(dá)到1加1大于2的效果。

       曾經(jīng)咨詢(xún)過(guò)某燃?xì)饧瘓F(tuán)，旗下分子公司、控股公司若干，經(jīng)營(yíng)的都是燃?xì)�，但是管控卻很分散，比如集團(tuán)的人力資源部人數(shù)很少，各個(gè)分子公司都有自己的人力資源部。培訓(xùn)也是各自為戰(zhàn)。在訪(fǎng)談中，我們發(fā)現(xiàn)，很多可以納入到集團(tuán)統(tǒng)一培訓(xùn)的內(nèi)容，卻分散在各個(gè)子公司，而且培訓(xùn)的內(nèi)容各不相同。浪費(fèi)了大量的人力物力，而且標(biāo)準(zhǔn)也不統(tǒng)一。為什么集團(tuán)不能統(tǒng)一基于一個(gè)平臺(tái)去開(kāi)發(fā)培訓(xùn)課程呢。

       在這點(diǎn)上，我覺(jué)得以前服務(wù)過(guò)的中國(guó)石油西南公司的管控模式是很值得推崇的，因?yàn)槲髂瞎臼亲鍪徒K端銷(xiāo)售的，統(tǒng)管著西南三省的近千座加油站，其經(jīng)營(yíng)模式是高度統(tǒng)一的，都是做成品油的終端零售。那么培訓(xùn)上就沒(méi)有采用各個(gè)分公司各自培訓(xùn)的方式了，而是西南公司統(tǒng)一組織培訓(xùn)，開(kāi)發(fā)培訓(xùn)課程。如果您有幸到西南三省去加油，你會(huì)發(fā)現(xiàn)任何一個(gè)加油站，從你驅(qū)車(chē)進(jìn)去到驅(qū)車(chē)離開(kāi)，其動(dòng)作都是一模一樣的，“加油十三步曲”是任何一個(gè)加油員必備的程序。如果您掏出手機(jī)準(zhǔn)備打電話(huà)，或者掏出煙準(zhǔn)備抽，會(huì)馬上有人出來(lái)制止的。

       小結(jié)：集團(tuán)管控有三種模式，具體采用模式需要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際而定，在確定管控模式時(shí)，不要過(guò)于絕對(duì)的把其生搬硬套到某種管控模式上去。

       2. “假授權(quán)”現(xiàn)象嚴(yán)重

       “假授權(quán)”的現(xiàn)象在民營(yíng)企業(yè)尤其嚴(yán)重，很多老板往往口頭上說(shuō)自己要放權(quán)，但實(shí)際上的做法依然是“一竿子捅到底”。

       曾經(jīng)給某知名企業(yè)集團(tuán)做集團(tuán)管控的咨詢(xún)服務(wù)，在訪(fǎng)談某位高管時(shí)，他向我們?cè)V苦說(shuō)：“我們集團(tuán)盡管老板經(jīng)常強(qiáng)調(diào)給我們充分的授權(quán)，但是事實(shí)并非如此，比如老板把對(duì)外簽訂合同的權(quán)限給我了，但往往老板自己不聲不響的把合同就簽了，而老板卻并不知道如何審核合同里的內(nèi)容，等到合同出了問(wèn)題老板才把簽了合同的事情告訴我，讓我去善后。其實(shí)，還不僅僅如此，當(dāng)遇到想了解的問(wèn)題時(shí)，老板往往喜歡直接跨過(guò)我，找各部門(mén)負(fù)責(zé)人，而不是通過(guò)我這個(gè)分管副總裁去了解情況�！�

       出現(xiàn)這種現(xiàn)象，主要有兩個(gè)方面的原因，其一是老板對(duì)副總不一定完全信任。其二是老板沒(méi)有管理意識(shí)，覺(jué)得跨級(jí)沒(méi)有什么的，找當(dāng)事人了解情況可能更清楚一些。

       “假授權(quán)”表面看起來(lái)工作效率很高，實(shí)際上對(duì)企業(yè)的危害極大。一方面，使得被假授權(quán)的人對(duì)老板的信任程度大大降低，其工作的積極性大受打擊；另一方面，工作會(huì)很被動(dòng)，本來(lái)是屬于自己業(yè)務(wù)范圍的事情，老板一插手，就不知道該如何應(yīng)付了，跟進(jìn)吧，擔(dān)心老板有想法，不跟進(jìn)吧，出了問(wèn)題，還要背責(zé)任。

       解決“假授權(quán)”的問(wèn)題，一方面要轉(zhuǎn)變老板的管理意識(shí)，另一方面用制度與流程去固化權(quán)限。真正權(quán)限清晰的企業(yè)是這樣的：當(dāng)員工拿著本來(lái)該副總審批的文件，拿到老板那去，老板當(dāng)場(chǎng)退回，這個(gè)不是我審批的，交給XX副總就行了。甚至?xí)u(píng)這個(gè)員工為什么不按書(shū)面的流程走，那么下次員工肯定會(huì)嚴(yán)格執(zhí)行流程。

       而沒(méi)有權(quán)限概念的老板，則會(huì)拿起筆，當(dāng)場(chǎng)就簽字。這樣的后果是，員工以后有什么審批都會(huì)找老板，這樣老板就會(huì)每天疲于應(yīng)付這些瑣事。

       高明的老板如王石之類(lèi)的，整天登山涉水，企業(yè)照樣經(jīng)營(yíng)的很紅火，愚昧的老板則不懂得真正的授權(quán)，整天把自己搞的很累，他們的名字叫XX，因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展停滯不前，所以他們的名字無(wú)人知曉。

       小結(jié)：授權(quán)不僅是口頭上的，而且要書(shū)面化，明確化，領(lǐng)導(dǎo)要帶頭按照授權(quán)體系進(jìn)行授權(quán)。

       3. 制度大而全，缺少精耕細(xì)作

       在以往給企業(yè)提供咨詢(xún)服務(wù)的經(jīng)歷中，給我感觸很深的就是大部分企業(yè)的制度是比較全面的，但不夠細(xì)化。很多公司在制定制度的過(guò)程中，并沒(méi)有經(jīng)過(guò)各個(gè)部門(mén)的充分討論，往往等到制度出臺(tái)了，感覺(jué)制度有漏洞。

       在咨詢(xún)服務(wù)的經(jīng)歷中，有家企業(yè)特別有意思，行政部草擬了一份出差報(bào)銷(xiāo)制度，發(fā)給各部門(mén)提意見(jiàn)，大家草草看了一遍，回復(fù)沒(méi)問(wèn)題，于是制度出臺(tái)，在執(zhí)行制度的過(guò)程中，，財(cái)務(wù)發(fā)現(xiàn)這份制度有漏洞，違反了財(cái)務(wù)的相關(guān)準(zhǔn)則。于是所有來(lái)報(bào)銷(xiāo)的人財(cái)務(wù)都依據(jù)財(cái)務(wù)部的口頭制度執(zhí)行，實(shí)際上原來(lái)的制度已經(jīng)名存實(shí)亡。然而出差報(bào)銷(xiāo)制度卻遲遲未有人去修改。這樣就導(dǎo)致很多人去報(bào)銷(xiāo)的時(shí)候，財(cái)務(wù)都得重申一下制度已經(jīng)被更改，報(bào)銷(xiāo)的人再嘀咕幾句，制度不是這樣寫(xiě)著嗎？財(cái)務(wù)再解釋為什么制度不合理。如此往復(fù)，其實(shí)是極大的耗費(fèi)工作時(shí)間的。

       所謂沒(méi)有規(guī)矩不成方圓，制度是企業(yè)的基本。由于中國(guó)是個(gè)禮儀之邦，很多人存在這樣一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：人情大于禮法。

       有很多人說(shuō)中國(guó)現(xiàn)在還沒(méi)有完全進(jìn)入到法制社會(huì)的階段。這個(gè)觀(guān)點(diǎn)我同意，其實(shí)延伸到企業(yè)也是一樣，君不見(jiàn)很多企業(yè)存在這樣的現(xiàn)象：

       明明制度里約定達(dá)到多少銷(xiāo)售額，獎(jiǎng)勵(lì)多少的，等真正達(dá)到這么多銷(xiāo)售額的時(shí)候，企業(yè)又變卦了。曾經(jīng)見(jiàn)過(guò)最狠的一家企業(yè)是，在12月份，年度績(jī)效獎(jiǎng)金快要兌現(xiàn)的時(shí)候，老板讓人力資源部降低獎(jiǎng)金比例，制度的修訂沒(méi)有經(jīng)過(guò)任何部門(mén)和個(gè)人的協(xié)商，就這樣出臺(tái)了，員工那個(gè)簡(jiǎn)直是群情激憤。這樣的場(chǎng)景經(jīng)歷多了以后，大家也就對(duì)制度麻木了，反正老板一句話(huà)比制度要大。

       當(dāng)然中國(guó)人也很聰明，鉆制度空子的事情也是手到擒來(lái)。某個(gè)企業(yè)規(guī)定子公司對(duì)外簽訂購(gòu)銷(xiāo)合同的金額最高位100萬(wàn)，但是有個(gè)企業(yè)要跟公司簽個(gè)200萬(wàn)的單，如果遞交上面審批吧，按照制度，得需要好幾個(gè)審批環(huán)節(jié)，等批下來(lái)，客戶(hù)不滿(mǎn)意了，因?yàn)橛唵蔚呢泝r(jià)格變化很大。最后這家子公司采取了一個(gè)辦法，一份合同拆成2個(gè)，簽訂2個(gè)100萬(wàn)的合同。問(wèn)題解決了，客戶(hù)也滿(mǎn)意了。

       本來(lái)企業(yè)制定制度是要約束下屬企業(yè)的合同風(fēng)險(xiǎn)的，結(jié)果下屬企業(yè)輕松化解。那么這個(gè)制度是不是有漏洞呢？

       小結(jié)：制度不僅要健全，而且要經(jīng)過(guò)各部門(mén)充分討論，一旦確定下來(lái)，就要嚴(yán)格執(zhí)行制度。

       4. 流程缺失或者重疊

       每個(gè)企業(yè)的正常運(yùn)行都是靠流程支撐的，可以說(shuō)任何一個(gè)企業(yè)都有流程，只是流程或顯性化，如有專(zhuān)門(mén)的流程圖文件，或隱性化，沒(méi)有相應(yīng)的流程文件。

       通常我們會(huì)建議企業(yè)畫(huà)流程圖。盡管執(zhí)行流程的過(guò)程比較痛苦，甚至覺(jué)得麻煩，當(dāng)一旦執(zhí)行順暢后，其效率是非常高的。

       畫(huà)流程圖的過(guò)程實(shí)際上是一個(gè)固化企業(yè)運(yùn)作方式的手段。曾經(jīng)某企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象：

       員工A在工作的過(guò)程中犯了錯(cuò)誤，被領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)了，于是A清楚了做這個(gè)事情應(yīng)該遵循怎樣的流程，盡管這個(gè)流程是缺失的，但自己被領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)了之后，就清楚了該遵循什么樣的隱性流程去操作，所以一切工作還算順暢，但沒(méi)多久，A調(diào)崗了，新進(jìn)來(lái)的員工B接手A的工作。在工作過(guò)程中B又犯了同樣的錯(cuò)誤，領(lǐng)導(dǎo)狠批，為什么同樣的錯(cuò)誤重復(fù)犯。B很無(wú)辜，我根本不知道這樣的流程啊。

       其實(shí)都是流程惹的禍，如果流程固化下來(lái)了，無(wú)論是員工A還是B，甚至C，都會(huì)按照流程去辦事，而不是換了人以后，就不知道如何做了。

       還有一些企業(yè)就是流程明顯有缺失或者重疊也不去管，其實(shí)是為了達(dá)到靈活化處理的目的，所謂靈活化就是除了問(wèn)題，既可以說(shuō)是這個(gè)部門(mén)的責(zé)任，也可以說(shuō)是那個(gè)部門(mén)的責(zé)任，既然是大家的責(zé)任，那企業(yè)自然也就不便追究了。這樣的結(jié)果會(huì)導(dǎo)致責(zé)、權(quán)不明晰，管理的效率會(huì)很低。

       小結(jié)：當(dāng)流程出現(xiàn)缺失或者重疊時(shí)，一定要及時(shí)修正，并將流程固化下來(lái)，這樣才能確保流程支撐公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

       5. 現(xiàn)有人員欠資格上崗，人才儲(chǔ)備不足，無(wú)法形成人才梯隊(duì)

       前面談到很多企業(yè)容易出現(xiàn)“假授權(quán)”的情形，除了企業(yè)老板不肯放權(quán)之外，其實(shí)還有一個(gè)層面的原因，那就是內(nèi)部管理人員能力不足。

       我們?cè)谠L(fǎng)談某集團(tuán)的老板時(shí)，他就告訴我們，對(duì)人力資源部的評(píng)價(jià)很不好，最多能打30分。為什么？因?yàn)楹芏嗥谕肆Y源部承擔(dān)的職責(zé)都沒(méi)能完成，比如人才培養(yǎng)機(jī)制的完善，要求能留得住人，但事實(shí)上公司的人才環(huán)境非常不好，優(yōu)秀人才留不住。再比如公司的人才結(jié)構(gòu)過(guò)于穩(wěn)定，缺乏活力。如何注入新的活力，人力資源部沒(méi)能做好。我們發(fā)現(xiàn)這家公司的人力資源部門(mén)實(shí)際上從事的工作基本還處于人事管理的階段，沒(méi)有升上到人力資源管理的階段，更別提人力資源戰(zhàn)略管理了。所以企業(yè)的戰(zhàn)略沒(méi)有得到人力資源的任何支撐作用。

       人才儲(chǔ)備不足，人才梯隊(duì)短缺是很多企業(yè)會(huì)遇到的一個(gè)問(wèn)題，它極大的影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，即使再好的管控模式以及完善的制度、流程，如果職能部門(mén)沒(méi)有承接的能力的話(huà)，管理效率依然不會(huì)高到那去，尤其是一些企業(yè)欠資格上崗的現(xiàn)象很?chē)?yán)重。這對(duì)企業(yè)的傷害極大。

       小結(jié)：提升內(nèi)部管理人員的能力，做好后備人才儲(chǔ)備，形成人才梯隊(duì)，對(duì)企業(yè)管理的規(guī)范和效率的提升至關(guān)重要。

       來(lái)源：三茅人力資源網(wǎng)   作者：肖作舉，資深人力資源顧問(wèn)

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