【摘要】 新產(chǎn)品創(chuàng)新和推廣對(duì)企業(yè)來說具有非同尋常的意義。而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績效考核水平直接決定企業(yè)乃至整個(gè)行業(yè)的績效考核水平。目前對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的考核,往往因項(xiàng)目開發(fā)的周期較長、參與人員較多、涉及面較廣、項(xiàng)目交叉作業(yè)、項(xiàng)目結(jié)果的不確定、項(xiàng)目效益的不可預(yù)測、項(xiàng)目投資回報(bào)的周期過長等等因素的影響而難以進(jìn)行,或即便進(jìn)行考核,因考核指標(biāo)不好確定而不能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。針對(duì)目前項(xiàng)目績效考核存在的問題,剖析原因,探討如何利用項(xiàng)目績效考核辦法對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行考核的一套適用的方法。通過K公司產(chǎn)品推廣項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的存在的問題,在項(xiàng)目人力資源管理知識(shí)體系的基礎(chǔ)上,結(jié)合綜合運(yùn)用關(guān)鍵績效指標(biāo)、360度評(píng)價(jià)、等績效工具,確定組織層面的績效目標(biāo)和績效評(píng)價(jià)指標(biāo)。并選取熵權(quán)法作為考核模式,確定該團(tuán)隊(duì)的績效考核管理辦法,最后對(duì)改善該團(tuán)隊(duì)績效考核現(xiàn)狀提出了建議和對(duì)策,從而提高團(tuán)隊(duì)績效,為更好的完成組織目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。K公司產(chǎn)品推廣項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的新的績效考核辦法已在K公司推廣使用,并取得一定成效。使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員績效考核體系從設(shè)計(jì)初就同K公司的整體績效結(jié)合起來。這樣的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員績效目標(biāo)明確,在實(shí)際的工作中會(huì)自覺的糾正自己的績效偏差,使自己的績效目標(biāo)同公司整體績效目標(biāo)一致,有利于K公司的整體績效的提升。 

第1章緒論

 

1.1問題及意義
1.1.1研究背景
隨著中國企業(yè)管理層對(duì)企業(yè)科學(xué)管理意識(shí)的提升，作為人力資源管理核心內(nèi)容的績效考核日益受到企業(yè)管理層的重視�？冃Э己俗鳛槿婵冃Э己说暮诵墓ぷ�，成為很多企業(yè)首先考慮實(shí)施的工作內(nèi)容。
隨著團(tuán)隊(duì)在企業(yè)組織中的廣泛應(yīng)用，產(chǎn)品推廣多樣化，現(xiàn)在的產(chǎn)品推廣不再是向過去那樣一兩個(gè)人員上門說上幾句話即可解決的事情。企業(yè)又分為很多團(tuán)隊(duì)，市場團(tuán)隊(duì)，后勤職能團(tuán)隊(duì)，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)團(tuán)隊(duì)等。所以造就一支職業(yè)化的、具有很強(qiáng)能力的優(yōu)秀產(chǎn)品推廣項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)才是企業(yè)真正的核心競爭力。于對(duì)項(xiàng)目管理和績效考核的研究和應(yīng)用起步比較晚，雖然項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在企業(yè)中的應(yīng)用也逐漸增多，但是對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行系統(tǒng)的績效考核的比較少，效果也不理想。如何加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，不斷提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效考核水平，成為企業(yè)急待解決的問題。
人力資源管理中，用績效考核推進(jìn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，是基于企業(yè)戰(zhàn)略的一種管理活動(dòng)�？冃Э己耸峭ㄟ^對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)的分解、業(yè)績的評(píng)價(jià)，并將績效成績用于管理中，以激勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)業(yè)績從而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略及目標(biāo)�？冃Э己耸侨肆Y源管理中的重要內(nèi)容，良好的績效考核制度和體系可以幫助企業(yè)更有效的吸引、保留和激勵(lì)員工，從而起到增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用。

企業(yè)面臨著巨大的競爭，如何提升企業(yè)的管理水平是我們要考慮的首要問題。而企業(yè)管理水平的提升，最重要的就是人的能力提升的問題。通過完善的績效體系的運(yùn)作，為人的能力的提升提供了良好的工具，從而有效地促進(jìn)了管理水平的提高。與此同時(shí)，建立具有實(shí)際應(yīng)用價(jià)值的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效考核體系，避免考核流于形式，起到真正促進(jìn)企業(yè)管理水平的目的，為企業(yè)在激烈的市場競爭中取得成功提供強(qiáng)有力的保證。

 

1.2研究內(nèi)容
本論文的研究內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面：
1.針對(duì)K公司的實(shí)際情況，編制新的績效考核模式
針對(duì)目前K公司績效考核的薄弱環(huán)節(jié)，通過對(duì)國內(nèi)外績效考核體系的分析研究，系統(tǒng)地、全面地分析影響績效考核的因素;同時(shí)，與實(shí)踐結(jié)合，針對(duì)目前K公司績效考核中實(shí)際存在的問題進(jìn)行深入的分析，作為確定績效考核體系的依據(jù)。
2.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效考核要素研究

本文研究的核心便是選定績效考核中的重要影響因素，通過對(duì)K公司績效考核中存在的問題的分析和績效考核體系的構(gòu)建，解決K公司在績效考核中存在的問題，避免“為了考核而考核”的問題，走出績效考核的常見誤區(qū)。本文分析項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中各項(xiàng)考核指標(biāo)，通過KPI方法選出最為重要的績效考核指標(biāo)。并且在文中應(yīng)用熵權(quán)原理構(gòu)建了 K公司產(chǎn)品推廣項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效考核模型，并對(duì)K公司產(chǎn)品推廣項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)4個(gè)成員的績效指標(biāo)為例進(jìn)行了計(jì)算，通過對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的考核，從而得到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效考核結(jié)果，為K公司產(chǎn)品推廣項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效考核提供了一種可操作的工具。

 

1.3研究方法和技術(shù)路線
1.3.1研究方法
(1)案例研究法：作為對(duì)K公司項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效考核模式修改的參與人，對(duì)案例中出現(xiàn)的各種影響考核因素有深刻的了解。首次的項(xiàng)目運(yùn)行必然會(huì)留下諸多經(jīng)驗(yàn)，通過廣泛的調(diào)研與資料收集，總結(jié)其中重點(diǎn)，運(yùn)用項(xiàng)目管理理論，對(duì)案例中績效考核的重要指標(biāo)及考核方法進(jìn)行選擇。
(2)文獻(xiàn)調(diào)研法

文獻(xiàn)調(diào)研法是本文應(yīng)用的主要研究方法，本文經(jīng)歷了大量的閱讀文獻(xiàn)、查閱文獻(xiàn)的過程，文獻(xiàn)的來源廣泛，主要包括圖書館藏書、網(wǎng)絡(luò)論文資料、相關(guān)理論資料等，通過對(duì)文獻(xiàn)的研究深入的了解了項(xiàng)目人力資源績效考核的相關(guān)知識(shí)。

 

第2章文獻(xiàn)綜述

 

2.1項(xiàng)目管理中的績效考核研究
國外績效考核的研究績效考核有著悠久的歷史，從二十世紀(jì)六十年代以來，個(gè)體績效目標(biāo)設(shè)定對(duì)績效考核影響的研究一直是西方學(xué)者研究的興趣之一。Vroom最早對(duì)績效影響因素進(jìn)行研究，他認(rèn)為績效由能力和激勵(lì)兩個(gè)因素決定，即績效=f(能力，激Sij)。Jackson and Schuler研究結(jié)果表明科學(xué)的績效目標(biāo)能提高員工的工作動(dòng)機(jī)和態(tài)度[12]。Robert L和Holbrook Jr基于公正性原理，提出了績效評(píng)估中面談的公正性機(jī)制模型，這種公正性機(jī)制模型的基礎(chǔ)就是處理問題的“接觸點(diǎn)”與問題爆發(fā)的“閃點(diǎn)” [13]。Folger、Konovsky&Cropanzano提出了一個(gè)績效評(píng)估中的公平理論模型，在這個(gè)模型中提到評(píng)估者是否使用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，直接影響到評(píng)估公正性問題，事實(shí)證明用這種理論模型能夠帶來員工積極的反應(yīng)，如更高的滿意度、公平感和動(dòng)機(jī)水平，但他并沒有提出如何檢驗(yàn)評(píng)估主體的公正性問題[14]。Blumberg和Pringle在Vroom績效公式基礎(chǔ)上又加了“機(jī)會(huì)”變量，機(jī)會(huì)包括資源的獲得、工作條件、領(lǐng)導(dǎo)行為、工作規(guī)則和流程[15]。Einhorn和Hogarth提出了績效公式，即績效=f(技能、激勵(lì)、機(jī)會(huì)、環(huán)境)。Balking &Gomez-Mejia研究提出，考核的公平性對(duì)員工的績效、組織行為、工作滿意度等起著積極的作用，面對(duì)其他一些負(fù)面行為則會(huì)起到抑制作用[16]。Spangengers[il認(rèn)為績效考核是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的系統(tǒng)，通常與組織中的其他背景因素相脫離，如組織目標(biāo)和戰(zhàn)略、組織文化、管理者的承諾和支持等。而這些背景因素對(duì)于成功地實(shí)施績效評(píng)估有著非常重要的作用。Robert. S. Kaplan&David P. Nortoii_共同創(chuàng)制了 “平衡計(jì)分卡”。BSC包括四個(gè)方面的測評(píng)指標(biāo)，即財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長測評(píng)指標(biāo)，它彌補(bǔ)了傳統(tǒng)績效測評(píng)系統(tǒng)只考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)的不足，使企業(yè)能在了解財(cái)務(wù)結(jié)果的同時(shí)，對(duì)自身發(fā)展能力的增強(qiáng)和無形資產(chǎn)管理方面的進(jìn)展進(jìn)行監(jiān)督。它既保證了考核指標(biāo)的全面系統(tǒng)性，又強(qiáng)調(diào)了績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的緊密關(guān)聯(lián)性。

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和國際競爭的日趨激烈，項(xiàng)目管理思想和方法正在逐漸被世界范圍內(nèi)眾多的公司所采用，也被越來越多的中國企業(yè)所重視。而項(xiàng)目人力資源管理中的績效考核將是中國企業(yè)培育核心競爭力最為重要的管理制度體系，建立、實(shí)施并不斷完善企業(yè)的績效考核體系成為每一個(gè)國際化大企業(yè)最緊迫的任務(wù)之一。項(xiàng)目管理在國內(nèi)還處于發(fā)展階段，人力資源管理這個(gè)概念在國內(nèi)企業(yè)中也接觸不是太久。

 

2.2項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效考核現(xiàn)狀
K公司，系中國知名大型藥業(yè)集團(tuán)------“L藥業(yè)”的控股企業(yè)。位于海峽西岸的廈門經(jīng)濟(jì)特區(qū)，是一家集生物制品的科研、開發(fā)、生產(chǎn)和銷售為一體的企業(yè)。
公司成立于2000年，經(jīng)過九年來快速而穩(wěn)健的發(fā)展，按照GMP標(biāo)準(zhǔn)，已發(fā)展成占地13萬平方米的全空調(diào)無菌式標(biāo)準(zhǔn)廠房。K公司從國外引進(jìn)高端的生產(chǎn)設(shè)備和檢測儀器，專業(yè)的化驗(yàn)機(jī)構(gòu)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠焚|(zhì)控制流程，筆耕文化傳播，結(jié)合世界上主流的提煉工藝，確保了產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)與純正。并且通過設(shè)計(jì)獨(dú)一性的防偽噴碼，在保護(hù)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，維護(hù)消費(fèi)者合法權(quán)益方面發(fā)揮了積極作用�，F(xiàn)擁有中高級(jí)專業(yè)技術(shù)人員、教授及主任醫(yī)師共20余人。公司始終堅(jiān)持"高品質(zhì)、低價(jià)位、優(yōu)質(zhì)服務(wù)”的經(jīng)營理念，本著“以人為本，孝行天下，為老人服務(wù)”的企業(yè)宗旨，將“提高人民的生活品質(zhì)和身體素質(zhì)”作為己任，先后通過了 IS09001及IS014001、QS認(rèn)證。K公司所有保健食品均符合國家衛(wèi)生部標(biāo)準(zhǔn)，并獲得中華人民共和國衛(wèi)生部頒發(fā)的保健食品批準(zhǔn)證書且由福建3.15誠信防偽全程保障品質(zhì)。2003年K系列產(chǎn)品，被授予”福建省3.15誠信產(chǎn)品”榮譽(yù)稱號(hào)，2004年K產(chǎn)品又被評(píng)為“質(zhì)量萬里行”福建無投訴產(chǎn)品。自2005年，K公司成立專門的產(chǎn)品推廣項(xiàng)目組，作為公司新產(chǎn)品上市及推廣的主要團(tuán)隊(duì)，成為K公司的主要利潤來源中心[26]。

K公司采用董事會(huì)管理下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，在總經(jīng)理以下按照業(yè)務(wù)情況設(shè)置了財(cái)務(wù)部，人事行政部，產(chǎn)品推廣項(xiàng)目部，產(chǎn)品生產(chǎn)部，市場部等七個(gè)團(tuán)隊(duì)。分別負(fù)責(zé)具體的業(yè)務(wù)范圍。各主管經(jīng)理向總經(jīng)理負(fù)責(zé)并匯報(bào)工作。公司的日常業(yè)務(wù)由總經(jīng)理辦公會(huì)集中討論，并由總經(jīng)理批準(zhǔn)決定。K公司組織結(jié)構(gòu)如下圖3-1所示，公司的財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)公司所有的財(cái)務(wù)相關(guān)工作，對(duì)公司的投資、成本控制、財(cái)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行控制。產(chǎn)品推廣項(xiàng)目部分為廈門本地與外地兩部分，而產(chǎn)品推廣項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為廈門本地產(chǎn)品推廣部的分支團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目部及市場部是企業(yè)的利潤中心，項(xiàng)目的盈利能力是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵所在。K公司的組織架構(gòu)是一個(gè)較為扁平化的組織架構(gòu)，這樣的架構(gòu)有利于公司高層對(duì)各團(tuán)隊(duì)的直接管理和溝通，提倡了團(tuán)隊(duì)之間的橫向合作。其優(yōu)勢就在于既能保證了各團(tuán)隊(duì)管理者對(duì)員工的行政管理和曰常工作的執(zhí)行，又保證了管理者本身以及團(tuán)隊(duì)員工所應(yīng)達(dá)到的專業(yè)能力水平以及在資源共享、執(zhí)行公司政策流程等方面的一致性。

 

 

第3章K公司的產(chǎn)品推廣項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績效考核現(xiàn)狀................13
3.1 K公司背景................................13
3.2 K公司產(chǎn)品推廣項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效考核的問題................15
3.3項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效考核改革對(duì)K公司發(fā)展的作用................21
第4章K公司的產(chǎn)品推廣項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績效考核改進(jìn)思珞................26
4.1項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效考核的目標(biāo)................................26
4.2績效考核指導(dǎo)思想及原則................................27
4.3項(xiàng)@團(tuán)隊(duì)績效考核體系................................30
4.4項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效考核流程................................31
第5章K公司的產(chǎn)品推廣項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效考核的實(shí)施................35
5.1績效考核知識(shí)的培訓(xùn)................................35
5.2項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效評(píng)估步驟................................35
5.3項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效評(píng)估的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備及指標(biāo)確定................36
5.4 K公司產(chǎn)品推廣項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效考核模型................44
5.5績效考核有效性的評(píng)估................................47

5.6產(chǎn)品推廣項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效評(píng)價(jià)結(jié)果與反饋................48

 

第5章K公司的產(chǎn)品推廣項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效考核的實(shí)施

 

5.1績效考核知識(shí)的培訓(xùn)
從以往K公司績效考核存在的問題中分析，以及對(duì)于K公司目前績效考核系統(tǒng)狀況調(diào)查發(fā)現(xiàn)，無論是K公司的領(lǐng)導(dǎo)層還是員工在認(rèn)識(shí)上都有一定的偏差，對(duì)于公司中的產(chǎn)品推廣項(xiàng)目組，更是以產(chǎn)品推廣上市的情況作為考核的基本依據(jù)，采取績效考核的重要性并不清楚。公司的全體員工都將成為考核主體和被考核者，而這些偏差的存在必將會(huì)給公司績效考核的實(shí)施效果帶來極大的消極影響。因此在績效考核方案修改之初對(duì)K公司所有員工都要進(jìn)行績效考核知識(shí)的培訓(xùn)，目的是為了增進(jìn)其對(duì)績效考核的了解，消除誤解和抵觸情緒，希望能夠最大限度地清除新績效考核系統(tǒng)設(shè)計(jì)和實(shí)施過程中的障礙。接納績效考核的理念，在實(shí)施考核中盡量減少主觀因素的影響，以期能為后續(xù)工作鋪平道路。
5.2項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效評(píng)估步驟
團(tuán)隊(duì)績效考核與個(gè)人績效考核的權(quán)重確定之后，就要嚴(yán)格遵循制定的權(quán)重指標(biāo)來對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以及團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人進(jìn)行考核，通過考核結(jié)果來分析出目前團(tuán)隊(duì)存在問題，并且及時(shí)糾正及改正，以達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)�？冃Э己嗽u(píng)估的步驟具體分為以下幾個(gè)步驟：
(1)啟動(dòng)評(píng)估程序（通知、時(shí)間、要求)；
(2)對(duì)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人績效評(píng)估；
(3)確定團(tuán)隊(duì)成員評(píng)估結(jié)果分布；
(4)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人就目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重與員工溝通調(diào)整；
(5)員工自評(píng)，提交直接上級(jí)；
(6)直接上級(jí)評(píng)估員工，溝通并反饋；
(7)員工填寫意見并提交間接上級(jí)；
(8)間接上級(jí)提出意見，交直接上級(jí)；
(9)直接上級(jí)填寫最終評(píng)估意見，交人力資源部；
(10)直接上級(jí)與員工溝通、達(dá)成下季度業(yè)務(wù)目標(biāo)。

現(xiàn)有的K公司項(xiàng)目推廣團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目績效衡量工具僅集中于對(duì)單個(gè)項(xiàng)目績效的分析和項(xiàng)目成員的績效分析上，并且結(jié)果比較單一的停留在產(chǎn)品推廣數(shù)量上，對(duì)于其它的績效考核指標(biāo)并沒有實(shí)際的數(shù)據(jù)作為有力證據(jù)說明，僅靠感覺，不能對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有說服力的評(píng)估.我們遇到最大的難點(diǎn)是如何保證績效考核數(shù)據(jù)的真實(shí)性和有效性。在我們設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)體系的時(shí)候，我們可能考慮到了有利績效數(shù)據(jù)的收集，但是，我們在考核中發(fā)現(xiàn)，收集上來的數(shù)據(jù)與實(shí)際工作中反映出來真實(shí)情況有較大的差距，不同團(tuán)隊(duì)統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)卻不相同，有些差異較大。因此在進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績效考核之前就要將準(zhǔn)確有效的數(shù)據(jù)收集準(zhǔn)備充分。

 

第6章結(jié)論

 

6.1論文研究成果
本文從績效考核的理論和相關(guān)技術(shù)出發(fā)，結(jié)合K公司的產(chǎn)品推廣項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的實(shí)際情況以及問卷訪談?wù){(diào)查的結(jié)果，對(duì)K公司原有的績效考核體系進(jìn)行分析，重新設(shè)計(jì)了產(chǎn)品推廣項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績效考核體系。K公司的產(chǎn)品推廣項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績效考核體系，以公司的經(jīng)營目標(biāo)分解為績效考評(píng)指標(biāo)制定的基點(diǎn)，使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員績效考核體系從設(shè)計(jì)伊始就同K公司的整體績效結(jié)合起來。這樣的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員績效目標(biāo)明確，在實(shí)際的工作中會(huì)自覺的糾正自己的績效偏差，使自己的績效目標(biāo)同公司整體績效目標(biāo)一致，有利于K公司的整體績效的提升。本文主要從以下幾個(gè)方面對(duì)K公司的產(chǎn)品推廣項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開展了初步的研究工作：
(1)分析項(xiàng)目績效考核現(xiàn)狀及項(xiàng)目績效考核的特點(diǎn)，指出了目前項(xiàng)目績效考核中存在的問題，明確研究目標(biāo)和和方向。將項(xiàng)目績效考核理論應(yīng)用于項(xiàng)目績效考核實(shí)踐中，確保項(xiàng)目績效考核先進(jìn)性和科學(xué)性。
(2)本文分析項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中各項(xiàng)考核指標(biāo)，通過KPI方法選出最為重要的績效考核指標(biāo)；并且在文中應(yīng)用炮權(quán)原理確定了績效指標(biāo)的權(quán)重，構(gòu)建了 K公司產(chǎn)品推廣項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效考核模型，為K公司產(chǎn)品推廣項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)個(gè)人及團(tuán)隊(duì)績效考核提供了一種可操作的工具。根據(jù)個(gè)人考核結(jié)果，從而設(shè)定出團(tuán)隊(duì)的績效考核評(píng)價(jià)。
(3)應(yīng)用項(xiàng)目管理理論及KPI思想構(gòu)建了 K公司產(chǎn)品推廣項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效考核指標(biāo)體系，以全新的視角揭示和解決了 K公司產(chǎn)品推廣項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效考核存在的問題，從而使K公司產(chǎn)品推廣項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效考核走上了科學(xué)的軌道。并且為今后其它產(chǎn)品的推廣項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績效考核提供了考核依據(jù)及方法。

全文以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效考核為指導(dǎo)思想，對(duì)K公司產(chǎn)品推廣項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一直存在的績效考核方式提出改進(jìn)措施，其中重點(diǎn)對(duì)如何選定績效考核重要指標(biāo)進(jìn)行了探討，從發(fā)現(xiàn)的問題中分析，評(píng)價(jià)，并提出了改進(jìn)意見，通過實(shí)踐證明，在該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效考核過程中采用項(xiàng)目管理方法在一定程度上對(duì)該項(xiàng)目的管理起到了推進(jìn)作用。

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