本文關(guān)鍵詞：論西方跨國公司品牌管理的戰(zhàn)略性調(diào)整，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

第 22 卷第 10 期 2000 年 10 月

外國經(jīng)濟(jì)與管理 Foreign Economies & Management

Vol. 25 No. 10 Oct . 2000

中圖分類號 : F276. 7 　 文獻(xiàn)標(biāo)識碼 :A 　 文章編號 :100124950 (2000) 0920030208
論西方跨國公司品牌管理的戰(zhàn)略性調(diào)整
范秀成
( 南開大學(xué) 國際商學(xué)院 ,天津 300071)

　　 　　 : 　 摘 要 本文從品牌組合 、 品牌功能和品牌管理體制三個方面 ,對 20 世紀(jì) 90 年代以

來西方跨國公司品牌管理的戰(zhàn)略性調(diào)整進(jìn)行了深入剖析 。文章認(rèn)為 ,從品牌組合看 ,西方跨國 公司為了適應(yīng)全球化帶來的挑戰(zhàn) ,加緊構(gòu)建和諧的品牌組織 ,大舉精簡產(chǎn)品品牌數(shù)量 ,著力培 育旗幟品牌 ,重視發(fā)揮品牌間的協(xié)同作用 ; 在品牌功能上 ,不再把品牌僅僅看成是對外宣傳的 工具 ,企業(yè)開始關(guān)注品牌的內(nèi)部作用 ,將其作為整合企業(yè)內(nèi)部資源以滿足顧客需求的紐帶 ,作 為激勵員工和規(guī)范員工行為的重要手段 ; 從品牌管理體制上 , 突破了傳統(tǒng)的品牌經(jīng)理制的束 縛 ,開始建立多層次的靈活的品牌管理體制 。 　　 鍵 詞 : 　 關(guān) 跨國公司 ; 品牌管理 ; 品牌戰(zhàn)略 ; 品牌組合

　　 過去 10 多年是西方企業(yè)進(jìn)行管理大變革的重要?dú)v史時期 ,新的管理思想和管理方法不斷

涌現(xiàn) 。從組織的扁平化到業(yè)務(wù)流程再造 ,從戰(zhàn)略聯(lián)盟到網(wǎng)絡(luò)型組織 ,從核心競爭能力到知識型 企業(yè) ……,企業(yè)試圖通過變革增強(qiáng)生命力 ,獲得永續(xù)經(jīng)營和持續(xù)發(fā)展 。經(jīng)濟(jì)的全球化 ,以信息 技術(shù)為代表的高新技術(shù)的突飛猛進(jìn) ,市場競爭的日趨激烈 ,這些環(huán)境因素的變化對企業(yè)管理的 各個方面產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響 。在這種企業(yè)變革的大背景下 ,西方跨國公司近年來對其品牌管理 也進(jìn)行了戰(zhàn)略性調(diào)整 。 　　 總的來看 ,西方跨國公司在品牌管理方面的戰(zhàn)略性調(diào)整大致始于 20 世紀(jì) 80 年代末 。除

受到企業(yè)整體變革的影響外 ,世界最有價值品牌排名的公布也起到了推波助瀾的作用 。著名 品牌高達(dá)數(shù)百億美元之巨的財務(wù)價值使人們對品牌的作用及其在企業(yè)中的地位有了新的認(rèn) 識 ,品牌從以往識別產(chǎn)品的戰(zhàn)術(shù)性工具轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略性資源 , 成為企業(yè)管理的一個核心 ( Aaker ,1996 ; Kapferer ,1997 ; Urde ,1999 ; 范秀成 ,2000 ) 。下面 , 我們從品牌組合 、 品牌功能 和品牌管理體制三個方面 ,分析 20 世紀(jì) 90 年代以來西方跨國公司品牌管理的戰(zhàn)略性調(diào)整 。 一、 構(gòu)成和諧的品牌組合

　　 擁有一個和諧的品牌組合是現(xiàn)代企業(yè)有效參與國際市場競爭的基本條件 。隨著經(jīng)濟(jì)全球

收稿日期 :2000 - 06 - 06 作者簡介 : 范秀成 (1965 - ) ,男 ,南開大學(xué)國際商學(xué)院市場營銷系教授 、 管理學(xué)博士 。

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化的到來 ,西方跨國公司加緊了構(gòu)建品牌組合的步伐 。在 20 世紀(jì) 90 年代初 ,英國倫敦商學(xué)院 著名營銷學(xué)教授 Barwise 等就曾預(yù)言 , 品牌組合將主導(dǎo) 20 世紀(jì) 90 年代的營銷 ( Barwise and Robert son ,1992) 。 　　 品牌管理成熟的一個標(biāo)志是將品牌管理與產(chǎn)品管理相分離 。與產(chǎn)品組合類似 ,在大企業(yè) 中 ,也存在一個由許多品牌組成的品牌組合 。所謂和諧的品牌組合 ,不是指相互獨(dú)立的眾多品 牌的簡單堆積 ,而是指它們的有機(jī)結(jié)合 ,不同品牌在其中扮演各自不同的角色 ,同時又相互支 持 ,以便取得協(xié)同效果 。為構(gòu)建和諧的品牌組合 ,西方跨國公司主要采取了以下戰(zhàn)略行動 : 　　 1 精簡產(chǎn)品品牌數(shù)量 　 1 擁有眾多孤立分散的小品牌是西方跨國公司在 20 世紀(jì) 90 年代 初面臨的一個普遍問題 。造成這種局面的主要原因有兩個方面 。首先 ,20 世紀(jì) 80 年代和 20 世紀(jì) 90 年代初期爆炸性的并購活動 ,特別是在消費(fèi)品和金融行業(yè) ,導(dǎo)致企業(yè)品牌數(shù)量急劇膨 脹 。在消費(fèi)品行業(yè) ,每年的并購案件從 20 世紀(jì) 80 年代中期的 1700 起上升到 20 世紀(jì) 90 年代 初期的 12000 起 ; 在金融領(lǐng)域 ,同期并購案從 270 起增加到 2000 起 。企業(yè)通過并購獲得了眾 多的品牌 ,但是品牌之間缺乏必要的戰(zhàn)略關(guān)系 。其次 ,傳統(tǒng)的營銷方式也是導(dǎo)致大企業(yè)品牌泛 濫的重要原因 。在 20 世紀(jì) 70 和 80 年代 ,企業(yè)開發(fā)市場的通常做法是以地區(qū)市場和產(chǎn)品類別 仿 ,因此 ,要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差別化和在市場上形成獨(dú)特的定位 ,就需要為不同的產(chǎn)品取不同的品牌 名稱 ( Mitchell ,1999) 。 　　 品牌過多不僅造成企業(yè)資源分散 , 還由于缺乏主打品牌 , 在國際市場競爭中處于不利地 位 。鑒于這種情況 , 西方跨國公司對其產(chǎn)品品牌進(jìn)行了大幅度的削減 。例如 , 寶潔公司在 1991 - 1994 的四年間取消了公司大約 1/ 4 的產(chǎn)品品牌 。在美國市場 , 僅護(hù)發(fā)品這一類別產(chǎn) 全球范圍內(nèi)銷售 6 萬多種產(chǎn)品 ,但公司卻發(fā)現(xiàn)僅有 25 %的人熟悉 3M 品牌 。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn) ,造 成企業(yè)知名度如此低下的主要原因是公司的品牌策略不當(dāng) : 在一個以技術(shù)創(chuàng)新立足的企業(yè)中 , 推出新產(chǎn)品時 ,研究開發(fā)人員和產(chǎn)品經(jīng)理為了迅速獲得同事的認(rèn)同 ,傾向于為新產(chǎn)品取新的名 稱 。而企業(yè)又缺乏必要的品牌管理制度 ,從而導(dǎo)致品牌泛濫 。20 世紀(jì) 80 年代后期 ,該公司平 均每年推出近 100 種新品牌 。在公司擁有的 1500 種品牌中 ,每一種只得到很少的財務(wù)支持 , 而且所有的產(chǎn)品上都看不到 3M 的名字 。如此低的企業(yè)知名度嚴(yán)重限制了 3M 品牌在市場上 的影響力 。為了扭轉(zhuǎn)這種不利局面 ,從 20 世紀(jì) 90 年開始 ,公司制定了 “品牌資產(chǎn)管理” 方案 , 規(guī)定公司今后基本不再推出新的品牌 ,而且現(xiàn)有的產(chǎn)品品牌也要大幅度削減 ,此外還要在剩下 的產(chǎn)品品牌前冠以 3M 的標(biāo)志 。在該方案實(shí)施兩年后 ,公司的品牌數(shù)量減少到 700 余種 ,每年 推出的新品牌不多于 4 種 。 ·31 ·
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為基礎(chǔ) ,在滲透到新的地區(qū)市場和產(chǎn)品類別時 ,就推出新的品牌 。結(jié)果是 ,隨著企業(yè)市場范圍 的拓展 ,品牌數(shù)量也急劇增加 ,企業(yè)擁有為數(shù)眾多的小品牌 ,但是缺乏具有國際影響的大品牌 。 當(dāng)然 ,這種營銷實(shí)踐與 20 世紀(jì) 70 年代產(chǎn)生的強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品定位的營銷理論有直接關(guān)系 。傳統(tǒng)的 營銷理論把營銷的重點(diǎn)放在產(chǎn)品層次上 ,認(rèn)為產(chǎn)品營銷的關(guān)鍵是產(chǎn)品定位 ,而品牌是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品 差別化和體現(xiàn)產(chǎn)品獨(dú)特定位的最終手段 。由于產(chǎn)品實(shí)體功能和附加價值極容易被競爭對手模

品 ,寶潔公司的品牌數(shù)量就比 20 年前減少了一半 。然而 ,企業(yè)的市場份額卻比 5 年前增加了 5 % ,達(dá)到了 36. 5 % 。高露潔在 20 世紀(jì) 90 年代初期也削減了 25 %的品牌 ,每年因此節(jié)約營銷 費(fèi)用 2000 萬美元 。 　　 在精簡產(chǎn)品品牌方面步伐最大的莫過于 3M 公司 。該公司是一家老牌跨國公司 , 以技術(shù) 創(chuàng)新能力出眾而著稱 。1990 年 ,3M 公司已經(jīng)在 《財富》 家大企業(yè)排名中名列第 29 位 , 在 500



星產(chǎn)品品牌 。有些公司的某種產(chǎn)品品牌享有盛譽(yù) , 可以提升為企業(yè)的品牌 。例如 , 法國的 BSN 公司 ,公司名稱在消費(fèi)者中默默無聞 , 但其酸奶產(chǎn)品品牌 Danone 已經(jīng)是個世界級的品 牌 。于是 ,公司也更名為 Danone 。聯(lián)合利華公司的 Elida 和 Ponds 以往都是下屬子公司使用 的產(chǎn)品品牌 ,在 90 年代通過整合公司最新的研究成果 , 提升為公司的旗幟品牌 。Nivea 公司 的 Nivea 品牌 ,原來是非常成功的護(hù)膚油產(chǎn)品品牌 , 公司發(fā)現(xiàn)該品牌在消費(fèi)者心目中具有關(guān) 懷、 正宗和信任等非常有利的聯(lián)想 。于是 , 從 90 年開始 , 公司以該品牌名稱推出了系列化妝 品 ,從而將其成功地轉(zhuǎn)變?yōu)楣镜幕瘖y品旗幟品牌 。第三 ,創(chuàng)建新品牌 。例如 ,吉列公司依靠 技術(shù)上的突破 ,成功地樹立起 Sensor 品牌 。美國的 Anheuser ν Busch 公司創(chuàng)造了 Eagle 品牌 , 起先主要用在早餐花生醬上 , 然后將之作為戰(zhàn)略性擴(kuò)展的平臺 , 成功地擴(kuò)展到其他快餐食品 上。 ·32 ·
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　　 1 集中力量培育旗幟品牌 　 2 在大幅度削減產(chǎn)品品牌數(shù)量的同時 ,西方跨國公司將品牌建 設(shè)的重點(diǎn)放到了培育具有國際影響力的旗幟品牌上 。著名戰(zhàn)略管理專家哈梅爾和普拉哈拉德 在 《未來大競爭》 一書中 ,形象地將未來企業(yè)的構(gòu)架比做一間房子 : 核心能力是其地基 ,核心產(chǎn) 品和核心技術(shù)是房子的支柱 ,而屋頂則是企業(yè)品牌或旗幟品牌 。他們認(rèn)為 ,旗幟品牌是未來企 業(yè)獲得持久競爭優(yōu)勢的重要來源 。 　　 所謂旗幟品牌就是企業(yè)的主要品牌 ,在企業(yè)的品牌組合中居于較高層次 ,發(fā)揮核心作用 , 是企業(yè)營銷投資的重點(diǎn) 。一般而言 ,旗幟品牌具有很高的知名度和良好的形象 ,顧客聯(lián)想較為 抽象 ,延伸能力強(qiáng) ,可以同時使用在多種產(chǎn)品上 ,起到注釋和推動產(chǎn)品銷售的作用 。一個企業(yè) 可能只有一個旗幟品牌 ,如 Body Shop 、 、 、 Intel Nike Virgin 等公司 ,他們的旗幟品牌就是企業(yè)品 表現(xiàn)得愈加明顯 。所謂雙重傷害效應(yīng)就是指在一個市場中 ,主導(dǎo)品牌往往不僅購買的人多 ,而 且購買頻率也高 。這樣 ,小品牌在市場競爭中就處于十分不利的地位 ,而大品牌的所有者不僅 可以從顧客的品牌忠誠中得到好 ,支持溢價銷售 ,而且更容易獲得分銷商的合作 。第三 ,創(chuàng)建 和維持品牌的費(fèi)用越來越高 ,迫使企業(yè)不得不將重點(diǎn)集中到少數(shù)品牌上 。營銷專家認(rèn)為 ,現(xiàn)在 ( 要在北美及歐亞顧客中奪得顯著的 “印象占有率”包括知名度 、 信譽(yù) 、 親和力和范圍等四個方 ( 面) ,需要約 10 億美元的廣告費(fèi)用”哈梅爾和普拉哈拉德 ,1998) 。第四 ,日本和韓國等亞洲國

牌 ; 也可以同時擁有幾個旗幟品牌 ,例如吉列公司的 Gillette 、 Sensor 、 、 Gel Series 等 。 　　 西方跨國公司培育旗幟品牌的動因主要有以下幾個方面 。第一 ,市場的全球化導(dǎo)致不同 國家消費(fèi)者生活方式和消費(fèi)偏好的趨同 ,加之媒體的國際化 ,企業(yè)可以用同樣的品牌 、 以類似 的方式在不同國家銷售同一產(chǎn)品 ,取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益 。第二 ,雙重傷害效應(yīng) ( Double J eopardy)

家跨國公司的興起為歐美企業(yè)提供了新啟示 。作為國際市場上的后起之秀 ,亞洲國家的跨國 公司在品牌建設(shè)上采取了自上而下的策略 ,集中力量重點(diǎn)建設(shè)少數(shù)品牌 ,然后用同一品牌推出 不同產(chǎn)品 。這種方法使得亞洲的跨國公司在較短的時間內(nèi)創(chuàng)造出一批具有良好聲譽(yù)的 、 可以 與歐美企業(yè)抗衡的國際品牌 。 　　 培育旗幟品牌的做法各公司雖各有側(cè)重 ,但大致包括三種方式 。第一 ,老品牌的再生 。例 如吉列品牌 。在整個 80 年代 ,分散的廣告宣傳使得吉列成為廉價 、 、 藍(lán)色 塑料剃須產(chǎn)品的代名 詞 ,盡管銷售量不小 ,但毫無品牌優(yōu)勢可言 。之后 ,公司改變戰(zhàn)略 ,將吉列品牌重新定位 ,品牌 主題設(shè)立為 “男人的最佳選擇”并將之作為全球通用的一致表達(dá) ; 取消了地方性的產(chǎn)品廣告預(yù) , 算 ,集中力量宣傳吉列品牌 ,再配之以技術(shù)上的突破 ( 如感應(yīng)剃須技術(shù)) ,幾年內(nèi)將吉列從分散 的、 地方性的低價 “暢銷” 產(chǎn)品品牌轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)國際潮流的生活方式品牌 “吉列” 。第二 ,提升明



列” 所代表的含義 ,依靠 “吉列” 的聲譽(yù)幫助其產(chǎn)品成功地被顧客接受 。這種雙品牌策略在 “吉 列” “感應(yīng) ( Sensor) ” 推出 系列時 , 取得了巨大成功 , 并且很快使吉列在全球樹立起一個良好的 新形象 。第二 , 在產(chǎn)品品牌中含有旗幟品牌 。例如 , 雀巢公司在許多產(chǎn)品品牌前面都加上 “Nes” 這個字頭 ,如 Nescafe ( 咖啡) 、 Nestea ( 茶) 和 Nesquik ( 奶昔) 等 ,這樣使雀巢在推出眾多產(chǎn) 品的同時 ,可以利用雀巢的知名度和良好信譽(yù)帶動產(chǎn)品銷售 ,同時也強(qiáng)化了雀巢品牌的市場地 位 。90 年代中期 ,雀巢已經(jīng)成為全球 10 大最有價值的品牌之一 。3M 公司在其新戰(zhàn)略中也采 取了這種方法 ,在推出產(chǎn)品時 ,采用 3M 加上通用產(chǎn)品名稱或已有產(chǎn)品品牌名稱的方法 。企業(yè) 品牌和產(chǎn)品品牌相互支持 ,相得益彰 。近年來 ,部分企業(yè)還借助外部資源 ,締結(jié)品牌戰(zhàn)略聯(lián)盟 。 例如 ,計算機(jī)制造企業(yè)在 90 年代推行的 Intel Inside 計劃 。 　　 在一項對歐美跨國公司所做的調(diào)查中發(fā)現(xiàn) ,90 年代采用企業(yè)品牌主導(dǎo)或企業(yè)品牌注釋策 略的越來越多 ,而使用孤立的產(chǎn)品品牌的情況越來越少 。在被調(diào)查的企業(yè)中 , 雖然有 75 %的 企業(yè)仍然在使用獨(dú)立產(chǎn)品品牌策略 ,但是涉及的產(chǎn)品種類只占 19 % 。即便是采用這種策略 , 包裝上往往也出現(xiàn)企業(yè)的名稱 (Laforet and Saunders ,1999) 。 二、 將企業(yè)品牌作為整合內(nèi)部資源的紐帶

　　 1 注重品牌間的合作和配合 　 3 在品牌組合中 ,不同層次的品牌具有不同的功效 。旗幟品 牌知名度大 ,能夠向公眾傳遞企業(yè)的經(jīng)營理念 ,反映企業(yè)的實(shí)力和信譽(yù) ,有助于吸引消費(fèi)者的 注意力和增強(qiáng)購買信心 ; 產(chǎn)品品牌易于表達(dá)產(chǎn)品的具體功能和特色 ,傳達(dá)產(chǎn)品的獨(dú)特賣點(diǎn) 。如 ·33 ·
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果巧妙地將不同品牌的特點(diǎn)有機(jī)結(jié)合 ,在旗幟品牌與產(chǎn)品品牌之間建立適當(dāng)?shù)穆?lián)系 ,使它們能 夠相互支持和促進(jìn) ,就可以收到事半功倍的效果 。 　　 近年來 ,西方跨國公司越來越注重品牌間的合作和配合 ,主要的做法有兩種 。第一 ,雙品 牌策略 ,或合作品牌策略 ( Co ν branding) 。即在促銷時 , 同時使用兩種品牌 。吉列公司就是 一個典型例子 。它把公司的旗幟品牌 “吉列” 的主題設(shè)為 “男人的最佳選擇”并且把這個主題 , 和 “吉列”這個名稱印制在其所有的產(chǎn)品包裝上 。當(dāng)它為產(chǎn)品做廣告時 , 突出其旗幟品牌 “吉

　　 當(dāng)今消費(fèi)者不僅僅關(guān)心產(chǎn)品 ,而且也越來越關(guān)注提供產(chǎn)品的組織 ,他們希望所購買的任何 產(chǎn)品背后都有一個值得信賴的組織 。在購買決策中 ,消費(fèi)者對企業(yè)作為一個整體的感知越來 越重要 。正如英國的品牌專家 King ( 1991) 指出的那樣 ,企業(yè)品牌將成為重要的識別標(biāo)志 。也 就是說 ,消費(fèi)者在選擇時 ,并不那么看重產(chǎn)品或服務(wù)給他們提供的功能性利益 ,而是更多地考 慮他們選擇產(chǎn)品或服務(wù)前對公司人員的評價 ,他們的技能 、 態(tài)度 、 行為 、 風(fēng)格 、 語言 、 環(huán)保意識 , 是否為他人著想 ,交流模式和反應(yīng)速度等等 。寶潔公司的前總裁 Ed Artz 也指出 ,現(xiàn)在的消費(fèi) 者希望了解公司 ,而不只是產(chǎn)品 。一項對美國消費(fèi)者的大型調(diào)查發(fā)現(xiàn) ( Keller 1998 ) , 89 %的 被調(diào)查者認(rèn)為 ,企業(yè)的聲譽(yù)常常決定他們購買哪家的產(chǎn)品 ;71 %的被調(diào)查者說 ,他們對一個企 業(yè)越了解 ,他們對其的感覺就越好 。由此可見 ,消費(fèi)者不僅是選產(chǎn)品 ,也在選企業(yè) 。要在強(qiáng)手 云集的市場競爭中脫穎而出 ,企業(yè)需要擁有特色鮮明的企業(yè)品牌 。 　　 企業(yè)品牌是企業(yè)價值觀的體現(xiàn) ,是企業(yè)對社會的一種承諾 ,也是企業(yè)全過程的總體反映 。 與產(chǎn)品品牌不同 ,企業(yè)品牌表達(dá)了企業(yè)存在的理由 ,代表了企業(yè)獨(dú)特的組織目的 。企業(yè)品牌形 象的樹立離不開企業(yè)內(nèi)部全體員工的不懈努力和各個部門的通力合作 ; 同時 ,特色鮮明 、 強(qiáng)大 的企業(yè)品牌也有助于企業(yè)整合內(nèi)部資源 ,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略 。 　　 在西方企業(yè)中 ,傳統(tǒng)上將品牌看成是識別產(chǎn)品的標(biāo)識或符號 ,品牌的功能主要是簡化購買



決策和降低選購成本 ,因此 , 品牌管理往往局限于對外宣傳和形象管理 ( Aaker ,1996 ;Bert hon 等 ,1998 ;Mitchell ,1999) 。近年來 ,越來越多的企業(yè)開始重視品牌的內(nèi)部作用 , 將企業(yè)品牌與 戰(zhàn)略 、 領(lǐng)導(dǎo)相結(jié)合 ,把企業(yè)品牌視為整合內(nèi)部資源和調(diào)動員工積極性的激勵工具 。法國著名品 牌專家 、 巴黎高等商業(yè)學(xué)校 ( HEC) 教授 Kapferer ( 1997 ) 指出 “品牌管理應(yīng)該是涉及企業(yè)資源 , 和所有職能的過程 ,應(yīng)集中到戰(zhàn)略意圖上 ,以便創(chuàng)造差別化 。只有調(diào)動企業(yè)內(nèi)部所有創(chuàng)造附加 價值的源泉 ,才能超過競爭對手 。 ” 　　 1 利用企業(yè)品牌激發(fā)員工的熱情和自豪感 　 1 品牌不是一個簡單的符號 , 它是一種承諾 , 是企業(yè)在日常營銷活動 、 每項企業(yè)決策和每次顧客接觸中都需要恪守的承諾 。品牌承諾決定 預(yù)算和調(diào)解糾紛 。如果公司中的每個人都知道什么是企業(yè)的品牌承諾 ,知道他們將根據(jù)對于 該承諾的投入取得相應(yīng)的報酬和處罰 ,那么 ,政治權(quán)術(shù)和勾心斗角就會消失 ( Gregory , 1997 ) 。 世界著名企業(yè)品牌大都有著鮮明的品牌承諾 ,并在企業(yè)內(nèi)外得到很好的溝通 ,為社會和企業(yè)員 工認(rèn)可與接受 ( 見表 1) 。 表1 部分世界著名企業(yè)品牌 　　 員工是品牌的建設(shè)者 ,也是顧客評價企業(yè)品牌的要素 ( 特別是對于服務(wù)企業(yè)) 。企業(yè)的品 牌承諾表達(dá)了企業(yè)的使命和戰(zhàn)略目標(biāo) ,并為員工確立了努力的方向 。成功的企業(yè)品牌讓人感 到自豪和驕傲 ,可以激發(fā)員工的熱情和干勁 ,增強(qiáng)組織的凝聚力 ,并為新的組織成員提供行為 導(dǎo)向 。 　　 隨著企業(yè)近年來的組織變革 ,組織結(jié)構(gòu)越來越趨于扁平化和分權(quán) ,在地理上更加分散 ,個 人獲得了更大的自主權(quán) 。與以往相比 ,企業(yè)不可能用傳統(tǒng)的控制手段 ,如組織科層 、 、 制度 預(yù)算 等 ,將大家攏在一起 。企業(yè)的粘合力越來越變得思想化和軟性化 。不過 ,人們?nèi)匀挥邢Ｍ麣w屬 于他們感到自豪的群體的基本人類需要 ,他們需要指導(dǎo)性的價值觀來賦予工作和生活以意義 , 他們需要與他人聯(lián)系 。他們希望明確他們?yōu)橹⻊?wù)的組織意味著什么 。企業(yè)品牌體現(xiàn)出來的 組織價值觀正好可以成為連接員工和企業(yè)的紐帶 。成功的企業(yè)品牌 ,可以讓員工作為社會成 ·34 ·
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員感到自豪 ,作為個人熱情投入工作 。營銷專家 ( Macrae ,1999) 將之稱為企業(yè)品牌的 2 P 效應(yīng) , 即自豪感 ( Pride) 和激情 ( Passion) �？煽诳蓸穭傂度蔚那翱偛� Robert Gozeuta 也曾指出 , 可口 可樂公司比其他公司創(chuàng)造價值多的根本原因在于 “正直的員工致力于建立公司的信譽(yù) 。在可 , 口可樂公司工作是一種挑戰(zhàn) ; 不是謀生 ,而是一種信仰” 。 　　 1 以品牌承諾為龍頭調(diào)整內(nèi)部機(jī)制 　 2 切實(shí)履行品牌承諾需要具備適宜的內(nèi)部機(jī)制 。品 牌承諾決定了產(chǎn)品設(shè)計 、 信息系統(tǒng)的構(gòu)造和業(yè)務(wù)過程的開發(fā)與管理 。在這方面 ,美國大通曼哈 頓銀行的例子很典型 。該銀行于 1996 年與化工銀行合并 ,經(jīng)過認(rèn)真的研究 ,新銀行提出了名 為 PIFER 的品牌承諾 。P 代表個性化 ( Personalized) ,即理解顧客的需要 ; I 指信息化 ( Informa2 tive) ,為顧客提供制定決策所需要的信息 ; F 表示靈活性 ( Flexible) , 即滿足顧客的特殊需要 ; E 是專家化 ( Expert ) ,反映銀行在世界金融服務(wù)方面的專長 ; R 是責(zé)任感 ( Responsible) ,指保證員 工全身心投入來使得顧客完全滿意 。為了將 PIFER 落到實(shí)處 ,銀行一方面加強(qiáng)向內(nèi)部員工的 宣傳 ,另一方面開始了為期三年的內(nèi)部機(jī)制調(diào)整 ,包括業(yè)務(wù)流程 、 產(chǎn)品組合和銷售方式等 。例 如 ,為了履行了解顧客的承諾 ,銀行開發(fā)了一體化的大型顧客信息系統(tǒng) ,把從顧客與銀行接觸 的各個渠道獲得的信息匯總 。另外 ,銀行還調(diào)整了績效獎酬制度 , 將管理人員 20 %的獎金與
PIFER 的實(shí)施情況掛鉤 。銀行認(rèn)識到 ,一線員工的行動決定了顧客的品牌經(jīng)歷 。為了促進(jìn)各

部門的協(xié)調(diào)和合作 ,成立了整個銀行的品牌委員會 。該委員會由各業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人組成 ,他 們各自對自己所屬的業(yè)務(wù)部門與 PIFER 的整合負(fù)責(zé) 。這個品牌委員會由銀行高級管理委員 會直接領(lǐng)導(dǎo) 。 　　 1 將企業(yè)品牌作為整合業(yè)務(wù)組合的紐帶 　 3 按照基于資源的企業(yè)戰(zhàn)略理論 ,企業(yè)的業(yè)務(wù)擴(kuò) 當(dāng)年美國市場最佳產(chǎn)品 。收購后 ,Pharmacia 面臨著重大挑戰(zhàn) 。于是 , 公司制定了盡快確立市 場領(lǐng)導(dǎo)地位的新戰(zhàn)略 ,并將該戰(zhàn)略具體表述為品牌愿景 Pharmacia 生產(chǎn)的 Nicorette 將是戒煙 “ 產(chǎn)品市場上領(lǐng)先的國際品牌”同時制定了相應(yīng)的品牌主題 , “助您度過困難時期” 。與此同時 , ( 醫(yī)生和藥店 ) 的溝通 。公司用品牌來表述戰(zhàn)略 , 用 Pharmacia 這個企業(yè)品牌加強(qiáng)對專業(yè)市場 并通過品牌導(dǎo)向來協(xié)調(diào)內(nèi)部資源和調(diào)動與激發(fā)員工的干勁 。 ·35 ·
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張應(yīng)該以核心能力的有效利用為基礎(chǔ) 。也就是說 ,企業(yè)核心能力有效發(fā)揮作用的范圍規(guī)定了 企業(yè)擴(kuò)張的邊界 。作為企業(yè)的一種核心能力 ,著名的企業(yè)品牌也可以發(fā)揮連接業(yè)務(wù)組合紐帶 的作用 ,作為企業(yè)業(yè)務(wù)擴(kuò)張的基礎(chǔ) 。 　　 維珍公司 ( Virgin) 是英國最大的非上市公司 。該公司最早經(jīng)營航空客運(yùn) , 后來業(yè)務(wù)領(lǐng)域 不斷擴(kuò)展 ,到 20 世紀(jì) 90 年代末其業(yè)務(wù)范圍涉及航空客運(yùn) 、 、 、 、 音樂 商店 可樂 金融服務(wù) 、 制片和 鐵路運(yùn)輸?shù)榷鄠€領(lǐng)域 。在許多人看來 ,如此龐雜的業(yè)務(wù)組合 ,很難取得成功 。然而 ,事實(shí)讓人 們打消了疑慮 。該公司的總裁是有 20 世紀(jì)英國最偉大企業(yè)家之稱的 Richard Branson 。他認(rèn) 為 ,雖然看上去業(yè)務(wù)龐雜 ,但實(shí)際上形散而神不散 ,維系公司不同業(yè)務(wù)的紐帶就是維珍這一企 業(yè)品牌 ,是這一品牌的良好聲譽(yù)及其表現(xiàn)出來的質(zhì)量 、 創(chuàng)新 、 快樂和低價的品牌特性 。公司的 所有業(yè)務(wù)均體現(xiàn)了這些品牌特性 ,同時 ,這些品牌特性也是公司選擇進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的主要依

據(jù) ,是企業(yè)擴(kuò)張的基礎(chǔ) 。 　　 1 企業(yè)品牌與組織戰(zhàn)略的結(jié)合 　 4 企業(yè)品牌可以作為組織戰(zhàn)略生成的基本出發(fā)點(diǎn) 。瑞典 Pharmacia Nicorette 公司的經(jīng)驗充分說明了企業(yè)品牌在組織戰(zhàn)略中的作用 ( Urde , 1999 ) 。 1990 年 ,Pharmacia 收購了瑞典的一家小企業(yè) AB L EO 公司 , 同時也獲得了對方出色的產(chǎn)品 —— — Nicorette 尼古丁口香糖 ,這是全球第一種戒煙產(chǎn)品 , 曾在 1984 年被美國 《財富》 雜志評為


三、 建立多層次 、 靈活的品牌管理體制 　　 長期以來 ,由美國寶潔公司于 1931 年首創(chuàng)的品牌經(jīng)理制一直是西方跨國公司普遍采用的 “標(biāo)準(zhǔn)的” 品牌管理模式 。在這種體制下 ,品牌管理集中在基層 ,企業(yè)為每一個品牌安排一位品 牌經(jīng)理 ,由其負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)有關(guān)品牌的各項活動 ( Low 等 ,1994 ) 。這種品牌管理體制在隨后的半 個多世紀(jì)內(nèi)發(fā)揮了很大作用 , 但是其缺陷在近來表現(xiàn)得越來越明顯 。1994 年 , 英國 《經(jīng)濟(jì)學(xué) 家》 雜志曾發(fā)表了題為 《品牌經(jīng)理制的終結(jié)》 一文 ,對品牌經(jīng)理制的弊端進(jìn)行了尖銳的批評 。 　　 品牌經(jīng)理制的主要缺陷表現(xiàn)在以下幾個方面 。首先 ,競爭有余而合作不足 。在這種體制 下 ,企業(yè)把品牌決策權(quán)分散地授予基層管理者 ,而品牌之間缺乏必要的合作和協(xié)調(diào)機(jī)制 。這樣 常常導(dǎo)致各品牌經(jīng)理不遺余力地爭奪企業(yè)資源 ,各品牌業(yè)務(wù)相互重疊 。其次 ,極易產(chǎn)生短期行 為 。最后 ,品牌管理缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃和領(lǐng)導(dǎo) 。處于組織基層的品牌經(jīng)理其權(quán)限十分有限 ,他們 既缺乏制定戰(zhàn)略性 、 跨職能決策的長期觀點(diǎn)也缺乏必要的權(quán)力和技能 。因此 ,這種分散的品牌 管理方式雖然有利于激勵品牌經(jīng)理的積極性 ,但是由于缺乏必要的合作機(jī)制和統(tǒng)一規(guī)劃 ,往往 導(dǎo)致企業(yè)資源浪費(fèi)和品牌管理的失控 ,從而使企業(yè)失去競爭優(yōu)勢 。 　　 有鑒于此 ,西方跨國公司在 90 年代紛紛調(diào)整其品牌管理體制 ,積極探索新的品牌管理模 式 �？傮w上看 ,隨著組織結(jié)構(gòu)的扁平化和權(quán)力下放 ,品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)的品牌數(shù)量增加 。越來越多 的品牌經(jīng)理管理至少三個品牌 ,在消費(fèi)者服務(wù)和工業(yè)領(lǐng)域 ,要同時負(fù)責(zé)五個以上品牌 ,企業(yè)也 積極提倡品牌經(jīng)理間的合作和信任 ( Hankinson and Cowking ,1997 ) �？煽诳蓸� 、 高露潔 、 雀巢 等公司都建立了企業(yè)范圍的品牌管理機(jī)構(gòu) ,通常由一名高級副總裁掛帥 ( Keller ,1998 ) 。IBM 公司專門成立了一個小組 ,負(fù)責(zé)有關(guān)品牌的事宜 。 　　 在品牌經(jīng)理制的鼻祖寶潔公司 ,其品牌管理體制在近年也發(fā)生了顯著變化 ( Keller ,1998) , 其中一個重要變化是設(shè)置產(chǎn)品類別管理層 ( Category Management ) 。從 20 世紀(jì) 80 年代末和 20 世紀(jì) 90 年代初公司開始推行新的制度 。為了減少企業(yè)內(nèi)部各品牌之間的競爭 , 加強(qiáng)與力 量日漸強(qiáng)大的零售商之間的合作 ,在公司所屬的 40 個產(chǎn)品類別中 ,每個類別任命了一名總經(jīng) 理 ,并賦予其利潤責(zé)任 。由他們管理同類產(chǎn)品品牌 ,以使同類產(chǎn)品中各品牌所做的營銷努力能 夠相互配合 。類別管理被認(rèn)為能較好地解決內(nèi)部的協(xié)調(diào)問題 , 增進(jìn)效益 。20 世紀(jì) 90 年代以 來 ,類別管理在西方企業(yè)中日益盛行 ,特別是在消費(fèi)品行業(yè) 。 　　 由此可見 ,雖然西方跨國公司并沒有完全取消品牌經(jīng)理的設(shè)置 ,而且各企業(yè)變革的力度和 步伐也不盡相同 ,但是 ,從總體上看 ,其品牌管理逐步向多層次的靈活的管理體制演變 。重視 不同管理層次參與品牌管理 ,彼此進(jìn)行分工協(xié)作 ,并賦予其不同的職責(zé)和任務(wù) 。這種初見端倪 的品牌管理體制的構(gòu)架如表 2 所示 ,可以分為三個層次 。 表2 新的品牌管理體制

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　　 產(chǎn)品品牌管理層 —— — 這是品牌管理的最低層次 , 由各產(chǎn)品品牌經(jīng)理組成 。他們的任務(wù)是 了解顧客對品牌的看法 ,搜集信息 ,然后會同公司其他職能部門 ( 包括產(chǎn)品開發(fā) 、 制造 、 營銷和 銷售等) ,將它們轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品開發(fā)和過程設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn) 。此外 ,在營銷部門的協(xié)助下 ,負(fù)責(zé)推廣和 宣傳所管理的品牌 。 　　 類別品牌管理層 —— — 這個層次的產(chǎn)品類別經(jīng)理負(fù)責(zé)考察公司所屬品牌間的邊界和相互關(guān) 系 ,發(fā)揮協(xié)調(diào)作用 。任何成功的品牌經(jīng)理都內(nèi)在地極力設(shè)法拓寬其品牌的范圍 ,以便爭奪貨架 空間 ,擴(kuò)大銷售 。如果不加管理和控制 ,必然會導(dǎo)致公司各品牌間相互重復(fù) 、 自相殘殺 。類別 經(jīng)理要確保公司品牌間避免出現(xiàn)過度競爭 。類別經(jīng)理更重要的作用是 ,管理品牌組合間的投 資 ,合理分配資源 ,以便將所屬品牌覆蓋不同的渠道 。此外 ,還要負(fù)責(zé)建立與中間商的關(guān)系 。 　　 企業(yè)品牌管理層 —— — 這是品牌管理的最高層次 ,負(fù)責(zé)品牌建設(shè)的總體規(guī)劃和布局 ,構(gòu)建合 理的品牌組合 ,界定不同層次品牌應(yīng)該發(fā)揮的作用 ,著重企業(yè)品牌和旗幟品牌的管理 ,創(chuàng)立強(qiáng) 有力的企業(yè)形象 。將品牌建設(shè)與企業(yè)的總體戰(zhàn)略相結(jié)合 ,注重發(fā)揮企業(yè)品牌的導(dǎo)向作用 ,整合 企業(yè)內(nèi)部資源和價值鏈上的各個環(huán)節(jié) ,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值的最大化和企業(yè)的盈利性成長 。 四、 結(jié)束語 　　 本文從品牌組合 、 品牌功能和品牌管理體制等三個方面 ,對近年來西方跨國公司品牌管理 的戰(zhàn)略性調(diào)整進(jìn)行了分析 。從品牌組合看 ,西方跨國公司為了適應(yīng)全球化帶來的挑戰(zhàn) ,加緊構(gòu) 建和諧的品牌組合 ,大舉精簡產(chǎn)品品牌數(shù)量 ,著力培育旗幟品牌 ,重視發(fā)揮品牌間的協(xié)同作用 ; 在品牌功能上 ,不再把品牌僅僅看成是對外宣傳的工具 ,企業(yè)開始注重品牌的內(nèi)部作用 ,將其 作為整合企業(yè)內(nèi)部資源來滿足顧客需求的紐帶 ,作為激勵員工和規(guī)范員工行為的重要手段 ; 從 品牌管理體制上 ,突破了傳統(tǒng)的品牌經(jīng)理制的束縛 ,開始建立多層次 、 靈活的品牌管理體制 。 　　 目前 ,我國企業(yè)正致力于創(chuàng)建國有名牌和世界級品牌的偉大事業(yè) ,在品牌建設(shè)方面已經(jīng)取 得了初步成效 。但總的來看 ,我國企業(yè)的品牌管理還處于起步階段 。品牌組合凌亂 ,品牌建設(shè) 缺乏細(xì)致的戰(zhàn)略規(guī)劃 ,品牌管理制度不健全等問題還相當(dāng)普遍 。西方跨國公司在品牌管理方 面的經(jīng)驗對我們不無借鑒意義 。我們應(yīng)積極吸收國外的成功經(jīng)驗 ,創(chuàng)造適合我國環(huán)境的品牌 管理模式 ,加快名牌事業(yè)的進(jìn)程 。

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  本文關(guān)鍵詞：論西方跨國公司品牌管理的戰(zhàn)略性調(diào)整，，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。