本文關(guān)鍵詞：我國(guó)高科技企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)品牌管理研究，，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

2009年第11期 山東社會(huì)科學(xué) No.11 總第171期 SHANDONGSOCIALSCIENCES GeneralNo.171

我國(guó)高科技企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)品牌管理研究

李 欣 王興元

(山東大學(xué)管理學(xué)院,山東濟(jì)南 250100)

[摘要] 隨著經(jīng)濟(jì)全球一體化的深化,我國(guó)高科技企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)行為將會(huì)越來(lái)越多。我國(guó)高科技企業(yè)實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)品牌管理存在的問(wèn)題:對(duì)自身品牌國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的判斷存在偏差;跨國(guó)并購(gòu)中品牌資產(chǎn)轉(zhuǎn)移障礙較大;跨國(guó)并購(gòu)后采用的品牌組合失誤;跨國(guó)并購(gòu)后品牌整合及形象提升力度不夠等。我國(guó)高科技企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)品牌管理應(yīng)采取的對(duì)策:明確品牌并購(gòu)目的,加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)研分析,適度擴(kuò)大并購(gòu)目標(biāo)品牌的選擇范圍;實(shí)施跨國(guó)品牌并購(gòu)應(yīng)做好品牌組合規(guī)劃;采取多種手段,努力提升品牌形象與競(jìng)爭(zhēng)力等。

[關(guān)鍵詞] 高科技企業(yè);跨國(guó)并購(gòu);品牌管理[中圖分類(lèi)號(hào)]C931

[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A

[文章編號(hào)]1003)4145[2009]11)0098)04

一、引言

進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái),發(fā)達(dá)國(guó)家的產(chǎn)業(yè)升級(jí)和跨國(guó)公司歸核化浪潮給我國(guó)高科技企業(yè)實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)帶來(lái)難得的機(jī)遇。2001年,TCL收購(gòu)德國(guó)的施奈德電器、華立并購(gòu)飛利浦的半導(dǎo)體業(yè)務(wù);2003年,京東方并購(gòu)現(xiàn)代的TFT-LCD業(yè)務(wù);2004年,TCL收購(gòu)法國(guó)湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特的移動(dòng)電話業(yè)務(wù),以及聯(lián)想收購(gòu)IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù);2005年,海爾競(jìng)購(gòu)美泰,明基收購(gòu)西門(mén)子;2007年,華為競(jìng)購(gòu)3Com;到2008年,又傳出中興打算并購(gòu)MOTO的消息。歸納起來(lái),我國(guó)高科技企業(yè)從事跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)大致有以下幾個(gè)特點(diǎn):

一是并購(gòu)的主要目的是擴(kuò)大市場(chǎng)份額,或者繞開(kāi)貿(mào)易壁壘。不管是聯(lián)想、TCL,還是明基均在國(guó)內(nèi)飽受產(chǎn)能過(guò)�；蛐枨蟛蛔愕睦_。這些企業(yè)希望能通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng),獲得更大的發(fā)展空間。追求這些短期目標(biāo)的結(jié)果往往是在并購(gòu)中急功近利,缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃。最典型的就是TCL,一口氣吃下了幾個(gè)歐洲大品牌,消耗了大量資金,收獲的卻是歐洲業(yè)務(wù)的連年虧損。TCL總裁李東生頗有感慨地提醒那些正在尋求跨國(guó)并購(gòu)的企業(yè):前期的調(diào)研和分析非常重

¹要,對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和自身能力要有充分的估計(jì),決不能急于求成。

加上缺乏核心技術(shù),品牌資產(chǎn)較低,支付現(xiàn)金的多少便成為并購(gòu)協(xié)議能否達(dá)成的唯一籌碼。

三是并購(gòu)的對(duì)象都集中在發(fā)達(dá)國(guó)家,品牌知名度很高。中國(guó)高科技企業(yè)進(jìn)入第三世界國(guó)家的時(shí)候,多是采用直接投資或合資的方式。例如,華為在2008年以前,除對(duì)港灣網(wǎng)絡(luò)這一/準(zhǔn)關(guān)聯(lián)單位0進(jìn)行過(guò)并購(gòu)之外,其余均采取合資的方式。但在進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家時(shí),由于我國(guó)企業(yè)的品牌形象和原產(chǎn)國(guó)形象均不佳,所以不得已采取并購(gòu)知名品牌的方式,希望借此得到消費(fèi)者的認(rèn)可。但出于意識(shí)形態(tài)等方面的考慮,這種并購(gòu)面臨的阻力非常大。

四是并購(gòu)的對(duì)象都是國(guó)外經(jīng)營(yíng)不善或者由于戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)變而放棄的企業(yè)。除非經(jīng)營(yíng)方向發(fā)生重大變革,企業(yè)一般不愿意將自己盈利的部門(mén)掛牌出售。因此,中國(guó)企業(yè)重金購(gòu)得的高科技品牌企業(yè)往往負(fù)債累累,盈利能力較差。例如IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)在聯(lián)想接手之前的3年半里已累計(jì)虧損近10億美元,西門(mén)子手機(jī)在賣(mài)給明基之前也已虧損5億歐元,而湯姆遜、施耐德同樣是風(fēng)燭殘年。由于長(zhǎng)期虧損,這些高科技企業(yè)的研發(fā)投入嚴(yán)重不足,導(dǎo)致其技術(shù)優(yōu)勢(shì)并不明顯,研發(fā)人員也大量流失,企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新能力受到很大影響。

五是并購(gòu)后未充分使用收購(gòu)來(lái)的品牌。前面羅列的各項(xiàng)收購(gòu),在絕大多數(shù)時(shí)候,并購(gòu)方原有品牌都處于絕對(duì)主導(dǎo)地位,有的甚至完全擯棄了收購(gòu)來(lái)的品牌。聯(lián)想在收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)時(shí),在協(xié)議中雖然規(guī)定擁有IBM品牌5年的

二是并購(gòu)的主體大多不具備核心技術(shù)。我國(guó)參與跨國(guó)并購(gòu)的高科技企業(yè),大多缺乏自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。他們更多地是把進(jìn)口的核心部件和本土的電子元器件組裝在一起銷(xiāo)往各地,這使得本土高科技企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中處于被動(dòng)地位,再

*收稿日期:2009-03-09

作者簡(jiǎn)介:李 欣,男,山東大學(xué)管理學(xué)院博士研究生;

王興元,男,山東大學(xué)管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師。

基金項(xiàng)目:本文受?chē)?guó)家自然科學(xué)基金項(xiàng)目(70872062)資助。

¹橡子:5TCL與聯(lián)想并購(gòu)得失比較 李東生反思與柳傳志心得6,5第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)6,2006年1月4日。

  本文關(guān)鍵詞：我國(guó)高科技企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)品牌管理研究，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。