績效考核是現(xiàn)代企業(yè)對員工最有效的管理工具,它不僅可以引導(dǎo)和激勵(lì)員工,還可以提高企業(yè)績效。如何設(shè)置科學(xué)、合理的考核體系,成為現(xiàn)今很多企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。同時(shí),藥品具有的專業(yè)性強(qiáng)及需求剛性等特點(diǎn),也無形中增加了醫(yī)藥行業(yè)營銷工作的難度。因此,基層營銷人員的績效考核,逐漸成為每個(gè)醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)亟待提升優(yōu)化的重要內(nèi)容。本論文的主要研究目的,是分析找出A公司針對基層營銷人員所施行的績效考核體系的現(xiàn)存問題,并提出相應(yīng)的優(yōu)化建議,使其適應(yīng)公司的新戰(zhàn)略目標(biāo)和管理水平。本文的研究內(nèi)容主要分為三大模塊:相關(guān)基礎(chǔ)理論分析、A公司現(xiàn)行績效考核體系的問題探析、新績效考核體系的構(gòu)建和流程優(yōu)化。具體而言,論文首先對近年來績效考核的相關(guān)研究成果進(jìn)行了系統(tǒng)的回顧與評價(jià),并基于公司的實(shí)際情況進(jìn)行了崗位分析;隨后基于平衡記分卡的四個(gè)維度,設(shè)計(jì)調(diào)查問卷,選取A制藥公司基層營銷人員為研究對象,就基層營銷人員的績效考核指標(biāo)和流程的現(xiàn)存問題進(jìn)行了描述性統(tǒng)計(jì)和深入分析。接著論文在國內(nèi)外績效考核理論的基礎(chǔ)上,對A公司績效考核的現(xiàn)狀進(jìn)行了深入的調(diào)查研究,并結(jié)合A制藥公司的實(shí)際情況,借助平衡記分卡的思想,對現(xiàn)有的績效考核指標(biāo)進(jìn)行擴(kuò)充,隨后通過專家... 

【文章來源】：蘭州交通大學(xué)甘肅省

【文章頁數(shù)】：96 頁

【學(xué)位級別】：碩士

【部分圖文】：

A制藥公司基層營銷人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)

蘭州交通大學(xué)工商管理碩士(MBA)學(xué)位論文-35-A公司現(xiàn)行績效考核指標(biāo)體系最大的問題，一方面是，指標(biāo)設(shè)置過于單一，只考慮到財(cái)務(wù)指標(biāo)，對員工的個(gè)人學(xué)習(xí)提高沒有起到應(yīng)用的促進(jìn)效果，同時(shí)，也沒有設(shè)置相應(yīng)激勵(lì)進(jìn)行企業(yè)運(yùn)營效率的改進(jìn)，長此以往，企業(yè)發(fā)展將停滯不前，A公司將會(huì)失去與其他同類成長企業(yè)抗衡的能力，無法實(shí)現(xiàn)可持續(xù)經(jīng)營。另一方面，指標(biāo)權(quán)重分配不均衡。A公司較為重視眼下可獲得利潤，指標(biāo)偏重當(dāng)前周期的計(jì)劃完成度與銷量，而忽視了企業(yè)的回款額和銷售增長率。相對而言，這兩個(gè)指標(biāo)具有一定的戰(zhàn)略性和長期性�；乜铑~在一定程度上代表了企業(yè)的現(xiàn)金流的質(zhì)量，較低的回款率將不利于企業(yè)的正常運(yùn)營，而銷售增長率可以體現(xiàn)出企業(yè)未來可持續(xù)的能力，如果一個(gè)企業(yè)長期保持較低的銷售增長率，那該企業(yè)的內(nèi)部情況一定有需要改進(jìn)之處，企業(yè)才能永葆競爭的活力。②基于調(diào)查問卷的指標(biāo)體系的預(yù)分析A制藥公司為地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、醫(yī)藥醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展做出了重要貢獻(xiàn)。但隨著市場競爭的不斷增加，該企業(yè)當(dāng)前的績效考核方法仍需不斷完善，以適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的需要。通過對A制藥公司SX省事業(yè)X部的考核現(xiàn)狀進(jìn)行分析，結(jié)合問卷調(diào)研，發(fā)現(xiàn)該公司基層營銷人員績效考核體系存在如下問題：a財(cái)務(wù)維度圖3.3績效考核指標(biāo)財(cái)務(wù)維度的描述性統(tǒng)計(jì)

A制藥公司基層營銷人員績效考核體系優(yōu)化研究-36-從調(diào)查結(jié)果可看出，該企業(yè)有超過半數(shù)（57.24%）的基層營銷人員無法完成其當(dāng)期被安排的任務(wù)，約三分之一（31.03%）的員工剛好完成其當(dāng)期的營銷任務(wù)。從部門營銷收入的視角來分析，發(fā)現(xiàn)各有三分之一的員工認(rèn)為該企業(yè)的營銷收入呈持平和小幅增長的態(tài)勢，有約五分之一的員工（18.62%）認(rèn)為部門績效呈下滑趨勢。由此可看出，該企業(yè)營銷部門的員工大多對其公司的營銷績效持悲觀意見。追根溯源，該企業(yè)財(cái)務(wù)考核指標(biāo)的設(shè)置缺乏員工的認(rèn)同和參與。展開來講，一方面，公司在制定財(cái)務(wù)考核指標(biāo)、分值和權(quán)重時(shí)，缺乏對具體崗位的了解，制定的考核目標(biāo)與實(shí)際情況存在差距，因而設(shè)計(jì)出的考核指標(biāo)不合理，使員工普遍感到任務(wù)難以完成或壓力很大。加之任務(wù)的下達(dá)是在該區(qū)域去年?duì)I銷量的基礎(chǔ)上不斷上浮，面對著競爭日益激烈的市場環(huán)境，基層營銷人員普遍認(rèn)為績效考核目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的困難很大，任務(wù)分配不公平，這在一定程度上降低了基層營銷人員對企業(yè)的忠誠度和歸屬感。另一方面，公司在進(jìn)行考核體系的設(shè)置時(shí)，忽略了員工的主觀能動(dòng)性在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)過程中的重要作用，員工對業(yè)績的普遍悲觀，在一定程度上導(dǎo)致了部分人員流失，以及在工作時(shí)的消極心態(tài)。b客戶維度圖3.4績效考核指標(biāo)客戶維度的描述性統(tǒng)計(jì)

【參考文獻(xiàn)】：
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本文編號：3509907