本文關(guān)鍵詞：中美人力資源開發(fā)績效考核的比較研究，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

　 21 卷 　 3 期 第 第 　 2003 年 6 月

科　 　 　 　 　 學(xué) 管 理 研 究
SCIEN TIF IC 　 MANA GEM EN T 　 RESEARCH

Vol. 21 　 . 3 No J un. 2003

中美人力資源開發(fā)績效考核的比較研究
高　 勇
(

天安保險(xiǎn)股份有限公司 ,上海 　 200120)

　　 摘要 : 與國際發(fā)達(dá)國家企業(yè)的績效考核相比 ,目前我國大多數(shù)企業(yè)在績效考核方面仍存在一些 問題和誤區(qū) 。本文通過對中美兩國績效考核制約因素及兩國目前所實(shí)行的績效考核體系的比較研 究 ,在找出我國企業(yè)目前主要存在誤區(qū)的前提下 ,認(rèn)為我們要正視不足向先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí) ,但由于績 效管理的特殊性 ,在借鑒學(xué)習(xí)過程中 ,切忌生搬硬套外國的經(jīng)驗(yàn) ,要結(jié)合我國的文化背景及企業(yè)實(shí) 際開發(fā)出適合我們自己的績效考核方案 ,進(jìn)而不斷提升企業(yè)的市場競爭力 。 關(guān)鍵詞 : 比較研究 ; 人力資源 ; 績效考核 中圖分類號 :C96 　　 文獻(xiàn)標(biāo)識碼 :A 　 文章編號 :1004 - 115X ( 2003) 03 - 0113 - 05

The Comparison study of t he performance evaluation between CHINA and U . S. A

　　 Abstract :There are still exist some problems and misunderstanding in most of corporations in our
nation ,comparing to t he Performance Evaluation of t he developed count ries in t he world. On t he basis of founding t he main misunderstanding in our corporations ,via t he comparison st udy of t he rest rict fac2 tors and t he executive PE (performance evaluation) system now between China and American ,t his pa2 per gives t he conclusion t hat we should envisage our shortage and learn f rom t he advanced experiences at first . But t hinking of t he particularity of t he performance management , during t he course of t he ticularity of t he corporations ,We should research t he project of performance evaluation of our own and keep on improving t he market competition of t he corporations in our count ry.

　　 人力資源開發(fā)績效考核 , 是我國人力資源管理

領(lǐng)域中最棘手的問題之一 , 如何建立和完善員工績 效考核體系 ,是我國企業(yè)人力資源管理與開發(fā)工作 中的當(dāng)務(wù)之急 。我國企業(yè)的績效考核改革 , 應(yīng)該既 是一個將西方現(xiàn)代企業(yè)制度吸收的實(shí)踐 , 又是一個 適應(yīng) “以人為本” 的現(xiàn)代企業(yè)管理革命 , 它不是一蹴 而就的神話 ,而是艱難的比較 、 學(xué)習(xí) 、 吸收和應(yīng)用的 過程 。

Ξ

learning ,we should avoid t he mistake of rote learning. Combining our cult ure background and t he par2

　　Key words :Comparison St udy ; Human Resource ; Performance evaluation

美國是 “科學(xué)管理的故鄉(xiāng)” 在人力資源管理領(lǐng) ,

域中 ,美國已形成了一套相對成熟的體系 ,而我國目 前仍處于引進(jìn)模仿與摸索實(shí)踐階段 。對于中國企業(yè) 來說 ,美國的績效考核情況究竟如何 ? 中美績效考 核在哪些方面存在差異 ? 我國究竟該如何辯證地認(rèn) 識美國的績效考核理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來完善我國的績 效考核 ,首先就應(yīng)該分析中美兩國在績效考核中異 同 ,以更好地發(fā)揮他山之石 、 洋為中用的作用 。

Ξ

收稿日期 :2003 — — 03 25 ) 作者簡介 : 高 　 ( 1976 — ,男 ,同濟(jì)大學(xué)博士研究生 ,研究方向 : 技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理 。 勇

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1　 中美績效考核的制約因素比較
績效考核 ,歷來與分配結(jié)合在一起 ,無論對于中 國企業(yè)還是美國企業(yè)的管理 , 它都是一把名副其實(shí) 的雙刃劍 。它與員工的切身利益緊密相連 , 唇齒相 關(guān) ,如果操作得當(dāng) ,它可以成為調(diào)動員工工作積極性 的最有效手段之一 ; 如果企業(yè)在實(shí)施績效考核時稍 有不慎 ,就會導(dǎo)致不公與不滿 , 降低企業(yè)士氣和績 效 。但是 ,完全客觀和精確的績效考核幾乎是不可 能的 ,績效考核自身的局限性就是原因之一 。 11111 　 時空的局限性 。無論企業(yè)對員工的哪一個 方面進(jìn)行考核 ,其形成與表現(xiàn)都充滿了主體活動的 全部空間和時間 , 布滿在與其交往的所有人群的行 為和工作活動之中 。因此 , 績效考核的范圍越全面 越好 ,越充分越好 。然而 ,人們處理信息的能力是有 限的 ,要求任何一個考核者去把握被考核者的全部 特征和形成過程都是不可能的 。作為主管或考核 者 ,能直接與被考核者接觸在一起的時間非常有限 , 尤其是那些流動性較大的企業(yè)或部門 , 每個人工作 和生活的時空總是相互錯開的 。在這種情況下 , 考 核者想根據(jù)有限的觀察作出全面準(zhǔn)確的評判 , 顯然 是十分困難的 。 11112 　 量化的困難 �，F(xiàn)代績效考核正在盡量借助 量化手段 ,采用現(xiàn)代統(tǒng)計(jì)分析和計(jì)算機(jī)技術(shù)提高考 把量化作為提高考核現(xiàn)代化和科學(xué)化的手段 , 是必 不可少的 。然而 ,人的活動是高度復(fù)雜的 ,有的指標(biāo) 可以直接量化 ,有的則不能 ,在實(shí)際管理工作中要對 全部信息一一量化是不可能的 。 11113 　 主觀因素的影響 。考核是一項(xiàng)人對人的活 動 ,其誤差主要是主觀誤差 。所以考核的誤差控制 , 實(shí)際上是力求客觀化的過程 , 但由于考核的基本環(huán) 節(jié)要由人去操作 , 去判斷 , 考核者所持有的價值觀 念、 、 分析 判斷能力和心情等都具有主觀性 , 從而使 得這一過程無法完全消除主觀因素的影響 。
112 　 績效考核的外部和企業(yè)制約因素 111 　 績效考核自身的制約因素

經(jīng)濟(jì)運(yùn)行體制 、 科學(xué)技術(shù)水平 、 法律法規(guī)和社會文化 倫理等方面的制約 。但綜合而言 , 我國的績效考核 在政治約束和社會倫理制約上表現(xiàn)得更加明顯 , 而 美國的績效考核在法律上的制約相對表現(xiàn)得更突 出。 人是社會活動中的人 , 對人的評判離不開社會 倫理 ,考核的標(biāo)準(zhǔn) 、 方法和考核結(jié)果的處理都必須符 合社會倫理 。在我國 , 績效考核尤其重視考核結(jié)果 要服眾 ,避免造成負(fù)面影響 ; 而美國則特別重視法律 的判決 ,作為一個 “法律叢林” 國家 ,考核不公正必然 帶來報(bào)酬的不公 , 報(bào)酬的不公就會觸及有關(guān)法律的 問題 。在美國 ,民權(quán)法案中規(guī)定對人員進(jìn)行考核時 , 不得因當(dāng)事人的年齡 、 性別 、 種族 、 國籍等因素不同 而有歧視性行為 ,企業(yè)在實(shí)施人員考核時 ,必須保證 其客觀性和公正性 ,避免卷入法律糾紛中 。 企業(yè)中人為因素的制約表現(xiàn)在 : 員工績效考核的關(guān)鍵 。領(lǐng)導(dǎo)的重視將帶來人財(cái)物的 支持和他們的親自參與 。大多數(shù)美國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者十 分重視對員工的績效考核 ,考核者在經(jīng)過培訓(xùn)后 ,依 靠科學(xué)的測評方法對員工的工作行為作嚴(yán)格的分析 與評價 。這不僅是強(qiáng)化積極工作行為 、 糾正消極工 作行為的手段 ,更是決定員工獎懲 、 去留和晉升的主
11211 　 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者 。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的重視和支持是 11212 　 員工的理解與合作態(tài)度 。根據(jù)研究 ,工會是

要依據(jù) 。它充分體現(xiàn)了美國企業(yè)所奉行的能力主 義 。雖然我國很多企業(yè)的管理者重視并且認(rèn)真對待 考核 ,但也有相當(dāng)一部分領(lǐng)導(dǎo)對績效考核的強(qiáng)大管 理作用認(rèn)識不足 ,比較單方面強(qiáng)調(diào)員工的工作努力 。 在不少企業(yè)中 ,對員工的考核評語 ,上級領(lǐng)導(dǎo)層層有 權(quán)修改結(jié)果 ,高層領(lǐng)導(dǎo)容易從個人情感出發(fā) ,直接插 手基層事務(wù) ,考核者也會感到?jīng)]有實(shí)權(quán)而喪失責(zé)任 傾向 ,走上層路線 ,導(dǎo)致企業(yè)正常秩序的破壞 。 感 ;員工則會認(rèn)為直接上級沒有權(quán)威而產(chǎn)生不服從

核的效率和效果 , 以控制主觀性 , 增加可觀性 、 可比 性和綜合性 。如果只是把考核停留于個人的主觀印 象中或表述于語言文字中 , 這種音像或語言文字的 信息載體形式既限制了考核者對它們的把握和分析 的容量 ,又增大了綜合的難度與比較的難度 。因此

美國企業(yè)內(nèi)抵制考核的第一力量 。工會中大多數(shù)人 認(rèn)為資歷在人員考核中應(yīng)占最大權(quán)重 , 而企業(yè)實(shí)際 樣 ,所以導(dǎo)致工會對考核工作不予合作 。美國的員 上的考核活動選用的指標(biāo)和分配的權(quán)重往往不是這 工有時也不愿意接受考核 , 他們害怕得不到有力的 評判 ,怕暴露自己的缺點(diǎn)和弱點(diǎn) ,他們因此對考核懷 有敵意 。而我國有一些企業(yè)員工誤解考核目的 , 認(rèn) 為考核是領(lǐng)導(dǎo)的事而不關(guān)心考核工作 , 而且他們對 報(bào)復(fù)的感覺 ,因此不能很好配合考核工作的開展 。 考核往往懷有一種敵意和偏見 , 容易產(chǎn)生被整和被

績效考核涉及面廣 , 需要考慮多方面的因素 。 作為一項(xiàng)復(fù)雜的綜合性管理活動 , 中美兩國的績效 考核必然都會受到如社會制度 、 主流政治意識形態(tài) 、

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2　 美國的績效考核體系
外部環(huán)境和企業(yè)因素不僅是對績效管理的制 約 ,實(shí)質(zhì)上它們還是現(xiàn)行績效考核的指導(dǎo) ,是它們促 成了一些績效考核的觀念 、 手段和方法 。中美兩國 企業(yè)的外部環(huán)境存在絕對的差異 , 必然形成不同的 績效考核體系 。 美國的績效考核體系相對來說比較成熟和完 善 。美國的企業(yè)界和 HR 學(xué)者認(rèn)為績效考核僅僅是 含義更廣泛的績效管理的一個組成部分 �？冃Ч芾� 系統(tǒng)首先規(guī)定工作標(biāo)準(zhǔn) , 即對每一項(xiàng)工作確定其數(shù) 量和質(zhì)量指標(biāo) ,然后根據(jù)不同的考核對象選擇不同 的考核者 、 考核時機(jī) 、 頻率以及考核項(xiàng)目和方法 , 力 求做到全面 、 、 。在美國頗為流行的績效管 客觀 及時 理系統(tǒng)一般包括如下要項(xiàng) : 這是企業(yè)績效管理的起點(diǎn) 。為了制定績效計(jì) 劃 ,企業(yè)的管理者會與員工一起討論員工的工作內(nèi) 容、 績效標(biāo)準(zhǔn) 、 工作原因 、 工作時限 、 員工決策權(quán)力 等 。這些內(nèi)容以書面形式確定下來 , 成為年度員工 計(jì)劃 。 212 　 績效考核 企業(yè)按照績效計(jì)劃中通過討論確定的績效標(biāo) 準(zhǔn) ,收集所需的信息和數(shù)據(jù) ,并對員工的績效進(jìn)展進(jìn) 行監(jiān)控 。依據(jù)收集的數(shù)據(jù)來檢驗(yàn)績效計(jì)劃的執(zhí)行 , 發(fā)現(xiàn)問題 ,并提出改進(jìn)的建議 。在績效考核結(jié)束后 , 企業(yè)還要進(jìn)行績效診斷 ,以識別個人 、 部門或整個企 業(yè)績效問題的真實(shí)原因并輔助員工進(jìn)行開發(fā)自身潛 能、 提高績效的輔導(dǎo) 。 213 　 流行的 360 度評價法
214 　 平衡記分卡 211 　 績效計(jì)劃

績效考核評價指標(biāo)既包含財(cái)務(wù)指標(biāo) , 同時又通過客 戶滿意度 、 內(nèi)部經(jīng)營程序及組織的學(xué)習(xí)與成長等非 財(cái)務(wù)指標(biāo)來補(bǔ)充非財(cái)務(wù)指標(biāo) , 并由這些處在因果關(guān) 系鏈上的非財(cái)務(wù)指標(biāo)共同作為公司 “未來財(cái)務(wù)績效 的驅(qū)動器” 。這些財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的考核指標(biāo)都來源 于企業(yè)的戰(zhàn)略 ,是對他們自上而下進(jìn)行分解的結(jié)果 , 這樣 ,在戰(zhàn)略與目標(biāo)之間就形成了一個雙向的形成 與改進(jìn)循環(huán) 。平衡記分卡為企業(yè)提供了一種創(chuàng)新的 績效考核系統(tǒng)框架 , 同時也為企業(yè)的戰(zhàn)略管理與績 效考核之間建立系統(tǒng)的聯(lián)系提供了思路與方法 , 使 績效考核體系成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的組成部分 。 總之 ,美國目前的企業(yè)一般運(yùn)作較為成熟 ,大多 數(shù)美國企業(yè)都建立了科學(xué)的績效管理系統(tǒng) , 當(dāng)系統(tǒng) 中的環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題時 , 借助績效管理系統(tǒng)可及時加 以改進(jìn)并呈現(xiàn)出以下四個突出的特點(diǎn) : 一是重視績 效考核的系統(tǒng)性 ; 二是重視績效考核過程的員工參 與 ; 三是重視績效考核對員工發(fā)展的作用 ; 四是重視 主管的考核培訓(xùn) 。

3　 我國的績效考核體系及其存在的問題和

誤區(qū)
　　 綜合來講 ,目前我國企業(yè)中常見的績效考核系 統(tǒng)有三種 : 崗位規(guī)范 ,目標(biāo)管理和內(nèi)部承包 。 311 　 崗位規(guī)范 規(guī)章 、 、 制度 紀(jì)律等行為規(guī)范是一個組織得以生 存、 發(fā)展的基本條件 ,似乎不是僅僅隸屬于績效考核 的內(nèi)容 ,但是由于在一些企業(yè)中 ,由于行為結(jié)果無法 測量 ,或由于群體的行為成果無法在成員間分配 ,使 得個人行為結(jié)果的測量發(fā)生困難 , 組織就用崗位規(guī) 范的遵守情況來作為績效考核的主要方法 。
312 　 目標(biāo)管理

即運(yùn)用主管考核 、 自我考核 、 同行考核 、 下級考 核、 客戶考核等包含外部和內(nèi)部的各種來源 ,收集有 關(guān)員工工作的各種反饋 , 然后全面客觀地得出對員 工的綜合評價 。但該方法占用的時間多 , 費(fèi)用也比 較高 。 平衡記分卡是美國哈佛商學(xué)院教授羅伯特? ? S 卡普蘭和美國復(fù)興戰(zhàn)略集團(tuán)總裁戴維? ? P 諾頓在對 美國績效考核方面處于領(lǐng)先地位的 12 家公司進(jìn)行 為期一年的項(xiàng)目研究后提出的績效考核指標(biāo)設(shè)定的 思想和方法 。其核心思想是通過財(cái)務(wù) 、 、 客戶 內(nèi)部經(jīng) 營過程 、 學(xué)習(xí)與成長四個指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果 關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡 , 實(shí)現(xiàn)績效考核 — 績效改 進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施 — 戰(zhàn)略修正的目標(biāo) 。平衡記分卡的

即將美國管理學(xué)院彼得? 德魯克所提出的目標(biāo) 管理理論引入到企業(yè)的內(nèi)部績效管理中來 , 有針對 性地設(shè)置公司中長期目標(biāo)和短期目標(biāo) ,長至三五年 , 短至一周一日 ,并將目標(biāo)層層落實(shí) ,使每項(xiàng)指標(biāo)都有

明確的責(zé)任人 、 目標(biāo)值和完成時間進(jìn)度并以此作為 績效管理的主要指標(biāo)體系 。 313 　 內(nèi)部承包 在我國國有企業(yè)體制改革的過程中 , 承包制曾 一度成為普遍使用的方法 。盡管現(xiàn)在承包制的弊端 已顯現(xiàn)出來 ,但它還不能被完全取代 。承包制有兩 方面含義 : 一是企業(yè)對國家的承包 ,二是企業(yè)內(nèi)部承 包 。執(zhí)行承包制的國營大中型企業(yè)的任務(wù)在很大程 度上將 “上包” “下包” 通過內(nèi)部承包制確保企 引向 ,

　　　　　　　　　　　　　　　 　 　 　 　 　 　　　　　　　　　　　　　　　 21 卷 科 學(xué) 管 理 研 究 第 116 業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的全面實(shí)現(xiàn)和承包指標(biāo)的完成 。內(nèi)部承 包制主要包括四方面內(nèi)容 : 指標(biāo)體系的建立 、 承包指 標(biāo)基數(shù)的核定 ,工效掛鉤辦法的選擇及承包結(jié)果的 考核兌現(xiàn) 。這四方面內(nèi)容決定了內(nèi)部承包制既是一 種全面管理方法 ,又是一種績效考核方法 。 以上三種績效考核方法在我國的企業(yè)中得到了 普遍運(yùn)用 ,曾在特定的歷史階段取得了一定的經(jīng)濟(jì) 效益 。但是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)改革的深化 , 這 些方法的問題日益暴露 ,已不能適應(yīng)新形勢的需要 。 它們過多關(guān)注員工現(xiàn)在是否遵守行為規(guī)范 , 是否實(shí) 現(xiàn)既定目標(biāo) ,而忽略了未來的發(fā)展和變化 。這些方 法是判斷型的 , 而非發(fā)展型的 。其考核結(jié)果不足以 與員工晉升 、 提薪 、 獎勵 、 調(diào)動 、 培訓(xùn)等掛鉤 , 也無法 實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的人員信息反饋機(jī)制和人員 行為約束與激勵機(jī)制 �？冃Э己俗鳛� HR 管理的一 個核心內(nèi)容 ,我國很多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到了其重要性 , 并在績效考核的工作上投入了較大的精力 。但目前 許多企業(yè)的績效考核工作仍存在很大誤區(qū) , 暴露了 嚴(yán)重問題 。據(jù)中國社會調(diào)查事務(wù)所統(tǒng) 計(jì) , 1993 — 1998 年 ,國企人才流失占全部人才流失的 6319 % , 考核的定位是績效考核的核心問題 。所謂考核 的定位其實(shí)質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題 , 績效考核工作的管理目標(biāo)是什么 。定位的不同必然 帶來實(shí)施方法上的差異 , 進(jìn)而直接影響到考核的實(shí) 施 。對績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明 確的目的 ,僅僅是為了考核而進(jìn)行考核 ,這樣做的結(jié) 果通常是考核流于形式 ,考核結(jié)束后 ,考核的結(jié)果不 能充分利用起來 ,耗費(fèi)了大量的時間和人力物力 ,結(jié) 果卻不了了之 。除此之外 , 由于對績效管理的精神 與認(rèn)知了解不同 , 企業(yè)的績效考核都是以過去的表 現(xiàn)為基準(zhǔn) ,而忽略了前瞻性的發(fā)展 。 誤區(qū)二 : 企業(yè)文化不健康 。 每個企業(yè)都聲稱非常重視人才 , 但是在觀察企 業(yè)實(shí)際上的運(yùn)作后就會發(fā)現(xiàn) , 很多企業(yè)中有發(fā)言權(quán) 的都是那些職位比較高的人 , 底下的員工基本上沒 有表達(dá)意見的機(jī)會 , 這不是好的企業(yè)文化 。一個企 業(yè)沒有好的文化 , 也就不可能有一個良好的績效考 核 。任何一位有思想 、 有抱負(fù)的真正的人才 ,都不愿 意在這樣的一個環(huán)境中工作 。 誤區(qū)三 : 績效制度不良 。 有很多公司業(yè)績不錯 , 可是績效管理制度很糟 糕 。員工對企業(yè)的績效管理制度和自己的績效成績 不了解 、 企業(yè)沒有讓員工充分參與績效考核或績效 的結(jié)果和加薪 、 獎金沒有直接的關(guān)聯(lián) 。這種黑箱作 業(yè) ,欠缺溝通 ,是非常大的一個問題 。還有的企業(yè)公 司不是在成立之初就先建立良好的績效管理制度 , 而是隨便應(yīng)用一個績效考核方法而不重視是否適用 就套用所知的現(xiàn)用資料 , 或者是因?yàn)樵谄髽I(yè)自己設(shè) 計(jì)績效考核方法時 , 沒有深入研究企業(yè)的特性與需 要 ,更忽略了內(nèi)部溝通 。當(dāng)這個方法不適應(yīng)已經(jīng)成 長起來的企業(yè)時 ,企業(yè)仍然沿用舊方法 ,或者頭痛醫(yī) 頭 ,腳痛醫(yī)腳 ,使績效考核漏洞百出 ,難以實(shí)行 。 誤區(qū)四 : 績效指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性 。 選擇和確定什么樣的績效考核指標(biāo)是考核中一 個重要的同時也比較難于解決的問題 。一般來說 , 員工的績效中可評價的指標(biāo)一部分應(yīng)該是與其工作 產(chǎn)出直接相關(guān)的 ,也就是直接對其工作結(jié)果的評價 , 美國有的管理學(xué)家將這部分為任務(wù)績效 ; 另一部分 績效指標(biāo)是對工作結(jié)果造成影響的因素 , 但并不是 以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的 , 一般為工作過程中的一 些表現(xiàn) ,通常被稱為周邊績效 。對任務(wù)績效的評價 通常可以用質(zhì)量 、 、 、 、 數(shù)量 時效 成本 他人的反應(yīng)等指 標(biāo)來進(jìn)行評價 ,對周邊績效的評價通常采用行為性 的描述來進(jìn)行評價 。這樣就使得績效考核的指標(biāo)形 成了一套體系 , 同時也可以操作化地評價 。而在我 國很多企業(yè)現(xiàn)行的績效指標(biāo)中 , 在任務(wù)績效方面往 往僅從經(jīng)營指標(biāo)去衡量 ,過于單一化 ,很多指標(biāo)沒有 囊括進(jìn)去 。而在周邊績效中 , 所采用的評價指標(biāo)多 為評價性的描述 ,而不是行為性的描述 ,評價時多依 賴評價者的主觀感覺 ,缺乏客觀性 。 誤區(qū)五 : 考核周期的設(shè)置不盡合理 。 目前我國企業(yè)的績效考核往往是一年一次或半 年一次 ,而事實(shí)上 , 從所考核的績效指標(biāo)來看 , 不同 的績效指標(biāo)需要不同的考核周期 。對于任務(wù)績效的 指標(biāo) ,可能需要較短的考核周期 ,例如一個月 。這樣 做的好處是 : 一方面 , 在較短的時間內(nèi) , 考核者對被 考核者在這些方面的工作產(chǎn)出有較清晰的記錄和印 象 ,如果都等到年底再進(jìn)行考核 ,恐怕就只能憑借主 觀的感覺了 ; 另一方面 ,對工作的產(chǎn)出及時進(jìn)行評價 和反饋 ,有利于及時地改進(jìn)工作 ,避免將問題一起積 攢到年底來處理 。對于周邊績效的指標(biāo) , 則適合于 在相對較長的時期內(nèi)進(jìn)行考核 ,例如半年或一年 ,因 為這些關(guān)于人的表現(xiàn)的指標(biāo)具有相對的穩(wěn)定性 , 需

而績效考核的不合理 ,是人才流失的重要原因之一 。 通過對上海等多家企業(yè)績效考核方案的考察及 比較分析 ,我們認(rèn)為我國績效考核之所以存在諸多 問題主要是因?yàn)榇嬖谝韵抡`區(qū) : 誤區(qū)之一 : 對考核定位的模糊與偏差 。

第 3 期 　 　　　　　　　　　　　 中美人力資源開發(fā)績效考核的比較研究 　 　　　　　　　　　　　 117 較長時間才能得出結(jié)論 ,不過 ,在平時應(yīng)進(jìn)行一些簡 單的行為記錄作為考核時的依據(jù) 。 短 ,目前我國大多數(shù)企業(yè)的績效考核體系仍存在許 多問題和誤區(qū) 。美國的績效管理代表了當(dāng)今世界上 先進(jìn)的管理水平 , 通過從美國引入績效管理的一些 理論與方法 ,對提高我國的管理實(shí)踐有一定的借鑒 意義 ,但我們要注意這樣一個特殊的問題 : 對人的管 理與其他的管理不同 , 復(fù)雜的社會經(jīng)濟(jì)文化背景對 管理的影響極大 , 不同的民族有不同的思想觀念和 行為習(xí)慣 ,需要不同的管理方式 ,只有兩者很好地相 互耦合 ,才能取得成功 。因此 ,在充分認(rèn)識我國目前 較低的績效管理水平的前提下 , 在學(xué)習(xí)外國的先進(jìn) 管理經(jīng)驗(yàn)時 ,我們不能簡單地照搬而只能借鑒他們 的成功經(jīng)驗(yàn) ,立足于我國的國情及企業(yè)的實(shí)際情況 , 科學(xué)地建立適合我們自己的人力資源管理理論和體 系 ,促進(jìn)員工的積極性 、 主動性和創(chuàng)造性的不斷提 高 ,進(jìn)而不斷增強(qiáng)我國企業(yè)的市場競爭力 。 參考文獻(xiàn) : 〔 〕　 1 張一弛編著 1 人力資源管理教程 [ M ] 1 北京 大學(xué)出版社 ,1999 年 9 月出版 〔 〕 吳洪偉著 1 人力資源開發(fā)的概念辨析 [J ] 1 中 2 　 國人才 ,2001 年 ( 6) 〔〕 5 鄒輝文 , 陳德棉等 . 高科技項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)投資的風(fēng) 險(xiǎn)分布研究 [J ] 1 預(yù)測 ,2002 , ( 4) 〔〕 6 王戰(zhàn)營 , 谷建全 . 高科技術(shù)產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資研究 [ M ] 1 中國科技出版社 ,2000 年 6 月 〔〕 7 李啟明 ,申立銀 . 風(fēng)險(xiǎn)管理中的風(fēng)險(xiǎn)效應(yīng) - 行為 決策模型及分析 [J ] 1 系 統(tǒng) 工 程 理 論 與 實(shí) 踐 , 2001 , ( 10)

4　 結(jié)論
管理是一種文化現(xiàn)象 , 任何管理的形成都必須 以其特定的文化背景為基礎(chǔ) , 如行為科學(xué)管理以人 文文化為基礎(chǔ) , 科學(xué)管理以科學(xué)文化為基礎(chǔ) 。更為 重要的是 ,一個完整的管理理論的提出 ,必須有特定 的管理哲理為指導(dǎo) , 否則便難以形成自己獨(dú)特的理 論體系 ; 而且 ,構(gòu)成管理理論的許多要素 , 本身就來 自于原有的文化 。實(shí)踐證明 : 一種管理理論最終能 否取得成功 ,并不取決于其選擇的具體內(nèi)容和方法 是什么 ,而是取決于這種內(nèi)容和方法同特定的文化 背景與傳統(tǒng)的耦合程度 ,績效管理也是如此 。 通過對中美績效考核體系及不同的企業(yè)外部環(huán) 境和企業(yè)人文環(huán)境制約的比較分析我們可以看出 : 我國與美國的績效考核無論是從理論上 , 還是實(shí)踐 上 ,都存在著很大差異 , 起源于 18 世紀(jì)的美國績效 考核的實(shí)踐是伴隨著資本主義的發(fā)展而發(fā)展的 , 其 考核理論也隨著美國的管理理論的提出而不斷精 深 。我國的績效考核雖然歷史源遠(yuǎn)流長 , 給我們當(dāng) 代的績效考核留下了不少有益的思想和啟示 , 但同 時也給我們深深的打下了許多封建主義思想的烙 印 ,加之我國確立社會主義市場經(jīng)濟(jì)的時間還非常

( 上接第 112 頁) 　 我國當(dāng)前為了加快風(fēng)險(xiǎn)投資促進(jìn)

高新技術(shù)事業(yè)發(fā)展的步伐 , 采取了一系列的措施如 減免或減低該類企業(yè)的所得稅 、 提供無息貸款等 ,這 些措施改善了風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境 , 從而降低了風(fēng)險(xiǎn)投資的風(fēng) 險(xiǎn)約束效應(yīng) ,增加了風(fēng)險(xiǎn)投資者對風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn) 誘惑效應(yīng) 。因此說 , 風(fēng)險(xiǎn)效應(yīng)平衡點(diǎn)實(shí)際上是決策 者所能接受的最大風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài) ,在此狀態(tài)基礎(chǔ)上 ,任何 可以減小或控制風(fēng)險(xiǎn)因素的措施都可以增加風(fēng)險(xiǎn)誘 惑度 ,減小風(fēng)險(xiǎn)約束度 ,從而提高決策者接受該狀態(tài) 下風(fēng)險(xiǎn)的信心 。 參考文獻(xiàn) : 〔〕 1 Bygrave W D , Timmons J A. Vent ure capital of
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