本文關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院行政人員績效考核體系的重構(gòu)，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

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中共浙江省委黨校學(xué)報(bào) 2012 年第 4 期

公立醫(yī)院行政人員績效考核 體系的重構(gòu)
□ 朱曉蕓 何 姍 郁建興 孫 凱

摘要：公立醫(yī)院績效改革是醫(yī)改和事業(yè)單位改革的重要組成部分 ， 而公立醫(yī)院行政人員的 工作效率和服務(wù)質(zhì)量關(guān)系著醫(yī)院的整體管理效能 ， 改進(jìn)醫(yī)院行政人員的績效考核成為公立醫(yī)院 。本文在考察國內(nèi)公立醫(yī)院行政人員績效

考核現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上 ， 借鑒國 績效改革的工作難點(diǎn)之一 360 運(yùn)用合成考評(píng)法、 度評(píng)價(jià)法等人力資源管理方法， 試圖重構(gòu) 內(nèi)外醫(yī)院績效考核的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)， 公立醫(yī)院行政人員的績效考核的基本原則 、 主體、 制度和步驟。 ：公立醫(yī)院； 行政人員； 績效考核 關(guān)鍵詞 中圖分類號(hào)：C939 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1007 － 9092（2012）04 － 0032 － 07 近年來出臺(tái)的新醫(yī)改和事業(yè)單位改革方案都把 公立醫(yī)院績效改革列為重中之重。建立以公益性為 實(shí)行體現(xiàn)崗位績效和 核心的公立醫(yī)院績效考核體系， 分級(jí)分類管理要求的收入分配制度是中央提出的改 革方向。但是， 在中央發(fā)布的有關(guān)公立醫(yī)院績效改革 的文件中， 非醫(yī)務(wù)人員即行政管理人員的績效改革并 未被特別作出制度安排。作為為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和臨床醫(yī) 技等部門提供管理和服務(wù)支持的醫(yī)院行政人員， 其工 忽視 作效率和服務(wù)質(zhì)量關(guān)系著醫(yī)院管理的整體效益， 醫(yī)院行政人員的績效考核將會(huì)影響醫(yī)院整體運(yùn)營的 效率和效益。因此， 重視公立醫(yī)院行政人員績效考核 問題， 重構(gòu)科學(xué)實(shí)用、 適用于公立醫(yī)院行政人員使用 的績效考核指標(biāo)體系和方法， 對(duì)于公立醫(yī)院績效提高 和事業(yè)單位改革順利推進(jìn)具有重要意義。 得到足夠認(rèn)識(shí)和肯定。人們對(duì)行政人員似乎抱有這 樣的偏見， 認(rèn)為行政人員工作缺乏技術(shù)含量 ， 不像醫(yī) 生那樣能產(chǎn)生直接的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。這種偏見造成醫(yī)院 行政人員在醫(yī)院內(nèi)部分配中處于弱勢地位 ， 其表現(xiàn) 之一就是行政人員的收入大大低于臨床一線 。除此 之外， 大多數(shù)醫(yī)院的行政管理部門的績效考核未能 在工資結(jié)構(gòu)上多為基本工資加平 以業(yè)績形態(tài)呈現(xiàn)， “ ， 均獎(jiǎng)， 如此一來 做多做少一個(gè)樣 ” 既沒有獎(jiǎng)勤， 也 由于醫(yī)院套用機(jī)關(guān)行政級(jí)別 沒有罰懶。另一方面， ， 管理制度 執(zhí)行國家工資政策， 實(shí)施向醫(yī)護(hù)人員傾斜 的內(nèi)部分配制度， 醫(yī)院行政人員的職業(yè)發(fā)展道路受 到了限制， 如目前國家工資政策基于專業(yè)技術(shù)職稱 ， 而具備同等學(xué)歷的行政管理人員沒有相應(yīng)的職稱可 以晉升， 或雖有相關(guān)專業(yè)技術(shù)職稱晉升， 但受單位規(guī) ① 不能晉升高級(jí)職稱。 這些制度上的不完善 模限制， 嚴(yán)重影響了行政管理人員的工作主動(dòng)性和積極性 。 有鑒于此， 已有學(xué)者開始研究醫(yī)院行政人員的

一、 公立醫(yī)院行政人員績效考核現(xiàn)狀
長期以來， 醫(yī)院行政人員的重要性和價(jià)值未能

作者簡介： 朱曉蕓， 浙江大學(xué)人事處副處長； 何姍， 浙江大學(xué)公共管理學(xué)院研究生； 郁建興， 浙江大學(xué)公共管理學(xué)院教授； 孫 凱， 浙江大學(xué)人事處副科長。
* 基金來源： 國家社會(huì)科學(xué)基金一般項(xiàng)目， 批準(zhǔn)號(hào) 09CZZ026。 ① ： 》 《中國現(xiàn)代醫(yī)生》 2010 年第 2 期。 ． 劉俊峰 《醫(yī)院行政管理人員薪酬管理的探討 ，

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績效考核問題， 已有醫(yī)院開始著手開展行政部門績 效改革事宜。在其中， 將崗位評(píng)價(jià)與績效考核結(jié)合 起來， 參照 “海氏法 ” 確定崗位評(píng)價(jià)系數(shù)， 再根據(jù)醫(yī) 院的發(fā)展戰(zhàn)略， “平衡計(jì)分卡法 ” 以 做為制定績效考 核指標(biāo)的主要框架， 引進(jìn) 360 度績效考核體系的思 維方法， 形成考核指標(biāo)的主體， 最后再進(jìn)行細(xì)化分解 及量化， 從而構(gòu)建新型的績效考核體系， 是當(dāng)前醫(yī)院 ① 績效考核的熱門做法。 以北京市某公立醫(yī)院為例， 該院將 SMART 原 KPI 則、 績效指標(biāo)、 平衡積分卡等理念引入了職能部 門考核機(jī)制的構(gòu)建之中，融合“綜合目標(biāo)管理 ” 和 “工作任務(wù)評(píng)價(jià)” 兩種方法， 開展了 360 度滿意度測 評(píng)工作。其職能部門的工作績效根據(jù)目標(biāo)管理成績 ② 與各方評(píng)價(jià)所占不同權(quán)重計(jì)算而得。 重慶市某公 從主客 立醫(yī)院則基于崗位績效和平衡計(jì)分卡理念 ， 觀兩方面來綜合考評(píng)。主觀方面采用了各科室述職 與相關(guān)材料佐證的方法， 成立考評(píng)組來進(jìn)行評(píng)查， 同 時(shí)輔以院長對(duì)科室的考評(píng)； 客觀方面， 該院采用了平 衡計(jì)分卡和 360 度績效考核， “上下左右 ” 從 四個(gè)角 臨床醫(yī)技科室對(duì)職能 度（ 即非直管院領(lǐng)導(dǎo)對(duì)科室、 科室、 職能科室對(duì)職能科室、 員工對(duì)個(gè)人的問卷調(diào) ③ 查） 來對(duì)考評(píng)對(duì)象進(jìn)行量化打分。

二、 公立醫(yī)院行政人員績效考核的難點(diǎn)
首先， 管理工作種類繁多、 內(nèi)容復(fù)雜。 在醫(yī)療服務(wù)過程中， 行政人員的工作重點(diǎn)就是 根據(jù)醫(yī)院工作的總體目標(biāo)， 為臨床一線提供后勤保 ④ 障和服務(wù)支撐， 具有較強(qiáng)的服務(wù)性和輔助性。 在 實(shí)際工作中， 醫(yī)院行政人員的工作內(nèi)容繁雜， 以浙江 醫(yī)院官網(wǎng)上公布的 省某三級(jí)甲等公立醫(yī)院 A 為例， 院辦工作職責(zé)即包括協(xié)助院長和副院長完成各種日 常事務(wù)、 會(huì)議組織、 上傳下達(dá)、 計(jì)劃總結(jié)、 文件處理、 印章管理和接待安排等共計(jì) 17 項(xiàng)， 這些工作內(nèi)容比 較復(fù)雜且難以定量， 比如說難以衡量一份報(bào)告究竟 需要幾天時(shí)間才能完成， 寫文件和做接待孰輕孰重， 哪個(gè)工作量大哪個(gè)工作量小也難以比較 。不同科室 有著不同的工作職責(zé)， 雖然這些科室的工作內(nèi)容也 有交叉的地方， 但各科室的主要管理工作是不同的 。 因此， 對(duì)不同層次、 不同職能科室， 如何在績效考核 “ 中提取其 同質(zhì)性” “可比較性” 和 是一大難點(diǎn)。
① ② ③

其次， 臨時(shí)性工作任務(wù)多， 計(jì)劃性不強(qiáng)。 相對(duì)而言， 在日常工作中， 行政人員與本職工作 相關(guān)的臨時(shí)性工作任務(wù)較多， 有些醫(yī)院中某些行政 人員的臨時(shí)性工作甚至占工作量 40% 以上。 在對(duì) A 醫(yī)院黨辦的調(diào)研中， 部門主任就提到該部門有三 分之一是臨時(shí)性工作， 難以列入年初工作計(jì)劃中。 A 醫(yī)院科教部的工作忙碌程度具有階段性， 在項(xiàng)目 申報(bào)時(shí)期的工作量大一些， 而在其它時(shí)間相對(duì)閑一 如果按月度考核的話則不同月度的考核結(jié)果會(huì) 點(diǎn)， 大不相同。另外， 在工作繁忙或臨時(shí)追加工作時(shí)， 部 門內(nèi)往往會(huì)調(diào)動(dòng)部門大部分甚至全部人員開展某項(xiàng) 工作， 很多任務(wù)都是大家一起做， 存在著“分工不分 的情況， 這將增加考核者判斷每個(gè)行政人員在 家” 團(tuán)隊(duì)工作中表現(xiàn)的難度。 再次， 考核指標(biāo)難以選擇。 臨床醫(yī)技人員的工作具體而明確， 在考核時(shí)可 采用出診率、 業(yè)務(wù)收入和手術(shù)次數(shù)等定量指標(biāo)。 與 之相比， 醫(yī)院行政人員的工作內(nèi)容模糊而潛在 ， 其考 核存在著眾多不確定因素和不可控因素 ， 因此， 在行 政人員績效考核指標(biāo)的選擇上目前較多采用定性指 標(biāo)而非定量指標(biāo)。 而定性指標(biāo)又多采用個(gè)人總結(jié)、 科室鑒定、 領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)等主觀描述方法。 有些醫(yī)院嘗 試在運(yùn)用評(píng)分量化表， 但實(shí)踐中的難題是沒有一個(gè) “ 、 可說明和可衡量的標(biāo)準(zhǔn)來區(qū)分何為 優(yōu)秀” “良好 ” “ 。 和 較好 ” 現(xiàn)實(shí)操作中， 考評(píng) 者 往 往 根 據(jù) 主 觀 印 象、 關(guān)系遠(yuǎn)近等因素來考評(píng)， 且還需顧及人情面子 等， 這使得績效考核存在一定的隨意性 ， 人為操縱的 色彩可能較重， 最終導(dǎo)致考核結(jié)果難以服眾。 第四、 考核對(duì)臨時(shí)工的適用性較低。 公立醫(yī)院的某些特殊職能部門， 如后勤部門和 IT 部門為了節(jié)省人力成本會(huì)聘請(qǐng)一些臨時(shí)工。這些 臨時(shí)工每月拿著固定的基本工資， 做多做少， 考核與 否并不影響到其工資收入。比如 A 醫(yī)院后勤管理中 心聘用的臨時(shí)工較多， 而臨時(shí)工的工資結(jié)構(gòu)中只有基 本工資而沒有平均獎(jiǎng)金這一塊， 且基本工資不能扣 減。因?yàn)楣ぷ髁坎慌c工資掛鉤， 在實(shí)際工作中便存在 著臨時(shí)工偷懶少干活， 而正式工工作量大的情況。即 使對(duì)臨時(shí)工施行績效考核， 由于考核結(jié)果并不能反映 到工資上， 績效考核的效果便微乎其微。

： 》 《中國醫(yī)院》 2010 年第 7 期。 ． 陳方予 《醫(yī)院中層干部績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建 ， ： 《醫(yī)院職能部門績效考核機(jī)制的探討 ， 》 《中國病案》 2011 年第 9 期。 白莎琳、劉冰、胡燕生 ： — 朱小玲、 龍攀、 劉憲、 鄭萬會(huì) 《醫(yī)院對(duì)職能科室績效考評(píng)體系建設(shè)新視角——重慶市第九人民醫(yī)院融合崗位績效與平衡計(jì)分卡理念的

》 《中國醫(yī)院管理》 2011 年第 8 期。 實(shí)踐 ， ： 》 《中國醫(yī)藥導(dǎo)報(bào)》 2008 年第 15 期。 ④ 李蜜 《破解醫(yī)院管理人員績效考核難題的探討 ，

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三、公立醫(yī)院行政人員績效考核 方案設(shè)計(jì)的基本原則
基于上述醫(yī)院行政人員績效考核的現(xiàn)狀和難 點(diǎn)， 如何設(shè)計(jì)出一套具有普遍適用性和科學(xué)性的績 效考核方案便是本文的研究重點(diǎn) �？冃Э己朔桨冈O(shè) 計(jì)是一項(xiàng)關(guān)鍵性工作， 它的質(zhì)量好壞直接影響到整 個(gè)績效評(píng)價(jià)的質(zhì)量。 因此， 我們首先提出一些設(shè)計(jì) 評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)需要遵循的基本原則 。 1、 宜粗不宜細(xì)” “ 原則 在績效考核方案設(shè)計(jì)時(shí)， 人們常常強(qiáng)調(diào)考核指 標(biāo)必須細(xì)化、 量化， 具備可操作性， 通常做法是： 對(duì)不 同層次或不同類型的考核對(duì)象采用不同的考核指標(biāo) 體系； 對(duì)不同層次或不同類型考核對(duì)象的評(píng)價(jià)采用 在追求考核指標(biāo)細(xì)化的同 不同的評(píng)價(jià)指標(biāo)。 但是， 時(shí)， 人們卻容易陷入管理“精細(xì)化 ” 陷阱， 比如說一 家企業(yè)的一個(gè)車間的考核指標(biāo)便有 20 多項(xiàng)、 考核標(biāo) 準(zhǔn)就有幾十頁。該企業(yè)希望將所有人所有事都納入 考核， 這樣他們才覺得一切都在掌控之中 。事實(shí)上， 每個(gè)人的關(guān)注重點(diǎn)是有限的， 考核指標(biāo)也不是越多 越好。根據(jù)二 / 八法則， 在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)抓住關(guān)鍵 績效指標(biāo)就行了。 除了在考核指標(biāo)設(shè)計(jì)上要避免過于細(xì)化外 ， 在 原則。 在 考核實(shí)施方案上也應(yīng)遵循“宜粗不宜細(xì) ” 實(shí)踐中， 有些醫(yī)院根據(jù)職能科室之間彼此職能職責(zé) 差異較大、 工作量、 難易度等難以統(tǒng)一量化的特點(diǎn)， 采用一個(gè)科室一個(gè)考核體系、 一套指標(biāo)的評(píng)價(jià)方式， 比如說某公立醫(yī)院后勤管理中心為下屬 7 個(gè)部門各 自制定了一套考核方案， “因地制宜 ” 這種 的做法考 慮到了各部門間的差異， 在一定程度上可以促進(jìn)相 應(yīng)工作的開展， 但因?yàn)榭己藰?biāo)準(zhǔn)的非同一性而使考 評(píng)結(jié)果難以在部門間整合， 也難以讓其它部門的同 盡管 也很重要， 考核 事信服。因此， “個(gè)性化定制 ” 評(píng)價(jià)體系應(yīng)采用統(tǒng)一模板， 運(yùn)用統(tǒng)一指標(biāo)， 由同一班 子采用統(tǒng)一方法進(jìn)行。 2、 宜長不宜短” “ 原則 績效考核周期的長短對(duì)績效考核工作的質(zhì)量高 低有著直接影響。 績效考核周期越短， 考核頻率越 高， 考核的整體質(zhì)量也可能越高， 從而使通過績效考 核獲得的管理效益也得到提升。 但與此同時(shí)， 在考 、 、 。 因此， 核上所投入的人 財(cái) 物總量必然也會(huì)越多 “ 如何平衡 管理效益的提升 ” “考核費(fèi)用的增加 ” 和 是我們?cè)诖_定績效考核周期時(shí)要考慮到的問題 。
①

績效考核周期的確定不能一刀切， 而需要根據(jù) 不同崗位的性質(zhì)特點(diǎn)， 以及考核的投入來選擇確定， 對(duì)于那些在較長時(shí)間內(nèi)才能體現(xiàn)出工作效果的崗位 要避免進(jìn)行頻繁考核�；诠⑨t(yī)院行政職能部門 工作階段 性 和 臨 時(shí) 性 的 特 點(diǎn)， 們 建 議 考 核 周 期 我 “宜長不宜短 ” 以年度考核為主， ， 但是對(duì)崗位角色 ， ， 的履職情況 可定期進(jìn)行考核 并且考核頻率要盡可 能地高。通過及時(shí)有效的考核評(píng)估， 為醫(yī)院職能部 使職能部門的每項(xiàng) 門的整體運(yùn)行提供控制的依據(jù)， 工作和員工的工作都處于受控狀態(tài)， 避免在員工做 出較大偏差后再予以糾偏， 因此對(duì)于后勤等較為特 殊部門， 可選擇半年考核周期， 各職能部門平時(shí)亦可 進(jìn)行簡單的月度自評(píng)考核。 3、 獎(jiǎng)勤少罰懶” “ 原則 讓庸者、 懶者受強(qiáng)壓， 讓能者、 勤者得表彰， 充分 主動(dòng)性， 最大程度發(fā)揮員工 調(diào)動(dòng)員工的工作積極性、 工作潛能與熱情， 是績效考核預(yù)期的“獎(jiǎng)勤罰懶 ” 作 用。嚴(yán)密的績效考核制度盡管可能避免或制止偷懶 行為， 但是制度再完善也不可能無懈可擊 ， 總會(huì)出現(xiàn) 讓一些員工趁機(jī)鉆空子， 變著法 各種各樣的小漏洞， 子尋找偷懶機(jī)會(huì)。 每個(gè)組織可能都有三種人， 一種是勤奮實(shí)干之 人， 這類人是組織的生存基礎(chǔ)。 另一種是不思進(jìn)取 偷懶之人， 這種人是組織不喜歡和不需要的人。 還 屬于可上可下， 可勤可懶的范 有一種是中庸之人， 疇， 這類人是組織的可調(diào)動(dòng)力量。事實(shí)表明， 對(duì)于第 二種員工， 無論你是用“胡蘿卜 ” 來正激勵(lì)還是“大 棒” 來負(fù)激勵(lì)， 都永遠(yuǎn)不可能消除他們的存在。 因 此， 績效考核的合理目標(biāo)應(yīng)該主要放在第一種和第 三種人身上。對(duì)于勤奮的人， 我們要予以獎(jiǎng)勵(lì)， 進(jìn)一 。 對(duì)于中庸之人， 步鼓勵(lì)他們的踏實(shí)肯干 則要盡可 能調(diào)動(dòng)其工作潛力， 讓他們往第一類人靠攏。 對(duì)于 懶惰之人， 予以一定的懲罰但是也不用期望他們會(huì) 做出多大的改變。 4、 整體性” “ 原則 一個(gè)完整的績效管理體系， 應(yīng)該包括績效計(jì)劃、 績效過程觀察與控制、 績效考評(píng)、 績效反饋等四個(gè)環(huán) 環(huán)相扣的方面， 伴之以開放的、 持續(xù)的、 全過程的溝 ， 通 同時(shí)將績效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用于員工的薪資分配 、 培 ① 訓(xùn)、 崗位變動(dòng)、 職務(wù)升遷等。 如何運(yùn)用考核結(jié)果， 直接影響考核的激勵(lì)作用， 一般說來考核結(jié)果常被 用于以下方面：

“績效管理” 》 《科技與生活》2009 年第 1 期。 李軍、 ： 《淺談對(duì)于 汪瓊 的幾點(diǎn)認(rèn)識(shí)與想法 ，

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一是考薪掛鉤， 就是考核結(jié)果與薪資收入并軌， 如依據(jù)年度的考核結(jié)果， 決定工資是否調(diào)劑以及調(diào) 劑的幅度。對(duì)績效較差的員工， 下調(diào)其下年度的工 資， 或者下調(diào)其每月的績效獎(jiǎng)金等。 二是考職掛鉤， 就是利用考核結(jié)果來調(diào)整員工 、 的工作崗位， 使之或“晉升 ” 或“淘汰 ” “工作輪 或 。 換” 通過這樣的工作流動(dòng)， 員工本人的素質(zhì)和能力 能夠與相應(yīng)的工作更好匹配。 三是培訓(xùn)掛鉤�？冃Э己藶樵u(píng)價(jià)個(gè)人優(yōu)缺點(diǎn)和提 高工作績效提供了一個(gè)反饋的渠道。通過分析績效考 核結(jié)果， 可以發(fā)現(xiàn)員工與組織要求的差距，， 從而及時(shí)組 進(jìn)一步開發(fā)員工的潛力和能力。 織相關(guān)的培訓(xùn)教育， 在公立醫(yī)院績效考核方案設(shè)計(jì)中， 我們將考核 。 今后， 為使考 結(jié)果的初步應(yīng)用定在在績效工資上 核的應(yīng)用范圍進(jìn)一步擴(kuò)大， 我們建議著手進(jìn)行公立 醫(yī)院行政人員薪酬體系和職業(yè)規(guī)劃體系的改革 ， 使 之成為一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的整體。 5、 掌握時(shí)機(jī)” “ 原則 一些組織在實(shí)施員工績效考核前 ， 信心十足， 方 案制定也較為完善， 但實(shí)施的效果并不盡人意。 考 核時(shí)機(jī)選擇不佳是一個(gè)重要原因 。 績效考核不是任何組織在任何時(shí)機(jī)都可以進(jìn)行 的， 它的應(yīng)用是組織發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。 在組 織的不同發(fā)展階段， 組織發(fā)展的目標(biāo)、 環(huán)境、 側(cè)重點(diǎn) ， 等有所不同 因此實(shí)施績效考核的必要性和條件等 組織治理往 也不盡相同。比如說在組織初創(chuàng)時(shí)期， 往以人治為主， 對(duì)員工績效考核的必要性便較小 。 而在組織成長期， 實(shí)施績效考核能提高組織各部門 工作效率， 因此組織績效考核便被擺在重要位置 。 簡言之， 并非組織發(fā)展的任何時(shí)候都能實(shí)施績 效考核管理， 處于成長期、 成熟期的組織， 已經(jīng)擁有 完整的組織結(jié)構(gòu)體系和目標(biāo)責(zé)任體系等使績效考核 成為可能的條件， 在這些組織中才能成功開展績效 考核。我國公立醫(yī)院大都是歷史悠久、 發(fā)展成熟的 老醫(yī)院， 正處于進(jìn)行員工績效改革的大好時(shí)機(jī)。 近 年來中央政府的積極推進(jìn)也為公立醫(yī)院行政人員績 效改革提供了政策契機(jī)。 因此， 我們建議有條件的 公立醫(yī)院可著手行政人員績效改革事宜 ， 同時(shí)， 為了 ， 有利于績效考核方案的推行 我們還建議公立醫(yī)院 在工資改革特別是增加工資時(shí)推出方案 。 6、 分類與競爭” “ 原則 在績效考核中存在的一個(gè)問題是由于管理制度 的不健全， 或者是某些領(lǐng)導(dǎo)為了平衡做好人 ， 往往在 “ 績效考核中采取 一刀切 ” 的方式， 如在評(píng)選優(yōu)秀員 工時(shí)可能會(huì)刻意保持各部門的名額比例。 事實(shí)上，

不同部門的員工工作表現(xiàn)不盡相同， 有些部門員工 整體素質(zhì)較高， 名額應(yīng)朝這些部門傾斜， 但為了維持 部門間的平衡， 考核者會(huì)人為地將名額強(qiáng)制平均分 布， 這將影響到整體表現(xiàn)優(yōu)秀的部門的情緒 ， 考核不 僅不能激勵(lì)員工， 反而產(chǎn)生了不易消除的負(fù)面作用 。 “ 為了解決 一刀切” 的問題， 我們認(rèn)為應(yīng)該將競 爭機(jī)制引入績效考核中。這種部門間的競爭以將績 效獎(jiǎng)金分為三檔為基礎(chǔ)， 所有職能部門員工自由自 主申請(qǐng)績效獎(jiǎng)金檔次。在保證各部門基本平衡的基 績效獎(jiǎng)金各檔在各部門所占比例不完全一致 ， 礎(chǔ)上， 亦即某些優(yōu)秀部門獲得高檔次績效獎(jiǎng)金的員工所占 比例可以高于平均水平。在部門間引入此類競爭機(jī) 制， 一方面， 能夠打破考核“一刀切 ” 格局， 形成部門 間你追我趕的工作氛圍， 充分發(fā)揮成員的主動(dòng)性、 創(chuàng) 造性； 另一方面， 通過個(gè)人的申請(qǐng)和競爭的篩選， 可 以讓優(yōu)秀的員工脫穎而出， 同時(shí)也讓大家注意到那 些偷懶的員工， 給其造成一定的壓力。

四、 公立醫(yī)院行政人員績效 考核體系的構(gòu)建
1、 考核主體 行政人員績效考核工作的開展， 關(guān)系到權(quán)力與 因此考核主體設(shè)置是首先需要解決的一個(gè)問 利益， 題。借鑒國內(nèi)外醫(yī)院的先進(jìn)做法， 運(yùn)用 360 度績效 ， 考核方法 我們主張擴(kuò)大考核主體的范圍和類型 ， 即 而從多視角對(duì)員工進(jìn)行綜合績 不局限于科室主任， 效考核， 同時(shí)削弱科室主任在績效考核中的權(quán)重 ， 增 。 另外， 強(qiáng)考核結(jié)果的信度 在考核主體中加入其它 科室主任和臨床醫(yī)技部門代表， 可以督促員工注重 與其它部門同事和服務(wù)對(duì)象的合作， 改善工作態(tài)度 和培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。 長期以來， 醫(yī)院行政人員的考核主體往往局限 于科室主任， 他們難免會(huì)因顧及人情面子等因素而 不能真實(shí)評(píng)價(jià)下屬工作表現(xiàn)， 而且可能將可和工作 重點(diǎn)放在與其他科室爭指標(biāo)等方面。 對(duì)此， 我們建 議成立行政人員績效考核委員會(huì) ， 院長擔(dān)任主任， 分 管行政工作的副院長擔(dān)任副主任 ， 各科室主任、 臨床 醫(yī)技部門的代表、 以及客戶代表等擔(dān)任委員。 績效 考核委員會(huì)負(fù)責(zé)行政人員績效考核方案的實(shí)施 ， 對(duì) 被考核對(duì)象進(jìn)行打分評(píng)級(jí)， 并負(fù)責(zé)最終考核結(jié)果的 審批和員工申述的最終處理等相關(guān)工作。 同時(shí)， 在 ， 每次實(shí)施績效考核時(shí) 可由行政人員自薦組成績效 考核事務(wù)組， 負(fù)責(zé)考核工作中的具體工作， 如安排場 地、 匯總統(tǒng)計(jì)考核評(píng)分結(jié)果、 對(duì)考核工作情況進(jìn)行通 報(bào)、 為每位員工建立考核檔案等。 自薦員工在績效 35

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考核中可以獲得加分， 以此鼓勵(lì)員工的主動(dòng)參與。 為了確保委員會(huì)內(nèi)的各部門主任不會(huì)偏袒本部門員 工， 保證考核的公平性， 在實(shí)踐中可采取實(shí)名投票、 科室主任輪崗等做法。 2、 考評(píng)制度 （ 1） 績效考核結(jié)果分檔 一些醫(yī)院在行政人員績效考核中， 為了體現(xiàn)獎(jiǎng) 勤罰懶精神， 在現(xiàn)有獎(jiǎng)金總額中拿出一定比例獎(jiǎng)金 作為績效獎(jiǎng)金由科室主任在科室員工間重新分配 。 在具體操作上， 這種將某些員工的一部分獎(jiǎng)金抽掉 拿給另一部分員工的做法難免會(huì)傷及員工間的感 情， 也增加了科室主任的工作難度。 為了打破行政 “ 現(xiàn)狀， 同時(shí)也為了顧全員工 人員平均獎(jiǎng)的 大鍋飯” 的情緒， 最好的做法是另撥資金作為績效獎(jiǎng)金 ， 次優(yōu) 做法是在原有獎(jiǎng)金總額中切出一塊 。 我們建議將員工績效考核結(jié)果分為優(yōu)秀 、 良好、 需改進(jìn)三類， 績效考核結(jié)果與績效獎(jiǎng)金系數(shù) （ 即與 。“優(yōu)秀” 平均獎(jiǎng)相乘的系數(shù)） 掛鉤 員工對(duì)應(yīng)績效獎(jiǎng) 金 A 檔， 此類員工比例占 40% ， 獎(jiǎng)金系數(shù)為 1． 15。 “良好” 員工對(duì)應(yīng)績效獎(jiǎng)金 B 檔， 此類員工比例亦占 40% ， 獎(jiǎng)金系數(shù)為 1。“需改進(jìn) ” 員工對(duì)應(yīng)績效獎(jiǎng)金 C 檔， 此類員工比列占 20% ， 獎(jiǎng)金系數(shù)為 0． 7。 比如 說， 每月用于全院行政人員分配的績效獎(jiǎng)金總額是 100， 元， 000 全院共有 100 名行政人員， 按平均獎(jiǎng)的 做法每個(gè)員工的獎(jiǎng)金是 1000 元。 績效考核結(jié)果評(píng) ， 定后 “優(yōu)秀” 員工數(shù)為 40 名， 每個(gè)人所獲績效獎(jiǎng)金 ， 為 1000* 1． 15 = 1150 元， 類似地 “良好 ” 員工的績 ， 效獎(jiǎng)金為 1000 * 1 = 1000 元 “需改 進(jìn) ” 工 則 為 員 1000* 0． 7 = 700 元。 （ 2） 片區(qū)內(nèi)參與競爭 在全 院 范 圍 內(nèi)， 政 人 員 績 效 考 核 結(jié) 果 按 行 40% ， 40% ， 20% 的比例強(qiáng)制分布， 但在部門之間， 比 甚至是相互競爭的。 考慮到有些 例則是非固定的， 部門人數(shù)較少， 以及為了減少績效考核工作量， 我們 2， 4 建議將所有職能部門分成 1， 3， 四個(gè)片區(qū)， 職能 相似的部門可置于一個(gè)片區(qū)共同考核 ， 比如說院辦、 黨辦、 工會(huì)等黨政部門可以放在 1 片區(qū)， 護(hù)理部、 感 染科、 醫(yī)務(wù)部等涉及到業(yè)務(wù)工作的可以放在 2 片區(qū)， 人事科、 財(cái)務(wù)科等放在 3 片區(qū)， 后勤中心和 IT 中心 等服務(wù)職能較多的部門放在 4 片區(qū)。在績效考核實(shí)

施前， 由績效管理委員會(huì)召開會(huì)議討論這四個(gè)片區(qū) 的職能重要性， 并依據(jù)重要性分配名額， 比如說如果 委員會(huì)達(dá)成一致認(rèn)為 1 片區(qū)重要性很高， 1 片區(qū) 那 “優(yōu)秀” 員工的比例可適當(dāng)調(diào)整至高于 40% ， 同樣 地， 如果委員會(huì)認(rèn)為某一片區(qū)重要性相對(duì)低一些 ， 那 各類員工比例亦可適當(dāng)調(diào)整。在委員會(huì)討論分配各 片區(qū)名額后， 各片區(qū)內(nèi)各部門比例并不由此固定 ， 也 40% 、 20% 的比例， 就是說如果 1 片區(qū)仍是 40% 、 但 1 片區(qū) 內(nèi) 的 院 辦 或 黨 辦 并 不 嚴(yán) 格 是 40% 、 40% 、 20% ， 實(shí)際上， 院辦和黨辦間是相互競爭名額的， 也 就是說， 只保持總體上的固定， 局部可以浮動(dòng)。 （ 3） 考評(píng)方法 我們建議采取合成考評(píng) 在考評(píng)方法的選擇上， 法。合成考評(píng)法是將幾種比較有效的績效考評(píng)方法 ① 對(duì)組織或員工進(jìn)行考評(píng)的一種方法。 綜合在一起， 這種方法為考評(píng)人分析被考評(píng)人工作的完成情況提 供了條件， 幫助考評(píng)人對(duì)員工在工作中運(yùn)用知識(shí)和 技能的情況進(jìn)行評(píng)價(jià)， 見附表《公立醫(yī)院行政人員 ② 根據(jù)“宜粗不宜細(xì) ” 。 合成考評(píng)法例表 》 原則， 例 只包括了工作業(yè) 表中的考核指標(biāo)并沒有非常細(xì)化， 績、 工作能力、 服務(wù)協(xié)作意識(shí)和學(xué)習(xí)創(chuàng)新四個(gè)一級(jí)指 標(biāo)， 這四個(gè)一級(jí)指標(biāo)分別對(duì)應(yīng)業(yè)績考評(píng)、 能力考評(píng)、 態(tài)度考評(píng)、 潛能測評(píng)和適應(yīng)性考評(píng)四個(gè)方面 ， 這也是 目前我國最常用同時(shí)也比較完整的績效考核辦法 。 在其中， 工作業(yè)績是對(duì)行政人員擔(dān)當(dāng)工作的結(jié) 果或履行職務(wù)工作結(jié)果的考察與評(píng)價(jià) ， 包括效益、 效 率、 效果三個(gè)方面。 工作能力是對(duì)員工在職務(wù)工作 中發(fā)揮出來的能力的考核， 主要體現(xiàn)的是員工個(gè)人 素質(zhì)， 如知識(shí)、 執(zhí)行力、 素質(zhì)能力等。 服務(wù)協(xié)作意識(shí) 是對(duì)行政人員管理和服務(wù)質(zhì)量的直接考核 ， 包括工 作熱情和積極性、 責(zé)任感、 服務(wù)態(tài)度等。學(xué)習(xí)創(chuàng)新則 是對(duì)員工創(chuàng)新精神和開拓精神的考核， 包括新的見 ③ 工作方法等。 解、 基于行政人員的考核指標(biāo)難以定量化， 我們轉(zhuǎn) 換思路， 引入關(guān)鍵事件法， 要求行政人員注意記錄自 己工作中的關(guān)鍵事件， 包括導(dǎo)致事件發(fā)生的原因和 背景， 所采取的特別有效或失敗的行為 ， 關(guān)鍵行為的 后果， 以及員工自己能否支配或控制行為后果等 。 通過工作日志、 筆記等， 員工定期記錄和分析自己的 工作內(nèi)容， 反省自己在工作上的缺陷。 對(duì)于自身工

： 》 《天津市職工現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)院學(xué)報(bào)》2005 年第 1 期。 宋玉可 《績效考評(píng)方法的整合 ， ： 《淄博市郵政局職能部門績效管理研究》 D］． 大連： 大連理工大學(xué)， ［ 2008 一文中的 “合成考評(píng)法例表” 并在此基 ， ② 此表參考了謝志峰 “執(zhí)行力” “工作能力 ， ” “學(xué)習(xí)創(chuàng)新” 礎(chǔ)上進(jìn)行了修改， 其中， 變 為 一欄內(nèi)容則完全改寫。 ① ③ ： ， 2008 年， 24 － 25 頁。 彭旭慶 《洛銅醫(yī)院職能科室人員績效考核方案設(shè)計(jì)》 中南大學(xué)學(xué)位論文， 第

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作的能力、 方法、 習(xí)慣等方面有待提高的方面， 員工 在與主管討論后， 自己制定績效改進(jìn)計(jì)劃， 包括改進(jìn) 項(xiàng)目、 原因、 目前水平和期望水平、 改進(jìn)方式、 期限。 （ 4） 考評(píng)周期 為了減少績效考核帶來的動(dòng)蕩性， 我們將行政 人員績效考核的周期設(shè)為一年， 每年年終的考核結(jié) 比如說 A 員工 果反映在下一年的績效獎(jiǎng)金系數(shù)上， “ ， 今年的考核結(jié)果為 優(yōu)秀 ” 那下一年每個(gè)月他的績 1． 15。同時(shí)， 為了在日常工作中約 效獎(jiǎng)金系數(shù)均為 束員工， 員工需要每月進(jìn)行自評(píng)， 但自評(píng)結(jié)果無須上 交委員會(huì)。另外， 可以考慮設(shè)置兩套方案， 一套方案 的考核周期為半年， 另一套考核方案的為一年， 讓各 部門自行抉擇。 3、 實(shí)施步驟 在考核階段， 公立醫(yī)院行政人員的績效考核可 按以下程序?qū)嵤?（ 1） 每年年底， 由績效考核委員會(huì)討論決定本 年度績效考核相關(guān)事宜， 如進(jìn)度安排和各片區(qū)名額 等， 績效考核事務(wù)組負(fù)責(zé)通報(bào)委員會(huì)會(huì)議決定及其 它消息， 處理有關(guān)事務(wù)。 （ 2） 各部門員工在每月月末對(duì)照《公立醫(yī)院行 政人員合成考評(píng)法例表 》 進(jìn)行自評(píng)， 填寫自評(píng)結(jié)果 自行保留。在年末績效考核時(shí)， 員工提交申請(qǐng)表給 表明自己的申請(qǐng)意向， 同時(shí)按照 績效考核事務(wù)組， 《公立醫(yī)院行政人員合成考評(píng)法例表 》 的四項(xiàng)指標(biāo) 準(zhǔn)備述職材料， PPT 等形式匯報(bào)自己一年的工作 以 尤其要突出績效關(guān)鍵事件。匯報(bào)內(nèi)容要翔實(shí)， 表現(xiàn)， 可輔以圖片、 視頻、 文件等資料。 （ 3） 各片區(qū)召開績效考核會(huì)議， 員工依次上臺(tái)述 職， 績效考核委員會(huì)根據(jù)員工的匯報(bào)， 《公立醫(yī)院 按照 予以打分， 并填寫考評(píng)意 行政人員合成考評(píng)法例表》 見。與此同時(shí)， 除被考核者自身外， 該片區(qū)內(nèi)的其它 員工對(duì)被考核者進(jìn)行匿名互評(píng)打分。在考評(píng)表基礎(chǔ) 對(duì)于某些工作中彰顯出了亮點(diǎn)和特色的員工， 可 上， 以予以加分， 比如說主動(dòng)參加績效考核事務(wù)組的員工 在考核中可以加 1 分。委員會(huì)成員的打分結(jié)果除掉 最低分和最高分后取平均數(shù)， 占最終得分 80% 的比 重�；ピu(píng)得分亦按此算法， 占最終得分 20% 。 （ 4） 根據(jù)員 工 績 效 考 核 最 終 得 分 高 低， “優(yōu) 按 ” ”“ 40% 和 20% 的比 秀 “良好 、 需改進(jìn) ” 各占 40% 、 例， 在片區(qū)范圍內(nèi)排定結(jié)果， 將結(jié)果于全院范圍內(nèi)予 以公示。公示一周后， 若無員工申訴情況發(fā)生， 可最 。 終確認(rèn)績效考核結(jié)果 （ 5） 對(duì)于某些工作表現(xiàn)實(shí)在欠佳的員工， 科室 。面談內(nèi)容圍繞員工上一 主任約請(qǐng)其進(jìn)行績效面談 年的工作開展， 包括工作業(yè)績、 行為表現(xiàn)、 改進(jìn)措施、 新的目標(biāo)等。通過績效面談， 找出員工工作中的優(yōu)

勢與不足， 并制定出相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃。 （ 6） 根據(jù)績效考核結(jié)果， 確認(rèn)員工的績效獎(jiǎng)金 系數(shù)， 將之運(yùn)用到下一年度每月績效獎(jiǎng)金計(jì)算中 。

五、結(jié)論
上述績效考核方案在考核主體上采用了委員會(huì) 制度下的 360 度評(píng)價(jià)， 其優(yōu)勢是不同維度的考評(píng)者 能在各自的觀察范圍內(nèi)對(duì)被考核者的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng) 使考核結(jié)果更為全面立體。采用這種評(píng)價(jià)方法， 價(jià)， 可以預(yù)期， 職能部室的服務(wù)意識(shí)增強(qiáng)， 與服務(wù)對(duì)象關(guān) 系更為融洽， 部門間的團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)增強(qiáng)， 工作效率 。將職能相似的部門放在一起考核既加強(qiáng)了部 提高 門之間的競爭， 也解決了某些部門人員較少的考核 ； 變?cè)露瓤己藶槟甓瓤己耍?降低了考核次數(shù)過勤 困難 帶來的動(dòng)蕩， 也考慮到了行政工作在一年內(nèi)不同時(shí) 期工作強(qiáng)度不一的因素。 與此同時(shí)， 我們輔以員工 讓員工每月能去記錄自己的工作績效情 每月自評(píng)， 以積累年終績效考核的材料。其次， 每月自評(píng)能 況， 讓員工對(duì)工作績效進(jìn)行及時(shí)地自我評(píng)價(jià)和反思 ， 避 免將問題一起積攢到年底來處理 。 績效考核體系的建立， 不單純是為考核而考核， 關(guān)鍵是要將考核結(jié)果運(yùn)用到管理實(shí)踐中 。目前這套 主要應(yīng)用于績效 公立醫(yī)院行政人員績效考核方案， 工資的考核、 發(fā)放， 它與薪酬體系以及員工職業(yè)發(fā)展 這也是我們下一步想要解決的問題 。 的關(guān)聯(lián)還不夠， 我們的初步想法是， 把工資結(jié)構(gòu)調(diào)整為基礎(chǔ)工資 + 職稱 / 職級(jí)工資 + 績效工資 + 職務(wù)工資， 改變職能科 室科員基礎(chǔ)工資 + 平均獎(jiǎng) （ 或績效獎(jiǎng) ） 的結(jié)構(gòu)， 將年 限、 職級(jí)等因素考慮到內(nèi)， 增加工資的上升空間。另 外， 我們還建議將考評(píng)結(jié)果與行政人員的晉升體系 相銜接， 職員職級(jí)每晉升一級(jí)， 職級(jí)工資相應(yīng)調(diào)整。 晉級(jí)辦法可為連續(xù)若干年獲得“優(yōu)秀 ” 的員工在原 有職級(jí)基礎(chǔ)上晉升一級(jí)， 反之， 連續(xù)若干年獲得“需 改進(jìn)” 的員工降低一級(jí)。 這就能有效激勵(lì)員工， 提 高其積極性和奮斗動(dòng)力， 讓員工更加關(guān)注自身長遠(yuǎn) 表現(xiàn)和長期發(fā)展。 上述考核方案的不足之處是尚未涉及到醫(yī)院組 織文化， 尤其是績效管理文化建設(shè)。 績效考核與被 考核者的利益密切相關(guān)， 涉及組織的方方面面。 不 少組織的績效改革半途而廢， 一是因?yàn)榭冃Э己说?公開、 公平、 公正難以保證， 二是因?yàn)榭己丝赡艿米?人。為了避免這種局面的發(fā)生， 在績效考核施行前， 我們提倡進(jìn)行一系列宣傳和培訓(xùn)， 以讓績效考核的 參與者較好認(rèn)識(shí)績效考核的意義 ， 熟悉考核標(biāo)準(zhǔn)， 掌 握考核方法， 使績效管理的思想和文化深入員工心 中， 消除和澄清對(duì)績效考核的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識(shí) �！�

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附表 工作績效評(píng)價(jià)要素

公立醫(yī)院行政人員合成考評(píng)法例表 評(píng)分 10 績效分析關(guān)鍵事件 績效改進(jìn)計(jì)劃

1、工作業(yè)績 能夠完成本崗位的各項(xiàng)職責(zé)， 及時(shí)、 準(zhǔn)確地完 成設(shè)定的各項(xiàng)績效指標(biāo)。 出色□較強(qiáng)□平�！踺^差□很差□

8 6 4 2

2、 工作能力 能夠貫徹落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)的決策， 按時(shí)、 保質(zhì)、 保量 的完成各項(xiàng)工作； 按照年度工作計(jì)劃高標(biāo)準(zhǔn)地完 成工作任務(wù)， 及時(shí)有效的解決存在的問題， 各項(xiàng)指 工作力度強(qiáng)， 工作效率高。 標(biāo)完成優(yōu)秀， 出色□較強(qiáng)□平�！踺^差□很差□ 3、服務(wù)協(xié)作意識(shí) 組織紀(jì)律性和原則性強(qiáng)， 認(rèn)真履行服務(wù)承諾， 服務(wù)意識(shí)強(qiáng)烈， 服務(wù)態(tài)度好； 具有全局觀念與協(xié)作 精神， 能夠與其它部門同事相互配合， 不推諉、 不 扯皮。 出色□較強(qiáng)□平�！踺^差□很差□ 4、學(xué)習(xí)創(chuàng)新 具有創(chuàng)新和開拓精神， 工作不滿于現(xiàn)狀， 能不 斷提出新的見解， 采取新的措施和工作方法， 提出 合理化的建議為部門乃至醫(yī)院帶來明顯效益 。 出色□較強(qiáng)□平�！踺^差□很差□ 考評(píng)者鑒定：

10 8 6 4 2 10 8 6 4 2 10 8 6 4 2

考評(píng)者簽字： 日期： （ 責(zé)任編輯：嚴(yán)國萍） 38



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