摘 要：關(guān)鍵績效指標(biāo)，由于其科學(xué)性和可操作性強(qiáng)的特點(diǎn)，在當(dāng)前的企業(yè)管理實(shí)踐中，已被越來越多的企業(yè)所采納。文章主要就企業(yè)如何建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系做具體的說明和介紹，其操作步驟大體分為三步：建立企業(yè)級的KPI；將企業(yè)級的KPI分解為部門級的KPI；將部門級的KPI分解為個人級的KPI，并著重論述了確立企業(yè)級的KPI的兩種工具，即平衡計(jì)分卡和其中關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的相關(guān)指標(biāo)。

　　關(guān)鍵詞：關(guān)鍵績效指標(biāo) 平衡計(jì)分卡 分解

　　中圖分類號：F234.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1004-4914（2014）05-271-02

　　隨著管理實(shí)踐的不斷發(fā)展和成熟，績效管理也逐漸上升到了戰(zhàn)略高度，強(qiáng)調(diào)對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的承接。管理學(xué)界探索各種評估方法，將結(jié)果導(dǎo)向和行為導(dǎo)向的評估方法的優(yōu)點(diǎn)相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)工作行為和目標(biāo)的達(dá)成兩者并重。在這樣的背景下，關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)運(yùn)而生。它不僅能很好地將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和具體的考核指標(biāo)相互結(jié)合，而且具有很強(qiáng)的可操作性。因此，在很多企業(yè)的績效管理實(shí)踐中得到了普遍認(rèn)可，成為越來越受歡迎的績效計(jì)劃工具。企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的建立大致分為以下三個步驟。
　　一、建立企業(yè)級的KPI
　　建立企業(yè)級的KPI，主要有兩個工具，第一個是平衡計(jì)分卡，第二個是管理大師德魯克提出的企業(yè)的七個業(yè)務(wù)重點(diǎn)領(lǐng)域。
　�。ㄒ唬┢胶庥�(jì)分卡
　　平衡計(jì)分卡是由哈佛大學(xué)的卡普蘭教授最早提出來的。他把企業(yè)的指標(biāo)分成了四個維度，即財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面和學(xué)習(xí)與成長層面。如下圖：
　　平衡計(jì)分卡注重短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間、財(cái)務(wù)目標(biāo)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)之間、領(lǐng)先目標(biāo)與落后目標(biāo)之間、內(nèi)部目標(biāo)與外部目標(biāo)之間的平衡。平衡計(jì)分卡是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的一個重要工具，但是在實(shí)踐中，很多企業(yè)常常把平衡計(jì)分卡僅僅當(dāng)作是一種考核工具，這是很狹隘的一種理解和做法。企業(yè)可以用平衡計(jì)分卡來作為考核工具，但是要建立規(guī)范的、科學(xué)的平衡計(jì)分卡，則需要一個非常清晰的戰(zhàn)略背景，在此文中不作贅述。
　�。ǘ┑卖斂说钠邆�業(yè)務(wù)重點(diǎn)領(lǐng)域
　　德魯克認(rèn)為，企業(yè)的一個考核指標(biāo)要從七個維度，即七個關(guān)鍵領(lǐng)域中去進(jìn)行分析：技術(shù)創(chuàng)新；市場領(lǐng)先；產(chǎn)品品質(zhì)；人員配備；客戶服務(wù)；利潤增長，企業(yè)的信息化。在七個業(yè)務(wù)領(lǐng)域中設(shè)置它的衡量指標(biāo)。德魯克認(rèn)為，如果企業(yè)在某個領(lǐng)域里面缺乏一些衡量指標(biāo)，這個企業(yè)往往就會在這個領(lǐng)域中不關(guān)注。比如，企業(yè)沒有一些研發(fā)指標(biāo)，可能該企業(yè)對產(chǎn)品的研發(fā)不關(guān)注；沒有信息化的指標(biāo)，可能不去思考IT相關(guān)的問題等等。下面就該七個業(yè)務(wù)重點(diǎn)領(lǐng)域做簡單的說明。
　　1.利潤增長的指標(biāo)。利潤增長的指標(biāo)主要有以下幾種：第一，營業(yè)收入；第二；成本降低率，或者企業(yè)做預(yù)算，也可以叫作預(yù)算差異率；第三，利潤率或利潤額；第四，重點(diǎn)產(chǎn)品或者重點(diǎn)服務(wù)的收入達(dá)成率；第五，回款率；第六，資金周轉(zhuǎn)率�？偠灾�，在利潤增長中，基本符合這樣一個規(guī)則，毛利等于收入減去成本，所以企業(yè)要提升利潤，必然要提高收入，降低成本。對于一些國際化的大公司、上市公司而言，還可以有其他的指標(biāo)，比如資本回報率。對于中小企業(yè)來說，利潤增長指標(biāo)一般主要集中在前面所說的六個指標(biāo)方面。
　　2.技術(shù)創(chuàng)新的指標(biāo)。技術(shù)創(chuàng)新的指標(biāo)主要有：第一，新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)；第二，技術(shù)創(chuàng)新的達(dá)成率；第三，新研發(fā)產(chǎn)品的銷售占比；第四，新項(xiàng)目的獲獎數(shù)；第五，核心技術(shù)的市場定位等。
　　3.市場領(lǐng)先的指標(biāo)。市場領(lǐng)先的指標(biāo)主要有：第一，市場占有率；第二，合格代理商數(shù)，第三，新客戶數(shù)或新客戶的占比；第四，客戶流失率；第五，品牌的知名度；第六，品牌的美譽(yù)度。
　　4.產(chǎn)品品質(zhì)的指標(biāo)。產(chǎn)品品質(zhì)的指標(biāo)主要有：第一，產(chǎn)品的合格率或產(chǎn)品的不良率；第二，單位產(chǎn)品成本的降低率或超耗率。
　　5.人員配備的指標(biāo)。人員配備的指標(biāo)主要有：第一，核心人才滿足率；第二，人力資本的效率；第三，核心員工的主動流失率；第四，員工滿意度，第五，人力資源項(xiàng)目的完成率。
　　6.客戶服務(wù)的指標(biāo)�？蛻舴⻊�(wù)的指標(biāo)主要有：第一，交貨及時率；第二，客戶服務(wù)的及時率；第三，客戶滿意度或客戶投訴率；第四，客戶投訴處理的滿意率。
　　7.IT的指標(biāo)。IT的指標(biāo)主要有：第一，信息系統(tǒng)的集成度；第二，信息數(shù)據(jù)提供的及時率；第三，IT服務(wù)的滿意度。
　　二、把企業(yè)級的KPI分解到部門，形成部門級的KPI
　　在確立了企業(yè)級的KPI后，接下來要把企業(yè)級的KPI分解為部門級的KPI。本文提供一種具體的分解方法僅供參考，見下表：
　　其中，縱向表示上級的指標(biāo)，橫向表示下級單位。比如新產(chǎn)品銷售占比的指標(biāo)，如果企業(yè)該指標(biāo)是20%，這個指標(biāo)應(yīng)該分解給相應(yīng)的部門，如研發(fā)部，新產(chǎn)品研發(fā)達(dá)成率；生產(chǎn)部，新產(chǎn)品制造的達(dá)成率；銷售部，新產(chǎn)品的銷售占比。再比如交貨及時率的指標(biāo)，該指標(biāo)分解的相關(guān)部門有采購部、設(shè)備部、生產(chǎn)部、物流部等，各部門相應(yīng)的指標(biāo)可以是采購回貨的及時率、設(shè)備的完好率、生產(chǎn)計(jì)劃的完成率、物流配送的及時率。
　　三、將部門級的KPI分解到部門下面的崗位，形成崗位的KPI
　　按照相同的方法，將部門級指標(biāo)進(jìn)行類似的分解，形成崗位或個人的關(guān)鍵績效指標(biāo)。
　　關(guān)鍵績效指標(biāo)一旦確立，在企業(yè)的一個戰(zhàn)略周期內(nèi)，是相對保持不變的。但需要注意的是，，部門級和個人級的關(guān)鍵績效指標(biāo)均來源于企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo)，所以在實(shí)踐中，部門級和個人級的指標(biāo)應(yīng)隨著企業(yè)級指標(biāo)的改變而適時作出相應(yīng)的調(diào)整。