【摘要】： 2007年爆發(fā)的美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)了全球范圍內(nèi)的金融動(dòng)蕩,改寫了全球金融行業(yè)的格局。歐美各大銀行紛紛爆出財(cái)務(wù)危機(jī),而雷曼兄弟最后的垮臺(tái)也使得美國(guó)一貫引以為傲的華爾街投行模式在這場(chǎng)危機(jī)中不復(fù)存在。這場(chǎng)危機(jī)波及范圍之廣、影響之深遠(yuǎn)為世人所罕見。最大的銀行業(yè)巨頭花旗集團(tuán)在次貸危機(jī)中損失慘重,2008年報(bào)虧53055百萬(wàn)美元,導(dǎo)致其連續(xù)分拆了旗下的非核心業(yè)務(wù)；以并購(gòu)荷蘭銀行聞名的蘇格蘭皇家銀行更是在2008年的銀行虧損排行榜上位列榜首,損失高達(dá)59281百萬(wàn)美元。直到2009年美國(guó)銀行業(yè)仍然有上百家銀行因?yàn)榻?jīng)營(yíng)不善而倒閉。 中國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行雖然一直以來(lái)因?yàn)轶w制等諸多問題飽受詬病,然而從中國(guó)加入世貿(mào)組織那天起,我國(guó)政府就下定決心要加大對(duì)銀行業(yè)的改造。通過一系列的政府注資,資產(chǎn)重組,股改上市等手段,目前我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行的資本實(shí)力與資產(chǎn)狀況早已煥然一新,無(wú)論是從資產(chǎn)狀況還是資本實(shí)力方面都不遜色于當(dāng)前全球的主流銀行。因此四大行也紛紛加快海外拓展步伐、以建設(shè)成為國(guó)際一流銀行為自己未來(lái)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。然而就在我國(guó)銀行集體轉(zhuǎn)型之際,卻意外遭遇了進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)最為嚴(yán)重的全球性經(jīng)濟(jì)危機(jī),這也給我國(guó)銀行的跨國(guó)發(fā)展提出了嚴(yán)峻的考驗(yàn)。然而,次貸危機(jī)對(duì)我國(guó)銀行業(yè)而言是挑戰(zhàn)更是機(jī)遇。這是因?yàn)榇钨J危機(jī)使得歐美大銀行資產(chǎn)規(guī)模縮減,資本實(shí)力減弱,很多國(guó)際銀行巨頭甚至出現(xiàn)了難得一見的利潤(rùn)負(fù)增長(zhǎng)。在這樣的情況下,它們紛紛精簡(jiǎn)業(yè)務(wù),低價(jià)出售海外資產(chǎn)——尤其是在新興市場(chǎng)的資產(chǎn),這無(wú)疑給我國(guó)銀行的海外并購(gòu)帶來(lái)了機(jī)遇：一方面,歐美銀行本身規(guī)模的縮減,使得自身不斷價(jià)值下降,為我國(guó)銀行進(jìn)軍歐美爭(zhēng)取了時(shí)間；另一方面,歐美銀行無(wú)暇顧及的新興市場(chǎng)正好為我國(guó)利用新興市場(chǎng)提高自身國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力和影響力提供了良機(jī)。 匯豐控股集團(tuán)就是通過一系列的跨國(guó)并購(gòu)迅速成長(zhǎng)為國(guó)際一流的銀行業(yè)巨頭。本文運(yùn)用ROE股權(quán)收益模型對(duì)匯豐控股近十年以來(lái)的并購(gòu)案例進(jìn)行定量分析,發(fā)現(xiàn)匯豐控股在次貸危機(jī)發(fā)生之前所進(jìn)行的并購(gòu)在其財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上都體現(xiàn)出了績(jī)效的提升。而在次貸危機(jī)的影響下,其ROE有了大幅的下降,不過相較于同時(shí)期的別的銀行來(lái)說,在沒有任何政府支助的情況下,2008年度還能夠保持正的利潤(rùn)已經(jīng)是表現(xiàn)相當(dāng)不錯(cuò)了。從最后得到的ROE數(shù)據(jù)中可以表明兩點(diǎn)：一方面說明了匯豐進(jìn)行的跨國(guó)并購(gòu)的確有利于其自身的經(jīng)營(yíng)和壯大,另一方面也說明了銀行并購(gòu)時(shí)機(jī)的選擇對(duì)并購(gòu)最終的成敗影響很大。匯豐集團(tuán)并購(gòu)案例的成功同自身具備的并購(gòu)實(shí)力以及其在跨國(guó)并購(gòu)方面充分的經(jīng)驗(yàn)和采取的策略牢不可分�？偨Y(jié)匯豐并購(gòu)的策略主要有如下四點(diǎn)：一是規(guī)模龐大,行動(dòng)迅速,快速進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng),擴(kuò)張自己的勢(shì)力范圍；二是并購(gòu)支付方式靈活多樣。單一的支付方式容易集中風(fēng)險(xiǎn),導(dǎo)致并購(gòu)的失敗,匯豐往往是幾種方式聯(lián)用,合理使用財(cái)務(wù)杠桿。而這一策略也才能為它的一系列大規(guī)模的迅速并購(gòu)積累資金；三是并購(gòu)的區(qū)域和目標(biāo)都符合自身的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,而不會(huì)盲目的求多求快；四是全球并購(gòu)與全球上市并進(jìn)。全球并購(gòu)、全球上市的全球化戰(zhàn)略使得匯豐控股能夠充分的獲得并購(gòu)帶來(lái)的利益,迅速實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)；擴(kuò)大全球市場(chǎng)占有率、競(jìng)爭(zhēng)力和影響力；增加利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn),提高盈利能力；減少對(duì)單一市場(chǎng)的依賴性,實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的可持續(xù)性以及防范金融風(fēng)險(xiǎn),提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力。同時(shí),全球上市也很好地緩解了匯豐控股全球并購(gòu)的侵略性。 接著本文引入并購(gòu)能力模型對(duì)目前經(jīng)歷了股改上市的中國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行進(jìn)行了全方位了分析,認(rèn)為當(dāng)前中國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行無(wú)論是跟本國(guó)的其他股份制銀行相比還是與世界上其他主流銀行相比,都具備一定的優(yōu)勢(shì),尤其體現(xiàn)在無(wú)形資源上的商譽(yù)和品牌方面以及有形資源上的財(cái)務(wù)資源方面。不過中國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行在人力資源建設(shè)方面上還存在一定的欠缺,這也是日后中國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行需要努力提高與改善的地方。 最后本文結(jié)合匯豐控股成功并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)和策略為中國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行提出了日后進(jìn)行海外并購(gòu)的策略建議,認(rèn)為中國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行要進(jìn)行成功的海外并購(gòu)在地域選擇上應(yīng)該首先立足于亞洲,尤其是與中國(guó)本土文化與語(yǔ)言環(huán)境都極其類似的香港與新加坡。除此之外,香港、新加坡與中國(guó)的貿(mào)易投資往來(lái)近年來(lái)也十分頻繁,也符合銀行跨國(guó)并購(gòu)理論中的客戶引導(dǎo)理論；其次應(yīng)該抓住次貸危機(jī)帶來(lái)的機(jī)遇,向歐美國(guó)家擴(kuò)展。這是因?yàn)闅W美國(guó)家金融業(yè)發(fā)達(dá),政府對(duì)其的監(jiān)管一向遵循嚴(yán)格透明的原則以及它們的金融自由化的程度高,是很多跨國(guó)銀行的集中之地,具備了一定的區(qū)位優(yōu)勢(shì)。同時(shí)在次貸危機(jī)的影響下歐美銀行業(yè)股價(jià)也已經(jīng)大幅下跌,這為中國(guó)銀行業(yè)在這些地方的戰(zhàn)略布局提供了良機(jī)。最后也不應(yīng)該忽視新興市場(chǎng),如南非、拉美等地區(qū)。一方面是由于這些地區(qū)自身的成長(zhǎng)性和我國(guó)貿(mào)易往來(lái)的提升,另一方面是因?yàn)橛捎诖钨J危機(jī)許多歐美銀行為了自保紛紛縮減其在新興市場(chǎng)的規(guī)模,為我國(guó)的銀行業(yè)擴(kuò)大市場(chǎng)勢(shì)力提供了良機(jī)。在并購(gòu)對(duì)象選擇上應(yīng)該選擇與自己發(fā)展戰(zhàn)略相符合的被并購(gòu)方,不能圖多圖快,而應(yīng)仔細(xì)考察并購(gòu)對(duì)象是否符合自身的發(fā)展戰(zhàn)略,是否能增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),是否能優(yōu)化價(jià)值活動(dòng)或價(jià)值鏈,是否具有足夠的增值空間等；在并購(gòu)時(shí)機(jī)的選擇上應(yīng)該在警惕次貸危機(jī)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)同時(shí)抓住次貸危機(jī)帶來(lái)的機(jī)遇,次貸危機(jī)使得歐美許多有特長(zhǎng)的中小銀行遭遇流動(dòng)性危機(jī),從自身和政府的角度看來(lái)都有尋求外在資金的動(dòng)力,這給我國(guó)銀行進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)提供了便利；最后在并購(gòu)方式的選擇上應(yīng)該以靈活多樣的并購(gòu)支付方式為主,單一的現(xiàn)金百分百的支付已經(jīng)不能滿足現(xiàn)在金融業(yè)并購(gòu)的需要,且對(duì)于收購(gòu)方來(lái)說,風(fēng)險(xiǎn)太大。采用參股或持股的形式一方面能夠減少支付過程中的風(fēng)險(xiǎn),另一方面也可以減低自身的侵略性,贏得東道國(guó)政府及民眾的好感,使得后期的文化整合等方面變得更加的容易。
【圖文】：

司的談判到最后對(duì)價(jià)支付結(jié)束后長(zhǎng)達(dá)兩到三年的對(duì)目標(biāo)公司的重新整合，這一長(zhǎng)串的過程中人力資源將起到相當(dāng)重要的作用。擁有一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)一群素質(zhì)高的員工，在并購(gòu)過程中將起到關(guān)鍵性的作用。因此對(duì)于銀行來(lái)，人力資源的儲(chǔ)備情況已經(jīng)成為了評(píng)估銀行軟實(shí)力的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。本文用四大行所擁有的員工的教育程度來(lái)評(píng)估四大行的人力資源情況。05年建設(shè)銀行員工教育程度情況:2008年交通銀行員工教育程度情況:13%4%。。奮協(xié);7、澎008年中國(guó)銀行員工教育程度情況:2008年工商銀行員工教育程度情況:吐4腸3馬
【學(xué)位授予單位】：西南財(cái)經(jīng)大學(xué)
【學(xué)位級(jí)別】：碩士
【學(xué)位授予年份】：2010
【分類號(hào)】：F832.2

【參考文獻(xiàn)】

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本文編號(hào)：2659550