本文關(guān)鍵詞：中行海南分行基于新型盈利模式下的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型研究

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【摘要】：隨著經(jīng)濟(jì)全球化、網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)的發(fā)展、與國內(nèi)外銀行競(jìng)爭(zhēng)的需加劇以及我國個(gè)人財(cái)富的快速增長(zhǎng),網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型已成為銀行發(fā)展的必然選擇。本文以中行海南分行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型為研究對(duì)象,根據(jù)國內(nèi)外商業(yè)銀行發(fā)展現(xiàn)狀,運(yùn)用理論分析與實(shí)證SW0T分析、文獻(xiàn)研究和實(shí)地調(diào)研的方式,提出了網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型須圍繞公司金融業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、廳堂“管家式”服務(wù)、機(jī)制與隊(duì)伍建設(shè)、渠道優(yōu)化與整合、流程優(yōu)化與整合等轉(zhuǎn)型工作展開研究,通過與相關(guān)理論的結(jié)合,探尋中行海南分行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵點(diǎn),提出解決問題的建議對(duì)策。 本文通過研究得出以下結(jié)論：網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型不僅是硬件的轉(zhuǎn)型,更重要的是渠道優(yōu)化、流程整合、人員崗位配置、產(chǎn)品服務(wù)提升等軟件方面的轉(zhuǎn)型；銀行基層網(wǎng)點(diǎn)效益提升才是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的最終目標(biāo)。
【關(guān)鍵詞】：商業(yè)銀行 網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型 盈利模式轉(zhuǎn)型
【學(xué)位授予單位】：海南大學(xué)
【學(xué)位級(jí)別】：碩士
【學(xué)位授予年份】：2015
【分類號(hào)】：F832.2
【目錄】：

• 摘要4-5
• Abstract5-9
• 1 導(dǎo)論9-12
• 1.1 研究的背景9
• 1.2 研究的意義9-10
• 1.3 研究的思路和方法10
• 1.3.1 研究思路10
• 1.3.2 研究方法10
• 1.4 研究的主要內(nèi)容10-11
• 1.5 可能的創(chuàng)新點(diǎn)11-12
• 2 文獻(xiàn)綜述12-19
• 2.1 國外文獻(xiàn)綜述12-17
• 2.1.1 國外銀行盈利模式研究動(dòng)態(tài)12-16
• 2.1.2 國外銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型研究動(dòng)態(tài)16-17
• 2.2 國內(nèi)文獻(xiàn)綜述17-19
• 2.2.1 國內(nèi)銀行盈利模式研究動(dòng)態(tài)17-18
• 2.2.2 國內(nèi)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型研究動(dòng)態(tài)18-19
• 3 中行海南分行盈利模式創(chuàng)新19-22
• 3.1 中行海南分行傳統(tǒng)盈利模式19
• 3.2 中行海南分行新型盈利模式19-20
• 3.2.1 大力創(chuàng)新存款類產(chǎn)品,兼顧傳統(tǒng)利息凈收入業(yè)務(wù)19
• 3.2.2 重視非利息業(yè)務(wù)發(fā)展,擴(kuò)寬銀行收入渠道19-20
• 3.2.3 增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理能力20
• 3.3 中行海南分行盈利模式的比較分析20-22
• 4 中行海南分行的網(wǎng)點(diǎn)現(xiàn)狀22-29
• 4.1 中行海南分行的歷史22-23
• 4.2 中行海南分行組織架構(gòu)23
• 4.3 中行海南分行網(wǎng)點(diǎn)選址情況23
• 4.4 中行海南分行網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模23-24
• 4.5 中行海南分行員工情況24
• 4.6 中行海南分行產(chǎn)品情況24-26
• 4.6.1 個(gè)金業(yè)務(wù)24
• 4.6.2 公司業(yè)務(wù)24-25
• 4.6.3 國際結(jié)算業(yè)務(wù)25-26
• 4.6.4 國內(nèi)結(jié)算業(yè)務(wù)26
• 4.6.5 中小企業(yè)業(yè)務(wù)26
• 4.7 中行海南分行基層網(wǎng)點(diǎn)存在的問題26-29
• 4.7.1 網(wǎng)點(diǎn)管理機(jī)制不合理,缺乏有效的績(jī)效考核機(jī)制26-27
• 4.7.2 業(yè)務(wù)操作流程不合理、服務(wù)銷售質(zhì)量低27
• 4.7.3 網(wǎng)點(diǎn)一線員工綜合素質(zhì)不高27
• 4.7.4 產(chǎn)品設(shè)計(jì)缺乏創(chuàng)新性,金融產(chǎn)品無競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)27-28
• 4.7.5 客戶至上理念有待強(qiáng)化,客戶服務(wù)質(zhì)量提升緩慢28-29
• 5 中行海南分行的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型SWOT分析29-33
• 5.1 優(yōu)勢(shì)分析(S)29-30
• 5.2 劣勢(shì)分析(W)30
• 5.3 機(jī)會(huì)分析(O)30-31
• 5.4 挑戰(zhàn)分析(T)31-32
• 5.5 SWOT綜合分析32-33
• 6 中行海南分行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的實(shí)施33-41
• 6.1 網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)33
• 6.2 網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的路徑選擇33
• 6.3 網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型實(shí)施方案設(shè)計(jì)33-34
• 6.4 公司金融業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型34-35
• 6.4.1 設(shè)計(jì)思路34
• 6.4.2 項(xiàng)目目標(biāo)34
• 6.4.3 主要工作34-35
• 6.5 廳堂“管家式”服務(wù)35-36
• 6.5.1 設(shè)計(jì)思路35
• 6.5.2 項(xiàng)目目標(biāo)35-36
• 6.5.3 主要工作36
• 6.6 機(jī)制與隊(duì)伍建設(shè)36-38
• 6.6.1 設(shè)計(jì)思路36-37
• 6.6.2 項(xiàng)目目標(biāo)37
• 6.6.3 主要工作37-38
• 6.7 渠道優(yōu)化與整合38-39
• 6.7.1 設(shè)計(jì)思路38
• 6.7.2 項(xiàng)目目標(biāo)38-39
• 6.7.3 主要工作39
• 6.8 流程優(yōu)化與整合39-41
• 6.8.1 設(shè)計(jì)思路39
• 6.8.2 項(xiàng)目目標(biāo)39-40
• 6.8.3 主要工作40-41
• 結(jié)論41-42
• 參考文獻(xiàn)42-43

【相似文獻(xiàn)】

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