楊旭 云南黃金礦業(yè)集團(tuán)股份有限公司

摘要：全面預(yù)算管理是集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理的重要戰(zhàn)略機(jī)制,是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容。公司實(shí)施全面預(yù)算管理是為了對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行全方位和動(dòng)態(tài)的事前預(yù)測(cè)、事中控制、事后監(jiān)督，更好的分配公司資源，提高經(jīng)營(yíng)水平，需要公司的績(jī)效考核來(lái)保證�？�(jī)效考評(píng)是管理的基本要求之一,如果沒有考核，就落實(shí)不了對(duì)人的管理。推行全面預(yù)算管理體系，建立切實(shí)有效的內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制,加大績(jī)效考核力度，逐步完善OER考核體系，加強(qiáng)企業(yè)自身管理，形成企業(yè)更有效的內(nèi)部控制模式 ,確保公司順利完成年初制定的各項(xiàng)計(jì)劃，進(jìn)一步提高企業(yè)的整體活力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)具有重要意義。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；績(jī)效考評(píng)；內(nèi)部控制；價(jià)值最大化

一、全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理反映的是企業(yè)未來(lái)某一特定期間（一般不超過(guò)一年或一個(gè)經(jīng)營(yíng)周期）的全部生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的財(cái)務(wù)計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)為目的，以銷售預(yù)測(cè)為起點(diǎn)，進(jìn)而對(duì)生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等各方面的活動(dòng)進(jìn)行預(yù)測(cè)，并編制預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表，以反映企業(yè)在未來(lái)期間的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果。集團(tuán)公司的全面預(yù)算是集業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算、利潤(rùn)預(yù)算以及管理費(fèi)用預(yù)算等于一體的綜合性預(yù)算體系，內(nèi)容涉及到業(yè)務(wù)、資金、財(cái)務(wù)、信息、人力資源、管理等多方面。是全方位、全過(guò)程和全員的一種綜合性管理系統(tǒng)，具有全面控制和約束的能力，核心在于企業(yè)對(duì)未來(lái)進(jìn)行的事項(xiàng)事先安排和計(jì)劃，對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門的各種資源進(jìn)行分配、考評(píng)和控制，使企業(yè)按照既定目標(biāo)行事，從而有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來(lái)分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。集團(tuán)公司可以通過(guò)預(yù)算來(lái)監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開支，并預(yù)測(cè)企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤(rùn)。全面預(yù)算管理可以促使企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)理們認(rèn)真規(guī)劃未來(lái)；改善企業(yè)內(nèi)部的溝通，更好地協(xié)調(diào)各部門的行動(dòng)；通過(guò)設(shè)立的績(jī)效目標(biāo)，管理者可以監(jiān)控企業(yè)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度和經(jīng)營(yíng)狀況；管理者就需要承擔(dān)與預(yù)算績(jī)效相關(guān)的責(zé)任，通過(guò)實(shí)際結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)比較，可以評(píng)估管理者的績(jī)效。

全面預(yù)算管理作為一種有效的綜合管理手段，越來(lái)越廣泛地被運(yùn)用到企業(yè)管理中。但推行全面預(yù)算管理是需要一定條件的：

3、推行全面預(yù)算管理必須要有組織和制度上的保障。集團(tuán)公司的預(yù)算管理體系一般由預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)、預(yù)算執(zhí)行單位組成。必須建立完善的預(yù)算管理制度。如《全面預(yù)算管理制度》、《預(yù)算編制手冊(cè)》。

常見的預(yù)算編制方法有：定期預(yù)算法、滾動(dòng)預(yù)算法、增量預(yù)算法、零基預(yù)算法、固定預(yù)算法、彈性預(yù)算法、項(xiàng)目預(yù)算法、作業(yè)預(yù)算法。集團(tuán)公司可以根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)及公司的自身?xiàng)l件，選擇恰當(dāng)?shù)念A(yù)算編制方法。

通常預(yù)算的編制流程：集團(tuán)下達(dá)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)→各分子公司目標(biāo)分解→編制上報(bào)→審查平衡→審議批準(zhǔn)→下達(dá)執(zhí)行。

預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)當(dāng)將批復(fù)后的預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)組織協(xié)調(diào)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基本依據(jù)，將年度預(yù)算指標(biāo)層層分解細(xì)分為月份、季度、半年度預(yù)算，以分期預(yù)算控制確保年度財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從橫向和縱向落實(shí)到內(nèi)部各單位、各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。全面預(yù)算分解應(yīng)遵循：以利潤(rùn)的形式，按價(jià)值量分解，保證指標(biāo)的可衡量性；（應(yīng)分盡分，不留死角，保證指標(biāo)分解的徹底性；誰(shuí)可控誰(shuí)承擔(dān)，責(zé)任到人，做到責(zé)權(quán)利的有效統(tǒng)一；指標(biāo)分解與保證措施相結(jié)合，保證預(yù)算指標(biāo)的落實(shí)。

（四）全面預(yù)算的執(zhí)行與控制

各事業(yè)部、分子公司財(cái)務(wù)部，定期對(duì)KPI指標(biāo)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，內(nèi)部召開KPI分析會(huì)，經(jīng)營(yíng)分析對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析匯報(bào)，在分析中找出差異的主觀和客觀原因，并提出保持和改善措施，明確保持和改善措施的責(zé)任人、完成時(shí)間，各單位跟進(jìn)執(zhí)行。企業(yè)應(yīng)建立預(yù)算執(zhí)行預(yù)警機(jī)制，合理利用信息系統(tǒng)手段進(jìn)行費(fèi)用控制，費(fèi)用發(fā)生時(shí)，系統(tǒng)將做預(yù)警或鎖定，超出預(yù)算部分的，預(yù)算調(diào)整審批后，方能入賬。

年初制定的預(yù)算，因不可預(yù)見的且不可控的客觀因素導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)發(fā)生重大變化，原預(yù)算假設(shè)前提不再存在時(shí)；因會(huì)計(jì)核算政策等發(fā)生變化，導(dǎo)致實(shí)際發(fā)生和預(yù)算口徑不一致時(shí)；實(shí)際情況表明，預(yù)算目標(biāo)確實(shí)不合理時(shí)，發(fā)生以上重大事項(xiàng)情形導(dǎo)致預(yù)算與實(shí)際嚴(yán)重不符時(shí)，應(yīng)當(dāng)適時(shí)對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。

預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)不能偏離單位發(fā)展戰(zhàn)略和年度預(yù)算目標(biāo)，調(diào)整方案應(yīng)當(dāng)在經(jīng)濟(jì)上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化，調(diào)整重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面。

預(yù)算重大調(diào)整事項(xiàng)由事業(yè)部、分子公司提出書面申請(qǐng)報(bào)告，報(bào)集團(tuán)公司預(yù)算部門進(jìn)行審核，由總裁或董事會(huì)最終審批后方可下達(dá)執(zhí)行。

二、預(yù)算考核與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

通過(guò)對(duì)各預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算完成情況進(jìn)行檢查、考核與評(píng)估。為企業(yè)實(shí)施獎(jiǎng)懲和激勵(lì)提供依據(jù)，為改進(jìn)預(yù)算管理提供建議和意見。是企業(yè)進(jìn)行有效激勵(lì)與約束，提高公司績(jī)效的重要內(nèi)容。績(jī)效考評(píng)是全面預(yù)算管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，在考慮全面預(yù)算管理制定原則的同時(shí)，還需要有針對(duì)性地考慮自身的適用性和實(shí)際情況。

，即目標(biāo)—Objective、評(píng)估—Evaluate、獎(jiǎng)勵(lì)—Reward，是集團(tuán)公司的一種經(jīng)營(yíng)管控和績(jī)效管理機(jī)制。它由目標(biāo)（預(yù)算中的預(yù)計(jì)利潤(rùn)和KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）、評(píng)估、獎(jiǎng)勵(lì)三個(gè)體系構(gòu)成。通過(guò)“OER”管理，可使全體員工按所設(shè)定的目標(biāo)和工作準(zhǔn)則有計(jì)劃地執(zhí)行，確保每件事達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，做到管理憑效果，管人憑考核。 OER績(jī)效管理能使公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為公司、部門和個(gè)人目標(biāo)；能增強(qiáng)公司核心競(jìng)爭(zhēng)能力和比較優(yōu)勢(shì)，，支持公司發(fā)展戰(zhàn)略；衡量員工的實(shí)際行為效果對(duì)公司的貢獻(xiàn)和價(jià)值；作為公司激勵(lì)與發(fā)展的依據(jù)；檢討員工在工作方面的表現(xiàn)；使員工發(fā)現(xiàn)自己的不足，在管理者的指導(dǎo)下改進(jìn)自身的績(jī)效。

）分解成各經(jīng)營(yíng)單位（二級(jí)KPI），然后再將經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)分解成部門目標(biāo)（三級(jí)KPI）。事事有考核，KPI和考核方案設(shè)定好以后，根據(jù)這些指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己撕驮u(píng)估工作，提高員工的工作績(jī)效。人人擔(dān)責(zé)任，在公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和價(jià)值鏈中，每一個(gè)員工都在充當(dāng)內(nèi)部客戶或內(nèi)部供應(yīng)商這樣不可或缺的角色。他們既形成了公司的價(jià)值鏈，同時(shí)也構(gòu)成了公司的責(zé)任鏈。結(jié)果有獎(jiǎng)勵(lì)，根據(jù)KPI完成結(jié)果，在年終獎(jiǎng)金、員工晉升、調(diào)薪、福利和培訓(xùn)等方面給予獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)然，KPI完成得不好的，也有負(fù)激勵(lì)機(jī)制,如換崗、降級(jí)、解除勞動(dòng)合同等。

實(shí)施預(yù)算管理及績(jī)效考評(píng)，調(diào)動(dòng)了一線員工投入工作熱情的同時(shí)，使員工的成本意識(shí)增強(qiáng)，積極為企業(yè)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，促進(jìn)了公司的穩(wěn)產(chǎn)高產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。但在推行全面預(yù)算和績(jī)效考評(píng)中也存在問題，主要表現(xiàn)在：

1、預(yù)算的談判很困難，討價(jià)還價(jià)耗費(fèi)時(shí)間多，各分子公司使終不愿意牲小集體的利益而達(dá)到集團(tuán)利益最大化。

2、預(yù)算不能進(jìn)行適時(shí)調(diào)整。在實(shí)際經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中，由于預(yù)算調(diào)整不及時(shí)和不到位，導(dǎo)致實(shí)際和計(jì)劃脫節(jié)。

3、執(zhí)行過(guò)程中費(fèi)用控制不力。

4、對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的反饋信息利用不足。預(yù)算執(zhí)行中，反饋信息沒有傳遞到?jīng)Q策層，或是沒有得到?jīng)Q策層的重視和利用，導(dǎo)致預(yù)算分析，我們或是被表面的現(xiàn)象蒙蔽，或是憑自己判斷盲目行事，最終都對(duì)公司發(fā)展不利。

5、業(yè)績(jī)考核的壓力導(dǎo)致預(yù)算松弛，最佳指標(biāo)受阻，影響業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的客觀性。

總的來(lái)講，全面預(yù)算的重點(diǎn)在于通過(guò)會(huì)計(jì)報(bào)表模型明確整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)并調(diào)度整個(gè)企業(yè)的有效資源，而績(jī)效管理重點(diǎn)在于通過(guò)績(jī)效指標(biāo)體系明確各績(jī)效考核對(duì)象考核期內(nèi)的工作目標(biāo)。兩者相結(jié)合， 主要包括以下幾個(gè)方面：在編制階段，績(jī)效方案服從于預(yù)算方案。在控制階段，以績(jī)效控制實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制。在分析階段，預(yù)算與績(jī)效相結(jié)合。在考核階段，以績(jī)效考核實(shí)現(xiàn)預(yù)算考核。既能解決全面預(yù)算管理的最大障礙（執(zhí)行過(guò)程控制）問題，又能解決績(jī)效管理可能缺乏與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)高度統(tǒng)一、整體協(xié)調(diào)的問題。企業(yè)財(cái)務(wù)部門為主導(dǎo)的全面預(yù)算管理與人力資源部門為主導(dǎo)的績(jī)效管理，兩種方法各自成長(zhǎng)、各有側(cè)重、各有特點(diǎn)。但是，在信息化、部門協(xié)作要求越來(lái)越強(qiáng)烈的今天，管理目標(biāo)越來(lái)越趨于統(tǒng)一，管理方法的并軌、融合或相互滲透，可以形成企業(yè)更有效的內(nèi)部控制模式。因此，將全面預(yù)算管理體系與績(jī)效考評(píng)結(jié)合在一起，發(fā)揮全面預(yù)算管理全方位、全過(guò)程、全員的特點(diǎn)，對(duì)于企業(yè)加強(qiáng)管理，完善自身的內(nèi)部控制制度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)具有重要意義。

[1]呂長(zhǎng)江.管理會(huì)計(jì).復(fù)旦大學(xué)出版社，2006

[2]何瑛.我國(guó)企業(yè)全面預(yù)算管理的問題與對(duì)策.經(jīng)濟(jì)管理，2004（23）

[3]李劍峰.淺談集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理,中國(guó)商界,2009（5）

[4]吳旭.如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理.財(cái)務(wù)監(jiān)督,2005(4)