徐晴 人民教育出版社

摘要：我國經(jīng)營性出版社轉(zhuǎn)企改制以來，逐漸成為了自主經(jīng)營、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展的市場主體。探討和構(gòu)建出版企業(yè)團隊績效評價指標體系，對我國出版業(yè)激發(fā)市場活力、健立有效激勵機制、轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式和實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級具有重要意義。本文從出版企業(yè)團隊績效評價指標體系存在的問題出發(fā)，結(jié)合筆者多年從事出版社經(jīng)營管理工作的實踐，運用目標管理、權(quán)變管理探討了現(xiàn)今出版企業(yè)團隊績效評價指標體系中存在的問題、構(gòu)建的原則和構(gòu)建方法，為出版企業(yè)健全績效評價指標體系提供參考。

關(guān)鍵詞：出版企業(yè)；團隊績效評價；指標體系；構(gòu)建

一、前言

隨著出版行業(yè)體制改革的不斷深入，出版企業(yè)績效評價指標體系將發(fā)揮越來越重要的作用。出版業(yè)作為文化產(chǎn)業(yè)的重要組成部分，出版企業(yè)已逐漸的轉(zhuǎn)變成獨立的市場主體。提高企業(yè)運行效率、增強競爭活力成為出版企業(yè)管理者追求的重要目標之一。在文化產(chǎn)業(yè)體制改革的大背景下，正在不斷地采用各種先進管理手段，引入各種戰(zhàn)略經(jīng)營管理體系，其中傳統(tǒng)的績效評價指標體系已經(jīng)難以滿足企業(yè)發(fā)展的需求，所以亟待建立一套新的適合企業(yè)發(fā)展的評價指標體系。

從組織層次角度來講，企業(yè)績效劃分為個人績效、團隊績效和總體績效三個層次；從一般意義來說，可以理解為一定時期內(nèi)個人工作成績表現(xiàn)、團隊運作效率和企業(yè)總體業(yè)績效益。因此，無論從任何角度來看，績效都包括個人績效、團隊績效和企業(yè)總體績效，三者有機的聯(lián)系在一起發(fā)揮作用。本文限于篇幅，集中討論第二層次的團隊績效，因其連接企業(yè)整體績效和個人績效，起到承上啟下的關(guān)鍵作用，是出版企業(yè)績效評價的難點和重點�，F(xiàn)代績效管理已不僅僅局限于人力資源部門，而是關(guān)系到企業(yè)發(fā)展大局的重大管理決策事務(wù)，團隊績效評價指標體系是企業(yè)整體績效評價的基礎(chǔ)，也是有效分解成為員工個人績效評價指標的前提，其構(gòu)建需要企業(yè)管理者從經(jīng)營管理的高度通盤考慮，認真謀劃。當前，許多出版企業(yè)將此項業(yè)務(wù)作為戰(zhàn)略發(fā)展部、運營企劃部、經(jīng)營管理辦公室等部門的職能，或是前述部門與人力資源部聯(lián)合組成專門委員會，就是看到了此項工作的重要性。為行文簡潔，下文將出版企業(yè)團隊績效評價指標體系簡稱為“指標體系”。

二、當前指標體系存在的主要問題

團隊績效評價是實現(xiàn)企業(yè)管理目標的重要手段，是保證工作效率的催化劑，也是保障并提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的一項重要措施，其重要性在出版企業(yè)中已不言而喻。但由于指標體系的不完善，在構(gòu)建理念和指標的設(shè)計、實施等方面都存在一定程度的誤區(qū)，不能發(fā)揮團隊績效評價應(yīng)有的效用，目前存在的主要問題有以下幾點。

    （一）忽略整體戰(zhàn)略目標

根據(jù)美國學者路桑斯在上世紀70年代提出的權(quán)變理論，對于出版企業(yè)而言，制定指標體系依賴于企業(yè)戰(zhàn)略，出版環(huán)境日新月異，作為信息產(chǎn)業(yè)，出版企業(yè)隨著瞬息萬變的外部環(huán)境而適時調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，為此指標體系構(gòu)建也要因企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整而變通。 也正是因為現(xiàn)代績效管理的功能是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，故已超出了傳統(tǒng)的人力資源管理范圍，而不再只是人力資源管理部門的事情，企業(yè)中的各級管理者都是其主要負責人，人力資源部門則主要承擔各個部門之間橫向的組織和協(xié)調(diào)工作。在現(xiàn)實中，許多出版企業(yè)缺乏科學的指標體系，沒有形成有機統(tǒng)一的、方向一致的績效目標與指標鏈。指標體系缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略之間的有效連接，指標之間也沒有相互關(guān)聯(lián)的邏輯支持，整個指標體系無法解釋企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

   （二）指標科學性不足，導向性缺乏

指標體系應(yīng)該建立在現(xiàn)代管理學、經(jīng)濟學等科學理論的基礎(chǔ)上，不能僅靠傳統(tǒng)的管理經(jīng)驗。出版企業(yè)還應(yīng)注意不同的部門必須采用不同的績效評價指標，否則，同一個指標體系很難在不同的部門有效適用。現(xiàn)今的企業(yè)指標體系中，由于通用性指標較多而針對性指標少的原因，出現(xiàn)了許多問題，第一個問題就是不能科學合理的制定團隊績效目標，經(jīng)驗化的制定方式還很普遍；第二個就是導致之后的整個考核流于表面形式，出現(xiàn)“均優(yōu)”和責任劃分不明確的現(xiàn)象。

   （三）缺乏針對性，操作性差

一些出版企業(yè)在制定團隊績效評價指標時，往往只生搬硬套現(xiàn)成的指標庫或模板，而沒有根據(jù)本企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程、行業(yè)特性、發(fā)展階段、組織特性等進行深入的分析，導致使用的關(guān)鍵業(yè)績指標具有普遍性，而不具有適合企業(yè)特征的針對性。這必然導致考核結(jié)果的失真。因此，這些出版企業(yè)雖然有指標體系和標準，但操作性不強。

三、指標體系構(gòu)建的原則

   （一）以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，分類設(shè)定

    彼得·德魯克的目標管理理論（MBO）認為，企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標，企業(yè)管理人員必須通過制定總目標和分目標，通過目標對下級進行領(lǐng)導并以此保證實現(xiàn)總目標。因此，要根據(jù)出版企業(yè)的行業(yè)特點和經(jīng)營管理的實際特點，以企業(yè)整體戰(zhàn)略為導向，選擇關(guān)鍵業(yè)績評價指標。同時，在考核內(nèi)容和指標的選用上，要注意處理好任務(wù)績效與關(guān)系績效的比例關(guān)系。一般而言，工作結(jié)果可衡量性(即顯性) 越強的部門，如一線的編輯部門、發(fā)行部門，就越要強調(diào)“任務(wù)績效”的權(quán)重；與此相對應(yīng)，工作行為可控性越強或工作結(jié)果顯性越差的部門，如管理部門、科研部門、后勤保障部門，就越需要關(guān)注對“關(guān)系績效”的考量。

   （二）精簡性和可獲得性

    精而不多就是一套績效評價指標體系最好的標志，一個簡單明了的指標系統(tǒng)才能反映出待評價對象工作的特點與實現(xiàn)的績效的本質(zhì)，同時要保證指標數(shù)據(jù)是不難被獲取的。假如指標體系過于繁瑣，，同時指標數(shù)據(jù)不易獲得，那么此指標體系只能是理論而不具有好的實踐性。因此，創(chuàng)建指標體系時指標數(shù)據(jù)的可獲得性是必須應(yīng)該給予重視的。同時，要注意指標體系的動態(tài)管理，要隨著情況的變化而適時調(diào)整和修改指標項目。

四、指標體系的構(gòu)建方法

   （一）指標體系的構(gòu)成

    1.在上述指標體系構(gòu)建原則基礎(chǔ)上，首先要明確企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，制定規(guī)劃時就應(yīng)要求各個部門主要負責人參加，盡量發(fā)動全員參與，這樣一是為指標體系的設(shè)計提供有效的信息支撐和指導，二是也使各級管理者和員工能夠理解企業(yè)戰(zhàn)略，為理解評價指標和今后的績效考核奠定基礎(chǔ)。

2.界定部門職責，合理進行分類。清晰的組織結(jié)構(gòu)、明確的部門職責是制定指標體系的前提與制約因素。因此，在構(gòu)架指標體系前,必須把企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)理清,明確被考核部門的主體地位,繼而對各部門的職責進行分類,明確其主要工作任務(wù)與責任。以筆者工作的教育出版企業(yè)為例，按照工作職責、要求和特點等其可分為管理部門、編輯部門、發(fā)行營銷部門等三大類，編輯部門又可分為學科編輯部門和非學科編輯部門兩類。按照精簡和可獲性原則，不同類型部門的指標體系所含指標不應(yīng)超過12項。

    下面，筆者以所在教育出版企業(yè)指標體系作為樣本，闡述不同類型部門的具體指標構(gòu)建。

   （1）行政管理部門：將“關(guān)系績效”作為評價重點，評價指標和主要內(nèi)容簡述如下：

①企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的落實情況：對部門為落實整體戰(zhàn)略規(guī)劃所做的具體實施工作和推動程度的總體評價。

   （2）編輯部門：教育出版企業(yè)又有區(qū)別于其他出版企業(yè)的特點，因其承擔為國家編寫各級各類教材的任務(wù)，這項任務(wù)帶有嚴肅的政治性，受到國家和地方政府教育和出版政策等因素的影響�；A(chǔ)教育教材在我國都已列入政府采購項目，定價和利潤率被嚴格限定，其市場開拓也不能完全照搬慣常的市場營銷手段，所以其銷售收入和毛利水平的考核指標設(shè)定不能等同于一般圖書。因此，學科編輯室和非學科編輯室的指標必須考慮差異，特別要根據(jù)其市場化程度，分類確定具體指標及其權(quán)重，這也適用于專業(yè)出版企業(yè)。此類部門評價指標和主要內(nèi)容簡述如下：

    ②質(zhì)量：指內(nèi)容質(zhì)量和編校質(zhì)量（參照行業(yè)標準）。

    ③工作量：包括核定的部門總發(fā)稿字數(shù)、發(fā)稿品種、發(fā)稿及時率、書稿檔案完成率等。

    ④經(jīng)濟效益：

    A.營業(yè)收入：指經(jīng)財務(wù)部門確認的部門年度內(nèi)取得的銷售教材、教輔、一般圖書和其他出版物取得的收入（非學科編輯室的營業(yè)收入指標權(quán)重應(yīng)降低，因收入增加不等于利潤相應(yīng)增加，需考慮投入產(chǎn)出比）。

    B.毛利：指部門營業(yè)收入減去營業(yè)成本的結(jié)果（學科編輯室的毛利指標權(quán)重應(yīng)降低，因教材公益性和國家政策因素原因，不能以追求高利潤為目標）。

    ⑤費用預算：

    B.稿酬勞務(wù)費用預算：指部門年度內(nèi)發(fā)生的稿酬和勞務(wù)支出（適用于學科編輯室，因編寫教材特點，需要外聘專家等參與）。

   （3）發(fā)行銷售部門：對教育出版企業(yè)而言，應(yīng)區(qū)分教材發(fā)行和一般圖書發(fā)行兩套評價體系。轉(zhuǎn)企改制后，許多出版教材教輔的企業(yè)已意識到到這一點，成立了發(fā)行一般圖書的具有獨立法人地位的子公司，本文對此不再贅述。評價指標和主要內(nèi)容簡述如下：

    ②工作計劃完成情況：指按年度工作計劃以及年度計劃內(nèi)各項工作任務(wù)完成情況。

    ③售后服務(wù)水平：重點是使用教材的學生、教師（接受教材使用培訓）、地區(qū)教育行政部門等對教材售后服務(wù)的評價（抽樣調(diào)查）；讀者對一般圖書售后的評價（抽樣調(diào)查）。

    ④銷售收入：經(jīng)財務(wù)部門確認的營業(yè)收入。

    ⑤市場占有率：重點指學科編輯部門的教材在全國的總印數(shù)占各科教材總需求數(shù)的比例。

    ⑥毛利率：重點針對一般圖書的銷售。

    ⑦回款率：指在一定時期內(nèi)，實際收到的銷售款項與財務(wù)部按照會計原則計算的銷售收入總額的比率。

    ⑧費用預算：指部門年度內(nèi)發(fā)生的辦公費、差旅費、業(yè)務(wù)招待費、會議費、宣傳推廣費等支出。

（二）指標的權(quán)重確定

由于各個評價指標具體反映出版企業(yè)不同的方面，所以在綜合評價結(jié)果中它們也具有不同的地位和作用。因此，為了保證在績效考核時結(jié)論更加客觀真實可靠，在創(chuàng)建指標體系時應(yīng)作出相應(yīng)的規(guī)定，在進行指標分析時也要權(quán)衡各個指標所占的比重。但是在進行綜合考慮評價指標的賦權(quán)時，卻很難找到一個合適的方式解決。

目前，專家咨詢法（德爾菲法）、層次分析法和相關(guān)系數(shù)法是出版企業(yè)較為常見也是經(jīng)常運用的測算評價指標權(quán)重的方法。筆者認為，由于出版企業(yè)有較強的行業(yè)特殊性，不同于普通的生產(chǎn)型企業(yè)，因此應(yīng)基于出版企業(yè)實際情況，綜合運用不同賦權(quán)方式。

根據(jù)出版企業(yè)的特性以及從事構(gòu)建指標體系工作的經(jīng)驗，筆者認為對于文化企業(yè)的行政管理部門和發(fā)行銷售部門，比較適合使用德爾菲法（Delphi Method）來對指標體系中各指標進行比重分配，即以行業(yè)近年來的運營情況和行業(yè)內(nèi)多名專家的經(jīng)驗與主觀意見來確定每個指標的權(quán)重。需要注意的是，由于我國大多數(shù)出版企業(yè)從事業(yè)單位轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的時間都還不長，所以應(yīng)注重聘請一定數(shù)量的市場營銷和企業(yè)管理類的專家參與，這樣得到的權(quán)重結(jié)果更加具有代表性和客觀性。筆者在所在企業(yè)轉(zhuǎn)企改制后，從接受問卷調(diào)查的相關(guān)領(lǐng)域人士中中抽取40名專家運用德爾菲法進行了反復三次的咨詢調(diào)查，最終獲取行政管理部門和發(fā)行營銷部門指標體系中各個指標的權(quán)重。
    對于編輯室這樣的智力密集型部門來講，應(yīng)嘗試引入層次分析法(Analytic Hierarchy Process,簡稱AHP)，該方法把定性方法與定量方法有機地結(jié)合起來，便于對編輯創(chuàng)作等智力型復雜活動進行分解，將人的思維過程數(shù)學化、系統(tǒng)化，便于人們接受。層次分析法自上世紀70年代由美國運籌學家T.L.Saaty教授提出后, 經(jīng)過幾十年來眾多學者的探索和在企業(yè)界的實際應(yīng)用,已發(fā)展得比較成熟了，尤其是適用于知識性組織的指標體系設(shè)計。筆者2011年嘗試使用層次分析法為所在企業(yè)的編輯部門績效評價指標測定權(quán)重，經(jīng)過幾年的不斷修正，已能較好適應(yīng)出版社改制后編輯部門的團隊績效評價指標設(shè)定需要。由于本文的篇幅和主題所限，具體測定權(quán)重方法不再詳述。

五、結(jié)語

出版企業(yè)資源的優(yōu)化和提升自己的市場競爭力亟需建立一套適應(yīng)市場機制的指標體系。忽略整體戰(zhàn)略目標、指標科學性和導向型不足、構(gòu)建理論和方法陳舊等是目前大部分出版企業(yè)構(gòu)建指標體系的通病。因此，通過重新確立構(gòu)建原則，在明確出版企業(yè)戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上，對部門職責進行界定，為不同類別的部門設(shè)定績效評價指標，并運用較新的理論和方法對指標權(quán)重賦值，以構(gòu)建一套科學合理的團隊績效評價指標體系。

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