彭慶玲 貴州大學(xué)管理學(xué)院

摘要：本文通過對貴陽CN地產(chǎn)（集團）有限公司績效管理現(xiàn)狀及存在的問題進行分析，闡述企業(yè)績效管理的機制及常見問題，并對如何解決績效管理工作中出現(xiàn)的問題提出了相關(guān)對策，試圖為企業(yè)績效管理提供參考。

關(guān)鍵詞： 績效管理 對策研究    

一、引言

績效考核是保障企業(yè)內(nèi)部管理機制有序運轉(zhuǎn)，促進企業(yè)獲利能力提高及綜合實力增強的必不可少的一項工作，其實質(zhì)是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極致。本文以CN地產(chǎn)集團有限公司員工績效管理為研究對象，分析員工績效管理存在的問題，并為企業(yè)構(gòu)建起完善的員工績效評價體系，為企業(yè)科學(xué)評價員工績效、設(shè)立績效工資提供良好的參考。

二、CN地產(chǎn)（集團）有限公司績效考核現(xiàn)狀及存在的問題分析

貴陽CN地產(chǎn)（集團）有限公司是為重點項目投融資組建的國有控投公司。主要經(jīng)營范圍為房地產(chǎn)開發(fā)、土地儲備及一級開發(fā)、城市建設(shè)綜合開發(fā)、非金融性項目投資。為進一歩了解CN地產(chǎn)（集團）有限公司的現(xiàn)行績效考核運行具體情況，分析員工對績效考核方案的意見和要求，首先采取雙向溝通方式選取了不同職級不同部門具有代表性崗位的10名員工進行訪談，就訪談目的、訪談內(nèi)容、存在問題進行溝通，并在訪談后下發(fā)問卷，通過與各訪談人員單獨溝通，不記名收集訪談問卷方式獲悉現(xiàn)階段CN地產(chǎn)（集團）有限公司績效考核的問題主要存在于以下幾個方面：

（一）企業(yè)制度及文化背景限制

地產(chǎn)（集團）有限公司員的管理環(huán)境一直比較松散，員工工作狀態(tài)不積極，缺乏主動性、紀(jì)律性、創(chuàng)新性，存在嚴(yán)重的“大鍋飯”現(xiàn)象，沒有激勵因素調(diào)動企業(yè)經(jīng)營者的積極性對整個企業(yè)進行監(jiān)管，管理者對員工的監(jiān)控力度不夠，無法區(qū)分優(yōu)劣，無法因地制宜的進行激勵，長久下去，公司的整體績效必然受到嚴(yán)厲重創(chuàng)。

（二）績效管理的觀念落后

從CN地產(chǎn)（集團）有限公司的實際情況來看，管理者缺乏管理意識，觀念比較落后，特別是對績效管理重要性的認(rèn)識還停留在膚淺的水平上。管理者并沒有把績效考核和工作分析、培訓(xùn)、薪酬管理以及公司員工的去留等人力資源管理活動聯(lián)系在一起，單純的認(rèn)為公司的績效考核就是年終寫總結(jié)并填寫考核表，由綜合部門負(fù)責(zé)統(tǒng)計分?jǐn)?shù)，然后對應(yīng)獎金核發(fā)�？冃Э己说姆�?jǐn)?shù)差距不大，大家績效等級都在良好以上，獎金平均分配。從而使得公司的績效考核沒有任何影響力。觀念和定位的問題是績效管理實施的最大障礙，只有強調(diào)全員的績效意識、提高管理者的績效管理技巧，才能把績效管理系統(tǒng)真正落到實處。

（三）缺乏科學(xué)系統(tǒng)的績效考核設(shè)計

（1）考核主體設(shè)置不全面

由于CN地產(chǎn)（集團）有限公司采用的是上級對下級的單向考核，對于員工的績效直接由上級考核，考核者作為員工的直接上司，其和員工的私人友情或沖突、個人的偏好等非客觀因素將在很大程度上影響績效考核的結(jié)果，這種單向考核會造成效率的損失。與此同時，由于信息不對稱，上級對下級員工的認(rèn)識不可能總是全面的，再加上彼此權(quán)利和地位上的不對等，會造成一些非績效因素影響上級對下級員工的績效考核。

（2）考核指標(biāo)設(shè)置不合理

考核指標(biāo)設(shè)置不合理表現(xiàn)在多方面。首先表現(xiàn)在考核指標(biāo)沒有根據(jù)員工的工作特征進行設(shè)置，不能體現(xiàn)崗位的職責(zé)個性化特征。項目人員與內(nèi)勤人員由于工作性質(zhì)、工作特點差異大，部門之間、被考核者之間缺乏可比性，只能泛泛地進行考核，不能全面反映員工的真實情況。其次，定性指標(biāo)設(shè)置描述模糊。在細(xì)化分解指標(biāo)時，指標(biāo)的描述過于主觀化、模糊化，考核者進行考核評價時沒有具體的標(biāo)準(zhǔn)界定使得考核者很難準(zhǔn)確把握。

（四）缺乏監(jiān)督和保障績效考核有效實施的制度

CN地產(chǎn)（集團）有限公司現(xiàn)行績效考核是由綜合部牽頭進行考核，由于缺少監(jiān)督和保障的制度，績效考核實施中溝通反饋、員工申訴建議沒有相應(yīng)的途徑，部門主管往往采取保護主義，家丑不外揚，有錯睜一只眼閉一只眼，得過且過。總是顧慮壓低了考嚴(yán)了，下屬有意見，不舒服，工作難指揮，無法提高積極性。而部門員工之間也秉著“井水不范河水”、“大好人”的原則，注定了績效考核只是走過場的命運。

（五）缺乏溝通和反饋環(huán)節(jié)

績效考核只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)，CN地產(chǎn)（集團）有限公司現(xiàn)行的績效考核體系傾向于對過去的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績的評價即事后評價，而進行評價的主要目的就是為發(fā)放浮動工資和獎金提供依據(jù)，忽略了績效考核的最終目的是促進企業(yè)與員工的共同成長。在績效管理中，溝通與反饋是績效考核有效執(zhí)行的保障，對管理者來說，績效溝通有助于管理者及時了解員工工作狀況及員工對績效考核的要求，針對需求開展輔導(dǎo)支持。對員工來講，能及時得到工作的反饋信息，可以不斷改進不足。

（六）缺乏落實、運用環(huán)節(jié)

當(dāng)績效考核完畢，發(fā)放工資、獎金結(jié)束以后，并不意味著就可以將這堆績效考核表格封存入檔以此結(jié)束績效管理工作。企業(yè)績效管理工作遠(yuǎn)未結(jié)束，綜合部門還應(yīng)將獲得的大量有用信息加以運用。合理地運用考核結(jié)果，能夠?qū)φ麄�績效考核起到正向的推動作用，不僅能改進組織和個人績效，還能夠推動績效考核的順暢實施�？己私Y(jié)果的應(yīng)用，在整個崗位績效考核中起畫龍點睛的作用。

三、解決績效管理問題采取的對策

（二）宣傳正確的績效管理觀念

但由于每個人的知識結(jié)構(gòu)不相一致,對績效管理的理解也千差萬別,對于不少人來說，將績效管理等同于績效考核，只當(dāng)做是獎懲員工的一種工具。甚至有些員工一提績效考核就認(rèn)為是“公司在想辦法扣我們的錢”，抵觸心理應(yīng)運而生。做任何一項工作，必須先掌握它的思想，思想錯誤，后面具體實施的工作也跟著錯誤。要想使績效管理得到有效的實施，就必須將績效管理的宣傳提前進行，加大宣傳力度，告訴員工績效管理的目的是什么？績效管理能給企業(yè)和員工帶來什么好處？使企業(yè)內(nèi)從領(lǐng)導(dǎo)到員工對績效管理有一個全面的認(rèn)識，為績效考核掃平思想觀念上的障礙。

（三）完善員工績效考核設(shè)計

組織、管理能力”由下級進行考核，“團隊協(xié)作能力”由同事進行考核，“服務(wù)的質(zhì)量”由客戶進行考核等等。其次，根據(jù)實際需要確定考核要素，不同級別、不同工作性質(zhì)的被考核者的考核要素是不一樣的。比如高層管理者的考核要素包括管理能力、決策能力、協(xié)調(diào)能力、執(zhí)行能力等；一般員工的考核要素包括業(yè)務(wù)水平、工作效率、責(zé)任心、紀(jì)律性等；財務(wù)人員的考核要素是工作慎密和嚴(yán)格遵守財務(wù)制度等。最后，根據(jù)不同的職位和不同的績效指標(biāo)性質(zhì)，制定合適的考核周期，職位的工作績效比較容易考核的、績效指標(biāo)性質(zhì)不穩(wěn)定的，考核周期相對短一些。

為了避免績效考核成為過場、形式，保證績效考核能夠順利實施，CN（集團）有限公司應(yīng)成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，全面負(fù)責(zé)公司績效考核管理工作。設(shè)立員工申訴通道，保障績效考核的公平性，考核領(lǐng)導(dǎo)小組由總經(jīng)理辦公會成員組成，日常工作由綜合部負(fù)責(zé)。被考核人如果對考核結(jié)果存有異議，可與直接上級進行溝通，了解、解決考核異議涉及的問題。當(dāng)通過溝通未能解決問題時，被考核人可在得知績效考核結(jié)果5個工作日內(nèi)向綜合部提出書面申訴，并根據(jù)需要附上必要的說明材料。綜合部在接到員工申訴后，應(yīng)在5個工作日內(nèi)作出答復(fù)。申訴人如果對綜合部門處理意見仍有異議，應(yīng)在收到綜合部門答復(fù)5個工作日之內(nèi)以書面形式向績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組申請裁決。在考核過程中要以事實為依據(jù)，不能以主觀臆斷來判斷，，要堅持公正、公平的原則。

（五）保持溝通促進績效提高

很多企業(yè)在制定各部門目標(biāo)時會出現(xiàn)這樣的問題，總經(jīng)理閉門造車，不根據(jù)各個部門的特點設(shè)置目標(biāo)，往往導(dǎo)致設(shè)置的目標(biāo)不切實際，下屬部門有怨氣也不敢述說。在績效實施過程中最重要的就是保持溝通，就有關(guān)信息及時有效的進行分享。這些信息包括：工作進展的情況、工作中所遇到的困難、出現(xiàn)困難可能的原因、有效的解決措施以及管理如何幫助員工等等[4]。保持績效溝通可以幫助員工了解績效考核的意義，通過績效溝通使員工不斷的修正工作的方式方法，促進績效的提高，保證績效目標(biāo)的達成。溝通的方式不限，可以隨時進行非正式的或者正式的溝通，包括日常會議中的工作陳述，員工的工作計劃總結(jié)，季度考核的自我評價以及績效工作面談等。通過不斷的溝通，考核者和被考核者雙方都能夠通過績效考核獲取有效的信息，認(rèn)識自身的不足，抓住問題的要害，以利于所有職工在下一步的工作中采取措施更好地解決問題，提高職工的工作績效，使企業(yè)目標(biāo)得以實現(xiàn)。

（六）合理有效利用考核結(jié)果

員工最關(guān)心的是績效考核結(jié)果對他們的利益會產(chǎn)生什么樣的影響,公司對績效考核結(jié)果的應(yīng)用是否能及時、準(zhǔn)確、充分。由于國企中平均主義的思想殘余還十分嚴(yán)重，往往導(dǎo)致考核結(jié)果的使用力度不大，有的甚至還停留在進行員工工作業(yè)績總結(jié)的層面上，流于形式，考核結(jié)果沒有充分發(fā)揮效用。績效考核實施能否成功，關(guān)鍵的一點在于績效考核的結(jié)果如何運用，流于形式的績效考核，只會給員工帶來負(fù)面情緒，達不到績效考核真正的目的。通過分析員工績效考核結(jié)果，對不同崗位現(xiàn)任職者的工作績效進行甄別與評價，為員工職位管理、利益分配、崗位調(diào)配、員工培訓(xùn)、績效改進、新員工轉(zhuǎn)正定級提供相應(yīng)依據(jù)。合理有效利用考核結(jié)果使員工對于工作上存在的問題有一個清楚的認(rèn)識，有利于在以后的工作中獲得進步，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，真正發(fā)揮出企業(yè)開展績效考核的重要性。