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摘要：本文試圖從公司治理的高度對企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理進(jìn)行研究，首先概述了治理導(dǎo)向觀企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理的研究情況，分析了企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理中治理導(dǎo)向與戰(zhàn)略導(dǎo)向、全面管理導(dǎo)向的區(qū)別，然后提出治理導(dǎo)向觀下企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理的建議。

關(guān)鍵詞：治理導(dǎo)向 企業(yè)集團(tuán) 預(yù)算實(shí)施

企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)業(yè)鏈或資金鏈為依托，以股權(quán)（資本）為紐帶，通過投資及生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等方式，把多個(gè)企事業(yè)單位聯(lián)結(jié)在一起，形成的具有多層次結(jié)構(gòu)的、以母子公司為主體的多法人經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的一種重要組織模式。企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理有戰(zhàn)略導(dǎo)向、全面管理導(dǎo)向和治理導(dǎo)向等不同流派，隨著保護(hù)投資者利益運(yùn)動(dòng)的興起，企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理治理導(dǎo)向觀受到越來越多的關(guān)注。

一、治理導(dǎo)向觀企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理概述

（一）治理導(dǎo)向觀研究情況

國外關(guān)于治理導(dǎo)向觀企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理問題的研究可以歸納為三類，一是什么背景決定了必須強(qiáng)化集團(tuán)層面的統(tǒng)一性預(yù)算，即“為什么”；二是與治理相結(jié)合的預(yù)算機(jī)制的現(xiàn)行態(tài)勢、行為描述、影響因素、社會后果，即“是什么”；三是關(guān)于治理導(dǎo)向觀企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理的對策研究，即“怎么辦”。對這三個(gè)問題的研究表明，對基于產(chǎn)業(yè)鏈控制的公司而言，治理導(dǎo)向預(yù)算管理表現(xiàn)最好；而對非產(chǎn)業(yè)鏈控制的公司，其實(shí)施治理導(dǎo)向預(yù)算管理效果最弱。對國外上市公司的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分析則與企業(yè)發(fā)展階段有關(guān)：隨著企業(yè)成長階段的推進(jìn)，實(shí)施治理導(dǎo)向預(yù)算管理的公司運(yùn)行質(zhì)量持續(xù)上升，但在衰退或轉(zhuǎn)型階段急劇下滑；在所有成長階段，同樣基于治理導(dǎo)向預(yù)算管理的上市公司表現(xiàn)好于其他類型公司。但是對我國國有企業(yè)和民營企業(yè)的調(diào)查則均沒有顯著性差異。

（二）與戰(zhàn)略導(dǎo)向、全面管理導(dǎo)向的區(qū)別

治理導(dǎo)向預(yù)算管理是以企業(yè)治理層（投資者）利益為導(dǎo)向，通過預(yù)算管理制度的實(shí)施，對企業(yè)集團(tuán)各經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)、控制與考核等一系列活動(dòng)，從而將業(yè)務(wù)流、信息流、人力資源流與資金流整合于一體的價(jià)值目標(biāo)管理過程。

二、治理導(dǎo)向觀下實(shí)施企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理的建議

國內(nèi)外實(shí)證研究表明，，基于治理導(dǎo)向觀的企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理對不同控制力企業(yè)作用不同，同時(shí)受資本市場影響。治理導(dǎo)向觀要求企業(yè)集團(tuán)在預(yù)算目標(biāo)確定的基礎(chǔ)上，將一切經(jīng)營活動(dòng)所消耗的財(cái)務(wù)資源全部納入預(yù)算體系，總部具有對下屬經(jīng)營單位的預(yù)算控制權(quán)，下屬經(jīng)營單位沒有投資決策權(quán)，僅僅是預(yù)算執(zhí)行主體，遵守總部統(tǒng)一的作業(yè)程序與財(cái)務(wù)運(yùn)作規(guī)則。因此，不難看出，基于治理導(dǎo)向觀的企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理既強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的價(jià)值目標(biāo)導(dǎo)向，又強(qiáng)調(diào)預(yù)算的全程規(guī)劃與全程控制、以及預(yù)算與價(jià)值創(chuàng)造的統(tǒng)一性。

（一）完善預(yù)算組織體系。要強(qiáng)化預(yù)算管理的治理導(dǎo)向，將風(fēng)險(xiǎn)可控前提下的企業(yè)集團(tuán)股權(quán)價(jià)值最大化作為衡量資源配置效果的標(biāo)準(zhǔn)，從企業(yè)集團(tuán)股權(quán)價(jià)值的角度，考核項(xiàng)目投資回報(bào)水平，完善預(yù)算組織機(jī)制、編制方法、編制基礎(chǔ)、執(zhí)行、監(jiān)督與考核等預(yù)算管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)，嚴(yán)格控制成本費(fèi)用定額與責(zé)任管理，杜絕低效、無效甚至虧損的投資項(xiàng)目，加快資產(chǎn)周轉(zhuǎn)，清理低效資產(chǎn)，并將預(yù)算執(zhí)行主體的股權(quán)價(jià)值創(chuàng)造水平作為考核評價(jià)的主要內(nèi)容。

（二）完善預(yù)算編制體系。建立基于治理導(dǎo)向觀的企業(yè)集團(tuán)預(yù)算編制和報(bào)告制度。提高預(yù)算編制的科學(xué)性和透明度，科學(xué)設(shè)計(jì)預(yù)算編制科目和口徑，有效引導(dǎo)企業(yè)集團(tuán)資源配置。同時(shí)，硬化企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部預(yù)算約束，加強(qiáng)對預(yù)算的控制與監(jiān)督；完善權(quán)利職責(zé)相匹配的預(yù)算管理體制，保障企業(yè)集團(tuán)有效運(yùn)行。

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