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摘要：本文試圖從公司治理的高度對企業(yè)集團預算管理進行研究，首先概述了治理導向觀企業(yè)集團預算管理的研究情況，分析了企業(yè)集團預算管理中治理導向與戰(zhàn)略導向、全面管理導向的區(qū)別，然后提出治理導向觀下企業(yè)集團預算管理的建議。

關鍵詞：治理導向 企業(yè)集團 預算實施

企業(yè)集團是以產(chǎn)業(yè)鏈或資金鏈為依托，以股權(quán)（資本）為紐帶，通過投資及生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等方式，把多個企事業(yè)單位聯(lián)結(jié)在一起，形成的具有多層次結(jié)構(gòu)的、以母子公司為主體的多法人經(jīng)濟聯(lián)合體，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的一種重要組織模式。企業(yè)集團預算管理有戰(zhàn)略導向、全面管理導向和治理導向等不同流派，隨著保護投資者利益運動的興起，企業(yè)集團預算管理治理導向觀受到越來越多的關注。

一、治理導向觀企業(yè)集團預算管理概述

（一）治理導向觀研究情況

國外關于治理導向觀企業(yè)集團預算管理問題的研究可以歸納為三類，一是什么背景決定了必須強化集團層面的統(tǒng)一性預算，即“為什么”；二是與治理相結(jié)合的預算機制的現(xiàn)行態(tài)勢、行為描述、影響因素、社會后果，即“是什么”；三是關于治理導向觀企業(yè)集團預算管理的對策研究，即“怎么辦”。對這三個問題的研究表明，對基于產(chǎn)業(yè)鏈控制的公司而言，治理導向預算管理表現(xiàn)最好；而對非產(chǎn)業(yè)鏈控制的公司，其實施治理導向預算管理效果最弱。對國外上市公司的統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析則與企業(yè)發(fā)展階段有關：隨著企業(yè)成長階段的推進，實施治理導向預算管理的公司運行質(zhì)量持續(xù)上升，但在衰退或轉(zhuǎn)型階段急劇下滑；在所有成長階段，同樣基于治理導向預算管理的上市公司表現(xiàn)好于其他類型公司。但是對我國國有企業(yè)和民營企業(yè)的調(diào)查則均沒有顯著性差異。

（二）與戰(zhàn)略導向、全面管理導向的區(qū)別

治理導向預算管理是以企業(yè)治理層（投資者）利益為導向，通過預算管理制度的實施，對企業(yè)集團各經(jīng)營活動進行協(xié)調(diào)、控制與考核等一系列活動，從而將業(yè)務流、信息流、人力資源流與資金流整合于一體的價值目標管理過程。

二、治理導向觀下實施企業(yè)集團預算管理的建議

國內(nèi)外實證研究表明，，基于治理導向觀的企業(yè)集團預算管理對不同控制力企業(yè)作用不同，同時受資本市場影響。治理導向觀要求企業(yè)集團在預算目標確定的基礎上，將一切經(jīng)營活動所消耗的財務資源全部納入預算體系，總部具有對下屬經(jīng)營單位的預算控制權(quán)，下屬經(jīng)營單位沒有投資決策權(quán)，僅僅是預算執(zhí)行主體，遵守總部統(tǒng)一的作業(yè)程序與財務運作規(guī)則。因此，不難看出，基于治理導向觀的企業(yè)集團預算管理既強調(diào)預算管理的價值目標導向，又強調(diào)預算的全程規(guī)劃與全程控制、以及預算與價值創(chuàng)造的統(tǒng)一性。

（一）完善預算組織體系。要強化預算管理的治理導向，將風險可控前提下的企業(yè)集團股權(quán)價值最大化作為衡量資源配置效果的標準，從企業(yè)集團股權(quán)價值的角度，考核項目投資回報水平，完善預算組織機制、編制方法、編制基礎、執(zhí)行、監(jiān)督與考核等預算管理關鍵環(huán)節(jié)，嚴格控制成本費用定額與責任管理，杜絕低效、無效甚至虧損的投資項目，加快資產(chǎn)周轉(zhuǎn)，清理低效資產(chǎn)，并將預算執(zhí)行主體的股權(quán)價值創(chuàng)造水平作為考核評價的主要內(nèi)容。

（二）完善預算編制體系。建立基于治理導向觀的企業(yè)集團預算編制和報告制度。提高預算編制的科學性和透明度，科學設計預算編制科目和口徑，有效引導企業(yè)集團資源配置。同時，硬化企業(yè)集團內(nèi)部預算約束，加強對預算的控制與監(jiān)督；完善權(quán)利職責相匹配的預算管理體制，保障企業(yè)集團有效運行。

參考文獻

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