一、建設(shè)銀行發(fā)展概況

年成立，負(fù)擔(dān)起中國(guó)人民建設(shè)銀行的政策性貸款的職能，因此中國(guó)人民建設(shè)銀行逐漸轉(zhuǎn)變成為一家綜合性的商業(yè)銀行。

結(jié)合建設(shè)銀行的發(fā)展歷史及現(xiàn)實(shí)情況的分析，這個(gè)由政策性銀行逐步發(fā)展過(guò)渡而來(lái)的的股份制商業(yè)銀行，在管理機(jī)制上，傳統(tǒng)中國(guó)機(jī)關(guān)式的管理模式不可避免地存在慣性影響因素。國(guó)有五大商業(yè)銀行雖都進(jìn)行了股份制改造，然而最先進(jìn)行改造的建設(shè)銀行，在改造過(guò)程中，也面臨了諸多方面的問(wèn)題。因此在對(duì)股份制改革過(guò)程中面臨的績(jī)效考核方面的問(wèn)題并提出具有可行性解決方案的研究具有很強(qiáng)的前瞻性。

二、建設(shè)銀行績(jī)效考核存在問(wèn)題及原因分析

（一）建設(shè)銀行績(jī)效考核存在的主要問(wèn)題

建設(shè)銀行在實(shí)行績(jī)效考核過(guò)程中，運(yùn)用的方法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法與目標(biāo)管理法相結(jié)合，應(yīng)該保障績(jī)效考核目標(biāo)設(shè)定與組織戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。并且做到績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)與薪酬、職位晉升、股權(quán)分配相掛鉤，以加強(qiáng)激勵(lì)能力，發(fā)揮績(jī)效管理的核心作用。

現(xiàn)行的績(jī)效考核體系對(duì)指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定缺乏科學(xué)、準(zhǔn)確的判斷和預(yù)測(cè)，導(dǎo)致評(píng)價(jià)失去了績(jī)效考核的真正功效。甚至有些考核部門會(huì)根據(jù)具體情況不斷地隨意調(diào)節(jié)指標(biāo)權(quán)重。這樣的調(diào)整，也許能在短期內(nèi)激勵(lì)客戶經(jīng)理，然而從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)分析這樣的做法顯示是不恰當(dāng)?shù)模钕Ω臅?huì)使本身嚴(yán)肅的績(jī)效考核變得形同兒戲

應(yīng)將績(jī)效考核結(jié)果與績(jī)效薪酬緊密掛鉤，并認(rèn)真落實(shí)，基于以上保障，才能將績(jī)效管理的效力發(fā)揮到最大。雖然建設(shè)銀行公司業(yè)務(wù)部門的主管在布置任務(wù)或任務(wù)實(shí)施過(guò)程中會(huì)給出一些承諾，例如新開戶一家給予獎(jiǎng)勵(lì)人民幣200元，新開企業(yè)網(wǎng)銀給予獎(jiǎng)勵(lì)人民幣100元等，但是到了季度末或者年末由于各種原因并不能完全給予兌現(xiàn)，這樣對(duì)客戶經(jīng)理的積極性就會(huì)有較大的打擊，領(lǐng)導(dǎo)信譽(yù)度也會(huì)下降。

（二）建設(shè)銀行績(jī)效考核問(wèn)題原因分析

目前建設(shè)銀行部分領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)于績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)程度不夠，重視程度不足。對(duì)績(jī)效的相關(guān)問(wèn)題還不明晰，在運(yùn)用績(jī)效管理這一利刃時(shí)，不能做到游刃有余。沒(méi)有建立起科學(xué)的績(jī)效管理體系。

國(guó)有企業(yè)的管理方面，存在的某些問(wèn)題積重難返。例如：缺乏市場(chǎng)意識(shí)與危機(jī)意識(shí)；企業(yè)內(nèi)部管理混亂，部門間配合協(xié)調(diào)不強(qiáng)，各自為政；不能遵從企業(yè)的整體目標(biāo)；沒(méi)有一致的企業(yè)價(jià)值觀。雖然每年制定相應(yīng)的目標(biāo)，也將目標(biāo)細(xì)化到各個(gè)部門，但是由于各部門缺乏相應(yīng)重視，缺乏績(jī)效管理作為配套手段，從而使得制定目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

由于績(jī)效考評(píng)的著眼點(diǎn)過(guò)于單一而績(jī)效考評(píng)的著眼點(diǎn)也就是績(jī)效考核的立足點(diǎn)，是績(jī)效考核的核心內(nèi)容。根據(jù)現(xiàn)代管理思想的理論，考評(píng)的首要目標(biāo)是對(duì)管理過(guò)程的一種控制。核心的管理目標(biāo)是要通過(guò)了解員工的績(jī)效以及組織的績(jī)效，并通過(guò)結(jié)果的及時(shí)反饋來(lái)實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效的提升和企業(yè)管理效率的提升。

三、建設(shè)銀行解決績(jī)效考核問(wèn)題的對(duì)策

（一）建立科學(xué)合理的績(jī)效考核體系

工作分析是人力資源管理活動(dòng)的重要內(nèi)容，同時(shí)是績(jī)效管理必不可缺的前提。通過(guò)確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，，把員工實(shí)際的工作績(jī)效與理想的工作績(jī)效進(jìn)行比較。因此進(jìn)行績(jī)效考核企業(yè)應(yīng)進(jìn)行認(rèn)真的分析與調(diào)查，了解每個(gè)崗位的工作任務(wù)、工作目標(biāo)、工作條件、上下級(jí)的關(guān)系、對(duì)內(nèi)對(duì)外的聯(lián)系、任職資格等因素。崗位的職責(zé)應(yīng)依據(jù)部門職責(zé)而分解，由于部門職責(zé)是劃定崗位職責(zé)的基礎(chǔ)，因此界定崗位職責(zé)的第一步是界定部門的職責(zé)，再將部門職責(zé)分解到各個(gè)崗位，明確各崗位之間的分工關(guān)系，并以此為依據(jù)建立崗位說(shuō)明書。

（二）運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效考核

平衡記分卡是將影響銀行的內(nèi)部條件和外部環(huán)境、表面現(xiàn)象和深層本質(zhì)、短期及長(zhǎng)遠(yuǎn)結(jié)果等各種因素劃分為幾個(gè)主要方面。

針對(duì)各方面的績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，從而可以更加系統(tǒng)和全面地反映銀行的整體經(jīng)營(yíng)狀況，可以為銀行的管理與戰(zhàn)略的制定提供支持。平衡記分卡法的本質(zhì)是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度，通過(guò)分析指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略，使得傳統(tǒng)的績(jī)效管理從人員考核和評(píng)估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實(shí)施的工具。

（三）管理的核心在于激勵(lì)

倍。完成度低的員工，每年核算實(shí)際貢獻(xiàn)，提升工資待遇。同時(shí)，在每一次評(píng)定之后，給予完成度高員工部分期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。嚴(yán)格執(zhí)行末位淘汰制，實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗。

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本文編號(hào)：16442