王雪玲 陜西蒲白煤化實業(yè)公司

摘要:全面預(yù)算是指企業(yè)對一定期間的經(jīng)營活動、投資活動、財務(wù)活動等作出的預(yù)算安排。全面預(yù)算作為一種全方位、全過程、全員參與編制與實施的預(yù)算管理模式，憑借其計劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵、評價等綜合管理功能，整合和優(yōu)化配置企業(yè)資源，提升企業(yè)運(yùn)行效率，成為促進(jìn)實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要抓手。本文針對企業(yè)全面預(yù)算管理中注意事項，論述如何做好全面預(yù)算管理。

關(guān)鍵詞:預(yù)算；管理；發(fā)展

全面預(yù)算管理，是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。由此可見，全面預(yù)算對于實現(xiàn)企業(yè)短時期內(nèi)的經(jīng)營目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)良性發(fā)展有著非常重要的作用。

一、加強(qiáng)全面預(yù)算管理的重要意義

（1）完善管理，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展經(jīng)營目標(biāo)。通過在企業(yè)內(nèi)部上下推行全面預(yù)算管理能夠?qū)ζ髽I(yè)各部門以及成員之間的工作業(yè)績進(jìn)行量化的考核進(jìn)而對其獎懲的預(yù)算加以管理和控制，從而使整個企業(yè)上下的管理機(jī)制得以統(tǒng)一從而保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的最終實現(xiàn)。

⑵規(guī)劃各部門職責(zé)，加強(qiáng)彼此的溝通協(xié)調(diào)。全面預(yù)算的實施通過對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)做出詳細(xì)具體的量化并將各部分職責(zé)目標(biāo)一一落實到各部門中去，從而對各部門需要擔(dān)負(fù)起的工作職責(zé)加以明確。然而整個企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的最終實現(xiàn)又需要各部門在做好本職工作的基礎(chǔ)上加強(qiáng)彼此間的溝通和協(xié)調(diào)。

⑶量化工作業(yè)績，明確各部門工作評定。在企業(yè)管理中推行全面預(yù)算管理，通過制定出一系列的企業(yè)經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)并將企業(yè)經(jīng)營所得的利潤切實落實到每一個具體部門的頭上，從而在最后對各部門工作業(yè)績加以評定時其具體的工作情況得以一目了然，根據(jù)實際工作情況進(jìn)行相應(yīng)的獎懲，如此一來便大大激發(fā)了企業(yè)員工工作的積極性。

⑷降低經(jīng)營成本，實現(xiàn)資金集中管理。所謂的全面預(yù)算管理不僅對企業(yè)最終的目標(biāo)成本加以控制管理，同時對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本進(jìn)行有效地降低，通過對企業(yè)發(fā)展運(yùn)轉(zhuǎn)資金加以預(yù)算規(guī)劃，使得資金的安全有效利用得以保證，最終提高企業(yè)的經(jīng)營利潤。

⑸控制經(jīng)濟(jì)活動，指明工作的具體方向。全面預(yù)算的管理推行在整個企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營生產(chǎn)活動的始終均具有一定的管理控制作用，預(yù)算的編制以及執(zhí)行和最終對其所進(jìn)行的考評這整個系統(tǒng)貫穿下來，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營形成了絕對的影響和控制。在流程的終端，通過對預(yù)算的管理進(jìn)行考核評估從而有利于對經(jīng)營的利弊加以明確地分析，進(jìn)而為今后的工作管理提供一定的方向借鑒。

二、全面預(yù)算管理工作中的注意事項

全面預(yù)算管理也是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法，是實現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的先進(jìn)而科學(xué)的管理方法。推行全面預(yù)算管理，是實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代化管理體系的必要手段。下面從全面預(yù)算管理工作中的注意事項闡述如何做好全面預(yù)算管理。

⑴采用科學(xué)的預(yù)算編制方法。預(yù)算管理的重要目的是運(yùn)用價值鏈進(jìn)行分析，確定協(xié)調(diào)各個部門之間的關(guān)系，去除經(jīng)濟(jì)行為中的非增值因素，以分清各種事件的輕重緩急，最終確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。所以，在編制全面預(yù)算時，必須結(jié)合企業(yè)各個部門、各個單位的實際情況，最好采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的編制方法，即先由管理層提出企業(yè)總目標(biāo)以及各部門的分目標(biāo)，然后各個部門根據(jù)管理層的一級原則和本部門的實際情況制定本部門的預(yù)算，預(yù)算委員會對各個分部門的預(yù)算進(jìn)行綜合平衡，之后再反饋給各個部門，如此反復(fù)，形成真正符合實際的，有執(zhí)行力度的最終預(yù)算。

⑵提高預(yù)算執(zhí)行質(zhì)量。提高全面預(yù)算管理的關(guān)鍵是提高預(yù)算的執(zhí)行效果。在執(zhí)行時，首先要實行責(zé)任制度。本著“誰承擔(dān)誰負(fù)責(zé)”的原則，落實經(jīng)營責(zé)任。將相應(yīng)的指標(biāo)歸屬到相關(guān)的職能單位作為年度考核指標(biāo)，防止責(zé)任轉(zhuǎn)移；其次在執(zhí)行時要注重信息的反饋，鼓勵員工進(jìn)行信息反饋，以使現(xiàn)實情況與預(yù)算情況的偏離達(dá)到最��；最后要注意預(yù)算執(zhí)行過程中靈活性的程度。預(yù)算執(zhí)行時需要根據(jù)實際情況采用一定的靈活處理，但是，這不能影響到預(yù)算過程本身的嚴(yán)肅性。預(yù)算指標(biāo)一經(jīng)確定，除非外部環(huán)境或企業(yè)的戰(zhàn)略決策確實發(fā)生變化，不然不能隨意做出調(diào)整。

（3）預(yù)算指標(biāo)分解和責(zé)任落實

　預(yù)算指標(biāo)分解不夠詳細(xì)、具體，企業(yè)的某些崗位和環(huán)節(jié)缺乏預(yù)算執(zhí)行和控制依據(jù)；預(yù)算指標(biāo)分解與業(yè)績考核體系不匹配，預(yù)算執(zhí)行不力；預(yù)算責(zé)任體系缺失或不健全，預(yù)算責(zé)任無法落實，預(yù)算缺乏強(qiáng)制性與嚴(yán)肅性；預(yù)算責(zé)任與執(zhí)行單位或個人的控制能力不匹配，預(yù)算目標(biāo)難以實現(xiàn)。主要控制措施：

第一，企業(yè)全面預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)，各預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)當(dāng)認(rèn)真組織實施，將預(yù)算指標(biāo)層層分解，橫向?qū)㈩A(yù)算指標(biāo)分解為若干相互關(guān)聯(lián)的因素，尋找影響預(yù)算目標(biāo)的關(guān)鍵因素并加以控制；縱向?qū)⒏黜楊A(yù)算指標(biāo)層層分解落實到最終的崗位和個人，明確責(zé)任部門和最終責(zé)任人；時間上將年度預(yù)算指標(biāo)分解細(xì)化為季度、月度預(yù)算，通過實施分期預(yù)算控制，實現(xiàn)年度預(yù)算目標(biāo)。

第二，建立預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制度，對照已確定的責(zé)任指標(biāo)，定期或不定期地對相關(guān)部門及人員責(zé)任指標(biāo)完成情況進(jìn)行檢查，實施考評�？梢酝ㄟ^簽訂預(yù)算目標(biāo)責(zé)任書等形式明確各預(yù)算執(zhí)行部門的預(yù)算責(zé)任。

第三，分解預(yù)算指標(biāo)和建立預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制應(yīng)當(dāng)遵循定量化、全局性、可控性原則。即：預(yù)算指標(biāo)的分解要明確、具體，便于執(zhí)行和考核；預(yù)算指標(biāo)的分解要有利于企業(yè)經(jīng)營總目標(biāo)的實現(xiàn)；賦予責(zé)任部門和責(zé)任人的預(yù)算指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是通過該責(zé)任部門或責(zé)任人的努力可以達(dá)到的，責(zé)任部門或責(zé)任人以其責(zé)權(quán)范圍為限，對預(yù)算指標(biāo)負(fù)責(zé)。

⑷實行全方位、全過程、全員參與編制與實施的預(yù)算管理

全面預(yù)算的“全方位”，體現(xiàn)在企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動，包括經(jīng)營、投資、財務(wù)等各項活動，以及企業(yè)的人、財、物各個方面，供、產(chǎn)、銷各個環(huán)節(jié)，都必須納入預(yù)算管理。因此，全面預(yù)算是由經(jīng)營預(yù)算（也稱業(yè)務(wù)預(yù)算）、投資預(yù)算、籌資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等一系列預(yù)算組成的相互銜接和勾稽的綜合預(yù)算體系。全面預(yù)算的“全過程”，體現(xiàn)在企業(yè)組織各項經(jīng)濟(jì)活動的事前、事中和事后都必須納入預(yù)算管理，即全面預(yù)算不僅限于預(yù)算編制、分解和下達(dá)，而是由預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核、獎懲等一系列環(huán)節(jié)所組成的管理活動。全面預(yù)算的“全員”參與，指企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位、各崗位，，上至最高負(fù)責(zé)人，下至各部門負(fù)責(zé)人、各崗位員工都必須參與預(yù)算編制與實施。

（5）加強(qiáng)預(yù)算的執(zhí)行控制

預(yù)算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部即具有“法律效力”，各企業(yè)就必須認(rèn)真組織實施，將預(yù)算指標(biāo)層層分解，從橫向和縱向落實到內(nèi)部各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，做到“千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人肩上有指標(biāo)” ，從而形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。

企業(yè)各部門在生產(chǎn)營銷和相關(guān)的各項活動中，切實圍繞預(yù)算開展經(jīng)濟(jì)活動，按照預(yù)算的具體要求，以“以月保季，以季保年”為原則，建立相關(guān)制度。一是建立剛性管理制度。各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位要做到“有預(yù)算才能開支，成本總盤堅決不能突破”，各部門將預(yù)算分解到月份，按月從嚴(yán)從緊控制開支，不折不扣執(zhí)行下達(dá)的預(yù)算，力爭實現(xiàn)節(jié)余，預(yù)算指標(biāo)下達(dá)后原則上不給予調(diào)整。如出現(xiàn)年初未預(yù)料到的重大生產(chǎn)急需開支，或年初因無法準(zhǔn)確預(yù)估的項目，必須按預(yù)算調(diào)整流程報公司審批。未能完成月度分解效益的單位，將相應(yīng)扣減下月的成本開支額度，以彌補(bǔ)出現(xiàn)的效益缺口。二是建立每周資金調(diào)度會、每月預(yù)算執(zhí)行情況分析會等例會制度。按照預(yù)算方案跟蹤實施預(yù)算控制管理，重點(diǎn)圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算政策，對照預(yù)算指標(biāo)及時總結(jié)預(yù)算執(zhí)行情況、計算差異、同行對標(biāo)、分析原因，提出改進(jìn)措施，尋找降低成本的突破口和制約手段，把企業(yè)管理的方法策略全部融會貫通于執(zhí)行預(yù)算的過程中，最終形成全員和全方位的預(yù)算管理局面。

三、小結(jié)

加強(qiáng)和改善企業(yè)全面預(yù)算管理是實現(xiàn)管理創(chuàng)新，推動企業(yè)管理工作水平上臺階的重要環(huán)節(jié)。只有真正建立和完善全面預(yù)算管理，加大預(yù)算執(zhí)行控制，才能做到“事先有預(yù)算、事中有控制、事后有分析”，才能促使企業(yè)良性發(fā)展，最大限度地提高資本運(yùn)營效能。

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