張方方 中央財經(jīng)大學商學院

摘要：近年來跨國并購呈現(xiàn)出新的特點，也出現(xiàn)新的問題。本文通過分析中國企業(yè)跨國并購的現(xiàn)狀，并購的動機，提出當前并購在整合的過程中存在的問題。主要從企業(yè)自身的原因和外部風險的角度來分析整合中的問題，最后從機會與并購企業(yè)自身資源匹配的角度提出應對風險的措施。

關鍵詞：跨國并購  整合  資源匹配

一、引言

（一）跨國并購的現(xiàn)狀

改革開放以來，我國經(jīng)濟不斷發(fā)展，隨之而來的是中國企業(yè)對外投資不斷增長。1984年我國中銀集團與華潤集團聯(lián)合收購香港最大的上市電子集團公司——康力投資有限公司，開創(chuàng)了中國企業(yè)大型收購的先河。之后不斷有實力強大的公司開始了海外并購之路。隨著“走出去”戰(zhàn)略的實施以及我國加入WTO組織，對外開放的水平也隨之提高，中國的經(jīng)濟開始越來越多的參與到世界經(jīng)濟之中，跨國并購活動成為了我國企業(yè)占有國際市場、擴大規(guī)模、提高競爭力的重要途徑。

根據(jù)《2012年度中國對外直接投資統(tǒng)計公報》的資料顯示，2012年，在全球外國直接投資流出流量較上年下降17%的背景下，中國對外直接投資創(chuàng)下流量878億美元的歷史新高，同比增長17.6%，首次成為世界三大對外投資國之一�？偟膩碚f中國企業(yè)當前跨國并購的特點可以歸結為以下幾點：

1、單個并購規(guī)模小，多數(shù)是逢低買入

相對于發(fā)達國家而言，我國企業(yè)海外并購的總體數(shù)量增加，但規(guī)模比較小，大多數(shù)企業(yè)是用自己企業(yè)的制造和市場優(yōu)勢去整合國外公司的品牌、技術和全球營銷網(wǎng)絡。而且在選擇并購目標時，多數(shù)選擇目標公司出現(xiàn)問題需要重組等危機的時候并購，以防要價太高，但是隨之而來的問題是看上去似乎不錯的機會可能暗藏著許多危機。比如TCL并購湯姆遜。

2、并購的主體以大型國有骨干企業(yè)和高科技私營企業(yè)為主

從并購的主體來看，大型國企和高技術私營企業(yè)起主導作用，中石油、中海油屬于前者，聯(lián)想、新浪屬于后者。大型國企一般擁有財務實力和政策支持；至于高科技私營企業(yè)由于所處行業(yè)的特點，如產(chǎn)品周期短、研發(fā)成本高、市場競爭激烈等原因，自主研發(fā)耗時長，所以急需以并購的方式獲取技術進入國際市場。

3、并購的動機多為獲取能源和技術，產(chǎn)業(yè)分布集中于能源和技術類

我國的海外并購，主要是出于獲取國際性的戰(zhàn)略資源、品牌和高端技術。多數(shù)的跨國并購案例中的收購企業(yè)都是國內(nèi)油氣開發(fā)等資源型企業(yè)以及家電、通信和IT等高技術行業(yè)的領頭羊。

4、并購地區(qū)向發(fā)達國家和地區(qū)轉(zhuǎn)移

5、并購方式以橫向并購為主

總的來說，并購的規(guī)模和數(shù)量很大，但是并購中存在很多的問題，根據(jù)麥肯錫的研究，過去20年大型的企業(yè)兼并案取得預期效果的比例低于50%，跨國并購的成功率更低一些，“蛇吞象”式跨國并購的成功率最低。

（二）跨國并購的動機

國外關于跨國并購動機的研究非常豐富，已經(jīng)從不同的理論視角對其進行了解釋，但是近年來中國的企業(yè)并購歐美知名企業(yè)的實踐卻給理論界提出了新的挑戰(zhàn)，原因在于其所處經(jīng)濟環(huán)境和制度環(huán)境以及雙方實力和并購動機都不同于過去歐美發(fā)達國家企業(yè)的并購（蘇敬勤，2013）。在蘇敬勤和劉靜的關于企業(yè)并購潮動機研究的文章中，他們通過分析2006-2011年間78篇西方一流學術期刊上有關企業(yè)并購的論文與中國的資料進行性對比，得出了跨國并購的動機。

充分利用外部的資源、從外部獲取知識和過剩的資金來進一步壯大自己的力量是跨國并購的資源尋求，戰(zhàn)略互補和技術互補是跨國并購的協(xié)同尋求�？偟膩碚f，我國企業(yè)跨國并購的動因可以從外部環(huán)境和內(nèi)部條件兩個方面來分析。

從外部環(huán)境的角度看，一方面國內(nèi)激烈的競爭使得企業(yè)想要挖掘更多的國外市場；另一方面隨著中國對外業(yè)務的增加，中國企業(yè)遭受的反傾銷和附加關稅之類的限制越來越多，企業(yè)需要通過跨國并購的方式走出去。

從內(nèi)部條件的角度看跨國并購的原因共有三類，并購知名品牌的相關業(yè)務，直接獲取先進技術，利用被并購方的銷售渠道、客戶資源、積極開拓海外市場，實現(xiàn)規(guī)模效應，獲取先進的管理經(jīng)驗，打破國內(nèi)資源瓶頸等因素。

二、跨國并購整合中存在的主要問題

關于跨國并購整合中存在的問題主要通過分析并購企業(yè)本身的情況以及面臨的外部環(huán)境兩個方面來分析，包括自身與外部機會的匹配程度來進行分析。

（一）外部風險分析

主要談談企業(yè)在整合過程中由于國外的工會或者政治法律等原因造成的問題。在2006年TCL和湯姆遜最終達成一致決定TTE進行重組，TTE關閉了歐洲的工廠，變現(xiàn)歐洲資產(chǎn)和庫存，只保留OEM業(yè)務。當時的裁員就成為了一個重大的負擔，歐洲法律規(guī)定，重組必須對被裁人員支付高額的補償費用，并且歐洲的工會的強大實力增加了沉重的負擔。、最后TCL采取了一次性裁員再返聘部分人員的方式完成了人員的重組，無疑對公司的資金流造成很大的影響。

（二）內(nèi)部原因分析

按照并購雙方企業(yè)強弱對比視角來分，可以將跨國并購分為三種類型：強并強、強并弱、弱兵強。在我國企業(yè)的跨國并購過程中更多的是弱并強，多數(shù)是為了彌補自身的不足，同時也獲得更大的市場。我們從以下方面來分析一下在并購中企業(yè)自身的可能導致整合出現(xiàn)問題的原因。

從技術的角度來看，我國企業(yè)的整體情況是研發(fā)和技術方面遠落后一些發(fā)達國家，我國企業(yè)走出去的一大原因就是想要獲得國外先進的技術。如何整合才能更好地消化吸收這項技術等等都會影響到整合的成敗。比如2004年TCL收購湯姆遜彩電業(yè)務，湯姆遜公司擁有超過34000多項電視專利，專利擁有數(shù)僅次于IBM居世界第二，但其彩電技術主要集中于傳統(tǒng)顯像管彩電與背投彩電領域，在高端液晶與等離子彩電方面積累較少，而液晶平板彩電技術發(fā)展迅速，使得TTE陷入被動。此外還涉及到一個問題是企業(yè)如何從目標企業(yè)學習和掌握先進的技術。

從人才的角度來說，進行跨國并購尤其是并購后的整合工作難度之大，需要既精通中國國情又有跨國并購經(jīng)驗和整合能力的國際化人才，而目前我國的企業(yè)中雖然有一些優(yōu)秀的管理人才但是在跨國整合方面還是經(jīng)驗不足，或者說不能很好地把控整合的局面。如何充分利用目標公司的優(yōu)秀人才，防止人員的流失也是跨國并購面臨的一大人事問題。

我國企業(yè)一般都沒有國際化的知名品牌，并購的一方面原因也是希望能充分的利用目標企業(yè)的知名品牌為自己的海外擴張之路提供支持。企業(yè)所提供的各種產(chǎn)品和服務的質(zhì)量必須要達到品牌一貫的要求，否則就會造成品牌價值的流失。在TCL并購湯姆遜時主要采取的方式是多品牌戰(zhàn)略進入不同的市場，在亞洲及新興市場以推廣TCL品牌為主，在歐洲市場以推廣湯姆遜品牌為主，北美市場則以RCA品牌為主。

最后從文化的角度來看，進行跨國并購不僅僅是兩個企業(yè)文化的整合，更多的是兩個國家文化的碰撞。在并購中有一條著名的“七七定律”——70%的并購沒有實現(xiàn)預期的商業(yè)價值，而其中70%的失敗來自并購后的文化整合。

三、從資源與機會匹配的角度考慮解決問題的對策

充分的調(diào)查分析是進行成功的并購的一個重要前提。要進行跨國并購就要組建高效的收購團隊，在自身能力不能充分滿足的情況下應該聘請專業(yè)的中介機構，甚至是目標企業(yè)所在國的一些大型企業(yè)的持股。接著要對目標企業(yè)進行全方位的調(diào)查，不僅包括人力、研發(fā)、產(chǎn)品、供應鏈、市場、渠道等等，也要包括企業(yè)經(jīng)營的具體情況虧損的原因，急于出售的原因，對其收購能給自身帶來什么樣的機會，存在哪些風險，能通過哪些方式改變現(xiàn)有的現(xiàn)狀，總的來說就是是否符合自身的發(fā)展方向以及能給自身帶來什么樣的利益。還要分析目標企業(yè)所在國的政治和法律情況，為之后的整合做好充分的準備，制定明確的整合計劃。

從技術整合的角度，由于“蛇吞象”式的并購居多，并購的企業(yè)希望從目標企業(yè)中學習到先進的技術，所以應該把吸收學習放在首位。短期內(nèi)整合的重點就在于吸收學習上，從長遠來看雙方的研發(fā)可以進行差異化的定位，實現(xiàn)動能上的互補，技術研發(fā)可以全球化。在這一點上吉利通過收購沃爾沃，使得自身在產(chǎn)品設計與研發(fā)上少走了彎路，實現(xiàn)了技術的跨越式發(fā)展。同時注意利用國內(nèi)的低廉的勞動力，將高技術和低成本結合，所以還要盡量避免在西方國家設廠。

從人才的角度出發(fā)，一方面還要注重人才的培養(yǎng)，另一方面就是注重人才的挽留。企業(yè)并購不只是獲取目標企業(yè)的技術更重要的是人才，管理能力，如果有能力借力于被并購企業(yè)原有的核心人才將大大簡化并購的難度。一般強勢企業(yè)擁有完善的組織結構和管理體系，為了最大限度地發(fā)揮強勢企業(yè)先進管理能力和有效留住核心人才，可以考慮采用高度自治的組織結構與人力資源管理模式。此外要及時的公布整合計劃來避免被并購企業(yè)員工的不安全感，減少抵觸，降低人員流失率。

從品牌的角度來說，，由于多數(shù)走出國門的企業(yè)一般在國內(nèi)已經(jīng)有相當?shù)钠放品e累，要充分利用這一點，但是在進行國外拓展的時候要考慮到被并購企業(yè)的品牌優(yōu)勢，比如IBM 的PC業(yè)務，它的品牌形象深入人心，所以聯(lián)想應該最大限度的維持強勢品牌的原有定位和品牌形象，降低原有消費群體的流失，保護強勢品牌的價值。循序漸進慢慢讓并購品牌走進消費者視野增強其認可。

最后從文化的角度考慮，基于民族及企業(yè)的文化差異，雙方在管理風格、行為方式、思維方式上可能會迥然不同，解決這一問題的方法最重要的是求同存異，并且根據(jù)并購雙方愿意接受對方文化程度的變化而變化。并購企業(yè)可以做的就是吸納強勢文化的意愿，跟自身的企業(yè)文化進行整合創(chuàng)新，形成新的企業(yè)文化。聯(lián)想在進行并購整合的過程中將原本民族化的特點抹去，取而代之的是“聯(lián)想之道”，踐行著“說到做到，盡心盡力”的理念，新的企業(yè)文化成為競爭力之一，推動聯(lián)想更快更好的發(fā)展。

四、總結

本文在理清跨國并購現(xiàn)狀的基礎上，從內(nèi)外部兩個方面分析了跨國并購的動機，從跨國并購的動機出發(fā)，針對企業(yè)能否實現(xiàn)最初并購的目的，文章主要關注的是跨國并購完成后在整合中面臨的一系列問題，最后采用企業(yè)自身資源，尤其是能力，與面臨的機會的匹配角度，提出企業(yè)應該如何利用自身的資源充分利用并購帶來的優(yōu)勢以及如何創(chuàng)造條件來充分的利用并購得來的資源。最終的結論是，在跨國并購的整合過程中，企業(yè)不僅要關注到目標企業(yè)在技術、人事、品牌、渠道等方面的優(yōu)勢，同時要分析自身所擁有的資源和狀況，尋找最佳的將二者整合起來的通道。

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