張紅巖 河南能源化工集團(tuán)有限責(zé)任公司

摘要：近年來，國有企業(yè)的業(yè)務(wù)單元越來越呈現(xiàn)出多元化的特點(diǎn)。如何為這些業(yè)務(wù)單元選擇適合的管控模式是許多管理者面臨的一大難題。本文就大型國有企業(yè)業(yè)務(wù)單元的形成過程及管控模式的選擇進(jìn)行了討論。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；管控模式；責(zé)任中心

08年全球金融危機(jī)以來，宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境日益惡化。一些企業(yè)為了生存，不得不采用抱團(tuán)取暖、增強(qiáng)規(guī)模效應(yīng)的策略來度過經(jīng)濟(jì)寒冬。在這個背景下，一些大型國有企業(yè)在地方政府的推動下，掀起了并購重組的浪潮。河南煤業(yè)化工集團(tuán)、河北鋼鐵集團(tuán)、中平能化集團(tuán)等一批航母級大型國有企業(yè)集團(tuán)應(yīng)運(yùn)而生。

這些企業(yè)集團(tuán)具有以下共同特點(diǎn)。一是子公式數(shù)量眾多，如河北鋼鐵集團(tuán)立時各級子公司數(shù)目就達(dá)上百家。二是在兼并重組中形成了眾多業(yè)務(wù)板塊。如河南煤業(yè)化工集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)板塊涉及煤炭、化工、有色金屬、機(jī)械裝備等多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域。三是這些企業(yè)集團(tuán)都是在現(xiàn)有國有企業(yè)的基礎(chǔ)上重組而成的。先有孩子（子公司）后有老子（母公司）的特點(diǎn)增大了這類國有企業(yè)集團(tuán)的管理難度。如何有效的組織和管理這類大型企業(yè)集團(tuán)，國際上少有成功的先例、國內(nèi)也缺乏經(jīng)驗(yàn)，本文將就如何為這類大型企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)單元選擇管控模式進(jìn)行初步探討。

一、          業(yè)務(wù)單元的形成方式

企業(yè)要對下屬的業(yè)務(wù)單元選擇適合的管理方式，首先要研究這些業(yè)務(wù)單元的形成方式。業(yè)務(wù)單元的形成方式常見的有三種。

一是企業(yè)根據(jù)發(fā)展需要，自己創(chuàng)立并發(fā)展壯大的業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)大多和企業(yè)的主業(yè)相關(guān)。如聯(lián)想的PC業(yè)務(wù)、華為的交換機(jī)業(yè)務(wù)等。它們特點(diǎn)是企業(yè)參與了這些業(yè)務(wù)從規(guī)劃到實(shí)施，又到運(yùn)營的完整過程。業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略定位清晰、核心競爭力突出、生產(chǎn)經(jīng)營方面也較為連貫。

二是企業(yè)在兼并重組的過程中，整合來的新業(yè)務(wù)。如永煤集團(tuán)通過收購洛軸集團(tuán)而形成的裝備制造業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)往往具有以下特點(diǎn)：①新業(yè)務(wù)在企業(yè)文化上與整合主體不相容。②新業(yè)務(wù)在發(fā)展戰(zhàn)略上可能與企業(yè)存在一定沖突。③這些新業(yè)務(wù)與企業(yè)主業(yè)不相關(guān)。④面對的市場環(huán)境、內(nèi)部管理等方面與企業(yè)原有業(yè)務(wù)也有一定沖突。因此，在完成收購后，如何對新業(yè)務(wù)進(jìn)行整合是企業(yè)面臨的首要問題。

三是政府推動下的并購重組。政府出于發(fā)展地方經(jīng)濟(jì)或維持社會穩(wěn)定等方面的考慮，推動國有企業(yè)間的兼并重組。如永煤控股集團(tuán)兼并洛軸集團(tuán)、開封空分集團(tuán)等國有企業(yè)。這些兼并重組一方面避免了國有企業(yè)破產(chǎn)、大量工人失業(yè)，消除了造成社會不穩(wěn)定的因素。另一方面也實(shí)現(xiàn)了資源的優(yōu)化配置。

當(dāng)然也存在一些地方政府，要求盈利情況較好的國有企業(yè)兼并一些已經(jīng)完全失去競爭力、瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)。這類情況的實(shí)質(zhì)是某些政府將本應(yīng)由自己承擔(dān)的責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給企業(yè)來承擔(dān)，加重了企業(yè)的負(fù)擔(dān)。

二、          企業(yè)對業(yè)務(wù)單元的管控模式

目前企業(yè)對業(yè)務(wù)單元的管控模式主要有三種。一是母子公司制。二是事業(yè)部制。三是直線職能制。

1、母子公司制管控模式：

母公司針對下屬業(yè)務(wù)單元設(shè)立獨(dú)立的子公司，通過子公司來對業(yè)務(wù)單元進(jìn)行管理。這種管控模式的主要特點(diǎn)有三個。一是母公司對子公司的管理受到法人治理結(jié)構(gòu)的約束。二是母公司對子公司的控制需要通過正式的契約（如公司章程、合資經(jīng)營協(xié)議等）來進(jìn)行。三是針對子公司的日常管理需要兼顧其他利益相關(guān)方（如合作方股東和債權(quán)人）的需求。四是財(cái)務(wù)上往往通過外派財(cái)務(wù)人員來間接進(jìn)行控制，控制力度相比事業(yè)部制和直線職能制要弱。

母子公司制的核心在于法人治理結(jié)構(gòu)，母公司需要通過正式和完整的契約對子公司進(jìn)行管理。它的優(yōu)點(diǎn)是責(zé)權(quán)利較為對等、能夠獨(dú)立承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險和民事責(zé)任、市場反應(yīng)快。缺點(diǎn)是母公司對子公司的控制會受到法人治理結(jié)構(gòu)的限制以及合作方股東的干擾。

2、事業(yè)部制的管控模式：

母公司針對業(yè)務(wù)單元設(shè)立獨(dú)立核算的事業(yè)部作為管理機(jī)構(gòu)。這種管控模式具有以下特點(diǎn)：①這些事業(yè)部作為母公司的內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，接受母公司的直線管理。母公司對事業(yè)部的管理不會受到公司治理結(jié)構(gòu)的限制。②母公司對事業(yè)部的控制不受小股東和債權(quán)人的干擾。③母公司對事業(yè)部人事、財(cái)務(wù)等方面的管理更為直接。

事業(yè)部實(shí)質(zhì)是業(yè)務(wù)單元向子公司過度的中間狀態(tài)。主要在業(yè)務(wù)單元中各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動尚不清晰，工作投入和成果難以量化考核的階段所采取的一種較為折中的管控模式。

3、直線職能制管控模式：

直線職能制以直線為基礎(chǔ)，在各級行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理。實(shí)行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。這種管理方式吸取了直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn)：一方面，各級行政負(fù)責(zé)人有相應(yīng)的參謀機(jī)構(gòu)作為助手，以充分發(fā)揮其專業(yè)管理的作用；另一方面，每一級管理機(jī)構(gòu)又保持了集中統(tǒng)一的指揮。但在實(shí)際工作中，直線職能制有過多強(qiáng)調(diào)直線指揮，而對參謀職權(quán)注意不夠的傾向。

三、          如何選擇業(yè)務(wù)單元的管控模式

選擇業(yè)務(wù)單元的管理方式，需要判斷該業(yè)務(wù)單元是否適合作為責(zé)任中心進(jìn)行管理。對于責(zé)任中心通常采用設(shè)立事業(yè)部或子公司的方式來進(jìn)行管理，對于非責(zé)任中心則通常采用直線職能制進(jìn)行管理。

1、業(yè)務(wù)單元是否適合劃分為獨(dú)立的責(zé)任中心

責(zé)任中心是指承擔(dān)一定經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并享有一定權(quán)利的企業(yè)內(nèi)部（責(zé)任）單位。責(zé)任中心有三個主要特點(diǎn)，首先是它具有一個或多個明確的任務(wù)。其次是任務(wù)的結(jié)果可以量化。最后是有具體的負(fù)責(zé)人為工作結(jié)果負(fù)責(zé)。通常來說企業(yè)應(yīng)盡量將其戰(zhàn)略目標(biāo)劃分為責(zé)任中心，以便進(jìn)行監(jiān)管。責(zé)任中心考核的對象是最終產(chǎn)出的指標(biāo)，而不是中間過程的指標(biāo)。責(zé)任中心即有投入也有產(chǎn)出，按照投入和產(chǎn)出的關(guān)系可以分為費(fèi)用中心（如辦公室）、收入中心（如銷售部門）、利潤中心（如事業(yè)部）和投資中心（如法律上獨(dú)立的企業(yè)）。

為業(yè)務(wù)單元選擇管理方式，首先要判斷該業(yè)務(wù)單元是否適合被劃分為責(zé)任中心。盡管管理的要求是盡量將戰(zhàn)略目標(biāo)量化并分解為責(zé)任中心，但由于企業(yè)中存在大量非程序化決策和工作，導(dǎo)致一些部門無法劃分為責(zé)任中心。非程序化工作和決策往往會導(dǎo)致管理部門無法界定目標(biāo)和責(zé)任。存在大量非程序化決策和工作、工作投入和產(chǎn)出難以量化的部門不宜被劃分為責(zé)任中心，否則難以進(jìn)行有效的激勵。對于非責(zé)任中心一般采用直線職能制的管理方式。

2、對責(zé)任中心選擇適合的管理方式

對于適合作為責(zé)任中心進(jìn)行管理的部門，可以采用事業(yè)部制或子公司制進(jìn)行管理。具體采用哪種方式需要綜合考慮以下幾個方面。

1）該業(yè)務(wù)單元各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動的清晰程度，工作投入和成果能否被準(zhǔn)確計(jì)量。如果業(yè)務(wù)單元的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動還不夠清晰，工作投入和成果無法準(zhǔn)確計(jì)量，那么母公司和業(yè)務(wù)單元之間就無法建立清晰的契約，也就無法按照子公司的方式進(jìn)行管理，事業(yè)部制是這類業(yè)務(wù)單元唯一的選擇。隨著事業(yè)部各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動的逐漸清晰，母公司和業(yè)務(wù)單元之間建立完整契約的條件逐漸具備，事業(yè)部可過渡到以子公司的方式來進(jìn)行管理。

2）是否有利益相關(guān)方希望以參股的方式進(jìn)行合作。隨著業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)的開展，會出現(xiàn)各種利益相關(guān)方，如果有利益相關(guān)方希望以股東的身份合作，并通過公司治理結(jié)構(gòu)來保護(hù)自身的合法權(quán)益，業(yè)務(wù)單元將不得不采用子公司制的管控模式。

3）是否有獨(dú)立的業(yè)務(wù)活動需要開展。因?yàn)槭聵I(yè)部并非獨(dú)立的法人主體，無法獨(dú)立對外開展業(yè)務(wù)、簽訂合同。如果該業(yè)務(wù)單元需要從事獨(dú)立業(yè)務(wù)，那么就必須成為獨(dú)立法人，采用母子公司制的管控模式。

4）業(yè)務(wù)多元化程度和政策環(huán)境、法律環(huán)境和市場環(huán)境。一般來說，母公司對事業(yè)部的管理要比對子公司的管理更加直接，控制更加嚴(yán)密。如果該業(yè)務(wù)單元面臨的市場、法律和政策環(huán)境復(fù)雜多變，那么采用母子公司制的管控模式，業(yè)務(wù)單元更容易對環(huán)境的變化做出及時反應(yīng)。

對于大型企業(yè)集團(tuán)來說，，一個業(yè)務(wù)單元究竟該選擇何種管理方式，需要綜合考慮內(nèi)外部環(huán)境、合作方需求以及業(yè)務(wù)本身的特點(diǎn)等多方面因素，進(jìn)行慎重選擇。

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