劉麗燕  任旭   王宇鵬  鄭州升達經(jīng)貿(mào)管理學院

摘要：隨著經(jīng)濟的全球化、國際化與現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，市場競爭越來越激烈，中小企業(yè)的生存發(fā)展更加艱難。對于中小企業(yè)來說，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營特點，培育獨特的競爭優(yōu)勢，明確自身的戰(zhàn)略定位是首要問題。走專一化的競爭戰(zhàn)略，揚長避短，不斷創(chuàng)新，中小企業(yè)才能在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 競爭優(yōu)勢 戰(zhàn)略定位

中小企業(yè)，又稱中小型企業(yè)或中小企，是一個無論是從業(yè)人員數(shù)量、經(jīng)營規(guī)模還是資產(chǎn)規(guī)模都較小的經(jīng)濟單位。隨著經(jīng)濟全球化的快速發(fā)展，相較于大企業(yè)，中小企業(yè)面對的沖擊更加劇烈，競爭也更加殘酷。如何在嚴酷的社會大環(huán)境下站穩(wěn)腳跟是中小企業(yè)面臨的首要問題。競爭優(yōu)勢的獲得，可以源于運氣，也可以依靠遠見和戰(zhàn)略。運氣難以把握，但我們可以通過努力盡可能有效的選擇和實施合適的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的實質(zhì)是尋求企業(yè)自身特點與外部環(huán)境要求的契合，蘊含企業(yè)的基本使命，昭示企業(yè)的獨特定位，開啟競爭優(yōu)勢的源泉。本文旨在為中小企業(yè)制定適合自身的競爭策略提供參考。

一、中小企業(yè)的經(jīng)營特點

（一）投入少，收效快    

相較與大型企業(yè)，中小企業(yè)的企業(yè)規(guī)模通常比較小，前期投入比較少，因此企業(yè)建立的資金障礙小，潛在進入者多。由于組織規(guī)模小，整個組織經(jīng)營靈活，能夠較快的實現(xiàn)盈利、回籠資金。對于中小企業(yè)，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相統(tǒng)一，往往高度集中與一人之手。因此，實現(xiàn)利潤的動力完全體現(xiàn)在經(jīng)營者的積極性上。 

（二）“小而�！�，“小而活”  

隨著社會分工的不斷細化，以及市場競爭的加劇，以往企業(yè)追求的“大而全”、“小而全”的經(jīng)營模式逐步顯出頹勢，專業(yè)化經(jīng)營的優(yōu)勢漸漸被廣泛認可。中小企業(yè)由于自身規(guī)模小，人力、物力、財力等資源有限，想要在廣泛的市場上與大型企業(yè)競爭顯得力不從心。因而，為了凸顯競爭優(yōu)勢，中小企業(yè)往往將有限的人力、財力和物力投向那些被大企業(yè)所忽略的某一細小市場，往往專注于某一細小產(chǎn)品，通過不斷改進產(chǎn)品質(zhì)量，提高生產(chǎn)效率，以求在市場競爭中站穩(wěn)腳跟，進而獲得更大的發(fā)展。也就是說，中小企業(yè)的經(jīng)營走的是“小而�！�，“小而活”的專精道路。

（三）小批量，多樣化    

大批量的生產(chǎn)模式可以帶來規(guī)模經(jīng)濟，從而降低成本。而對于中小企業(yè)來說，企業(yè)規(guī)模小，人力、物力、財力有限，很難實現(xiàn)大批量的生產(chǎn)。即便是對某一產(chǎn)品能夠?qū)崿F(xiàn)大規(guī)模、單一化的生產(chǎn)，那么銷售渠道有限，銷售市場狹窄，產(chǎn)品的銷售量打不開，很容易造成產(chǎn)品擠壓，從而大批量生產(chǎn)帶來的優(yōu)勢被破壞，得不償失。因此，大批量生產(chǎn)以圖規(guī)模經(jīng)濟的經(jīng)營模式并不適合中小企業(yè)。另外，當前消費者的消費呈現(xiàn)小批量、多樣化、多元化的特點。因此，對于中小企業(yè)整體來說，整體呈現(xiàn)小批量、多樣化的生產(chǎn)經(jīng)營模式，順應了目前消費者的消費特點。

對于單個小企業(yè)小批量、單一品種的生產(chǎn)滿足自身人力、物力、財力的限制。    

（四）以科技創(chuàng)新為成長動力源 

  現(xiàn)代科技在工業(yè)技術(shù)裝備和產(chǎn)品發(fā)展方向上有著兩方面的影響，一方面是向著大型化、集中化的方向發(fā)展；另一方面又向著小型化、分散化方向發(fā)展。產(chǎn)品的小型化、分散化生產(chǎn)為中小企業(yè)的發(fā)展提供了有利條件。“科技是第一生產(chǎn)力”，這句論斷無論是對大型企業(yè)還是中小企業(yè)都是適用的。結(jié)合自身特點，中小企業(yè)在小型化、分散化方面進行科技創(chuàng)新，從而形成自身的競爭優(yōu)勢是一個正確的發(fā)展方向。區(qū)別于過去的賣方市場，一個中小企業(yè)只有具有自身產(chǎn)品或服務(wù)的獨特性，才能吸引客戶，只有保持不斷的創(chuàng)新，才能保持競爭優(yōu)勢，進而在激烈的市場競爭中立足。科技創(chuàng)新可以保持企業(yè)的活力，科技科技創(chuàng)新是企業(yè)成長的動力源泉。

（五）抗風險能力小，融資能力差  

資金是一個企業(yè)生存發(fā)展的命脈。而對于中小企業(yè)來說，雖然與大型企業(yè)相比，所需資金較少，但它的融資能力卻更差，因此抗風險能力差。又由于抗風險能力差，商業(yè)銀行更愿意貸款給實力雄厚的大型企業(yè)，中小企業(yè)很難得到銀行的注資。據(jù)不完全統(tǒng)計，中小企業(yè)貸款申請遭拒率達56%。因此，中小企業(yè)想要發(fā)展，資金不足是個大難題。

二、企業(yè)競爭優(yōu)勢

企業(yè)競爭是指企業(yè)以其全部活動來與其他廠商組織爭奪顧客購買的行為或現(xiàn)象。隨著經(jīng)濟的全球化與國際化，現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭越來越激烈，無論是大企業(yè)還是小企業(yè)，“打敗競爭對手”是它們共同直面的一大課題。因此競爭優(yōu)勢的培育顯得至關(guān)重要。

所謂競爭優(yōu)勢是指企業(yè)在爭奪顧客購買的過程中，培育起了相對于競爭者而言更顯著和穩(wěn)定的顧客認可和顧客忠誠。因此，當我們談?wù)撘粋�企業(yè)的競爭優(yōu)勢時，我們應明確這樣的競爭優(yōu)勢指的是該企業(yè)在什么產(chǎn)品上針對什么樣的顧客相對于哪一些競爭者建立了何種類型的競爭優(yōu)勢。通常，大企業(yè)的優(yōu)勢體現(xiàn)在大批量生產(chǎn)領(lǐng)域，以及多種大批量生產(chǎn)業(yè)務(wù)的聯(lián)合方面。通過大量生產(chǎn)和大量銷售，大企業(yè)可以較快的收回投資。

與大企業(yè)相比，中小企業(yè)大量生產(chǎn)和大量銷售都難以實現(xiàn)，且市場競爭環(huán)境更加惡劣，中小企業(yè)在競爭中整體處于弱勢。但基于中小企業(yè)經(jīng)營“小”“靈”“活”的特點，它又具有自身獨特的競爭優(yōu)勢。相較于大型企業(yè)，中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡單，上下溝通方便、快捷，指令的傳達和執(zhí)行效率更高；中小企業(yè)規(guī)模小，人員少且精，因此，管理實務(wù)少，不繁瑣，更能集中注意力于生產(chǎn)和銷售；船小好掉頭，中小企業(yè)對于市場變化、消費者偏好的洞察能力更強，并迅速制定相應的應對方案�？傊行∑髽I(yè)不論在信息傳遞、交流溝通還是決策方面都具有速度上的優(yōu)勢，靈活性強，善于應變，，能更好的適應市場經(jīng)濟條件下瞬息萬變的市場變化，成本和綜合風險較小。但這些優(yōu)勢都是潛在的，需加以合理、有效、充分的利用才能得以發(fā)揮。因此，如何通過全面分析，充分發(fā)揮自身的競爭優(yōu)勢，明確的戰(zhàn)略定位至關(guān)重要。

三、戰(zhàn)略定位

競爭戰(zhàn)略是指一組經(jīng)選擇的行動組合。構(gòu)成競爭戰(zhàn)略的行動系列來自于某種定位，但定位本身并不是戰(zhàn)略，而只是戰(zhàn)略設(shè)計的依據(jù)。定位只是目標，而競爭戰(zhàn)略則是實現(xiàn)這一目標的手段。企業(yè)為謀求競爭優(yōu)勢就必須進行有意識的定位，定位是指企業(yè)根據(jù)顧客偏好以及競爭者的行為而在相應的定位空間所選擇的位置。

每一個成功的企業(yè)背后少不了成功戰(zhàn)略的支持，盡管這些戰(zhàn)略表面上各部相同，但是透過現(xiàn)象看本質(zhì)，就一定會發(fā)現(xiàn)所有成功的戰(zhàn)略都有一些共同的原則。

一個戰(zhàn)略定位只是企業(yè)對于下述三個問題的總結(jié)：目標客戶是誰？應提供給他們什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)？應如何提供？一個企業(yè)如能選擇一個獨特的戰(zhàn)略定位，即與他的任何一個競爭對手都不同的定位，他就能獲得成功。

然而，我國目前的現(xiàn)實是相當一部分中小企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略定位，發(fā)展方向不清、戰(zhàn)略不明。在企業(yè)的經(jīng)營過程中存在這極大的盲目性、隨意性及投機性，

業(yè)務(wù)的開發(fā)與開展都難以緊密圍繞企業(yè)主營業(yè)務(wù)及核心競爭力，造成企業(yè)資源的分散化，不利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的培育和強化。另外，面對知識經(jīng)濟、經(jīng)濟全球化的發(fā)展趨勢，企業(yè)間的競爭已進入新的階段，中小企業(yè)也必須對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方向和規(guī)劃作重新調(diào)整和定位，以進一步明確企業(yè)的核心競爭力所在。

被譽為“競爭戰(zhàn)略之父”的美國學者邁克爾。波特于1980年在其出版的《競爭戰(zhàn)略》一書中提出了三種卓有成效的競爭戰(zhàn)略，它們是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略�？偝杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略就是追求企業(yè)的總成本低于競爭對手，企業(yè)在經(jīng)營過程中通過擴大生產(chǎn)規(guī)�；蚣夹g(shù)創(chuàng)新來降低成本的一種競爭戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略則要求企業(yè)提供區(qū)別與其他企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。在建立企業(yè)的差別化戰(zhàn)略活動中總是伴隨著很高的成本代價，推行差異化戰(zhàn)略有時會與爭取占有更大的市場份額的活動相矛盾，有時即便全產(chǎn)業(yè)范圍的顧客都了解企業(yè)的獨特優(yōu)點，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付企業(yè)要求的高價格；專一化戰(zhàn)略，也稱集中化戰(zhàn)略，是主攻某個特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個細分區(qū)段或某一地區(qū)市場。實施專一化戰(zhàn)略，能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，也可以認為是企業(yè)通過滿足特殊對象的需要而實現(xiàn)了差別化，或者在為這一對象服務(wù)時實現(xiàn)了低成本，或者二者兼得。專一化戰(zhàn)略常常意味著限制了可以獲取的整體市場份額，專一化戰(zhàn)略必然地包含著利潤率與銷售額之間互以對方為代價的關(guān)系。

波特認為，三種戰(zhàn)略是每一個公司必須明確的，因為徘徊其間的公司處于極其糟糕的戰(zhàn)略地位。對于中小企業(yè)，其經(jīng)營管理都具有自身的優(yōu)勢和特色，又因為規(guī)模小，能力有限，走專一化的戰(zhàn)略，主攻某一細分市場更能發(fā)揮自身的長處，揚長避短。朝三暮四的企業(yè)一批批倒下了，盲目多元化的企業(yè)沒成功，反倒將主業(yè)拖累了，簡單模仿秀的企業(yè)永遠被對手甩在后面。企業(yè)發(fā)展有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃必不可少。對于中小企業(yè)的戰(zhàn)略定位，必須著眼未來，突出特色，走專業(yè)化、特色化經(jīng)營的道路，同時要勇于創(chuàng)新，不斷進步，才不會被激烈的市場競爭所淘汰。

另外，我們要牢記沒有任何一個戰(zhàn)略定位可以永遠保持獨特性和吸引力。具有較強競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略會很快被競爭者模仿，或被具有更厲害的戰(zhàn)略定位的競爭對手所排擠。公司應不斷尋找新的定位，戰(zhàn)略定位不是一時的問題，不能一勞永逸，而是伴隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，外部環(huán)境的變化，不斷調(diào)整，甚至有時需要重新定位。

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