萬(wàn)賀欣 任會(huì)卓 北京工商大學(xué)

摘要：平衡計(jì)分卡被稱為20世紀(jì)最偉大的管理工具之一，使得傳統(tǒng)的績(jī)效管理從人員考核和評(píng)估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實(shí)施的工具，但在我國(guó)企業(yè)應(yīng)用中并未達(dá)到預(yù)期的效果。本文通過(guò)分析我國(guó)企業(yè)成功運(yùn)用平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的案例，對(duì)以后企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡提供了理論和實(shí)踐上的建議。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡   績(jī)效管理   考核評(píng)估工具

平衡計(jì)分卡被稱為20世紀(jì)最偉大的管理工具之一，是20世紀(jì)90年代由哈佛商學(xué)院羅伯特.卡普蘭和美國(guó)復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維.諾頓創(chuàng)立出的一種全新的組織績(jī)效管理方法，并被多家公司應(yīng)用于實(shí)踐中。然而，這一工具在企業(yè)的運(yùn)用中卻經(jīng)常難以得到預(yù)期效果，就連平衡記分卡的創(chuàng)始人卡普蘭教授也曾斷言，盡管世界500強(qiáng)企業(yè)有80%以上都在使用平衡記分卡，但一半以上都是用錯(cuò)的。因此，對(duì)平衡積分卡進(jìn)行深入分析，探討如何在企業(yè)中正確的運(yùn)用，克服其在運(yùn)用過(guò)程中可能存在的問(wèn)題，從而使其發(fā)揮應(yīng)有的作用就顯得尤為重要。

一、平衡積分卡在國(guó)內(nèi)實(shí)踐應(yīng)用中的不足和應(yīng)注意的問(wèn)題

平衡積分卡體系從四個(gè)方面運(yùn)用眾多指標(biāo)衡量和評(píng)價(jià)一個(gè)主體，力求同時(shí)在多個(gè)指標(biāo)上實(shí)現(xiàn)最大化，而這些指標(biāo)并非都是簡(jiǎn)單的正相關(guān)關(guān)系，平衡積分卡包含了很多難以客觀化的指標(biāo)，如顧客滿意度、員工滿意度等，這些指標(biāo)由于技術(shù)的困難等原因很難得到量化的數(shù)據(jù)。同時(shí)該體系也沒(méi)有明確指出如何在不同指標(biāo)之間進(jìn)行權(quán)衡，這就可能導(dǎo)致實(shí)際指標(biāo)體系評(píng)價(jià)結(jié)果之間的矛盾，從而無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)主體正確、客觀的評(píng)價(jià)。

2.應(yīng)將平衡積分卡與自己企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合

二、成功運(yùn)用平衡積分卡的案例

1.紫竹藥業(yè)公司

北京紫竹藥業(yè)有限公司是集生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和科研開(kāi)發(fā)為一體的綜合性的大型制藥骨干企業(yè)，紫竹藥業(yè)建立了一套完整的質(zhì)量控制及保證體系，一貫把產(chǎn)品質(zhì)量放在首位并在質(zhì)量管理方面創(chuàng)造了很好的業(yè)績(jī)。

2007年1月，國(guó)家進(jìn)行了第21次大幅度的藥品降價(jià)，外界普遍的看法是這樣的降價(jià)還將繼續(xù)。面對(duì)醫(yī)療政策不斷變化、外商來(lái)勢(shì)洶洶，內(nèi)部戰(zhàn)略的不平衡，紫竹藥業(yè)面臨著嚴(yán)峻著挑戰(zhàn)與考驗(yàn)。紫竹藥業(yè)決定采用平衡積分卡將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體指標(biāo)，最后再和績(jī)效評(píng)價(jià)與預(yù)算掛鉤，實(shí)現(xiàn)公司管理上的革新。

首先，經(jīng)過(guò)一系列研討，確定公司的戰(zhàn)略為：以生殖健康為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)；積極關(guān)注消費(fèi)者需求及醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展趨勢(shì),進(jìn)一步加強(qiáng)�？浦委熕幍陌l(fā)展。其次，紫竹藥業(yè)將公司的戰(zhàn)略具體化為相應(yīng)的指標(biāo)，使戰(zhàn)略量化。紫竹藥業(yè)通過(guò)部門研討會(huì)的形式確定了平衡計(jì)分卡四個(gè)層面即財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)能力的指標(biāo)體系，共制定了38項(xiàng)公司級(jí)指標(biāo)體系，其中還包含了感動(dòng)顧客等非財(cái)務(wù)指標(biāo)以支撐公司總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。在實(shí)際執(zhí)行中紫竹藥業(yè)使用了內(nèi)部配合滿意度調(diào)查來(lái)衡量部門之間的協(xié)同作用，并結(jié)合公司戰(zhàn)略性指標(biāo)完成情況對(duì)公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)、外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的有關(guān)情況進(jìn)行了回顧分析，評(píng)估取得的進(jìn)展，找出并明確了戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中存在的障礙。

最后公司的平衡計(jì)分卡取得了成效，促進(jìn)了內(nèi)部協(xié)同、超額完成財(cái)務(wù)目標(biāo)；建立了針對(duì)部門和個(gè)人的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，促進(jìn)了績(jī)效考核體系作用的有效發(fā)揮；促進(jìn)了公司的組織變革；建立起了較完善的戰(zhàn)略管理體系。

2.濱海能源公司

濱海能源公司為能源類上市公司，主要為開(kāi)發(fā)區(qū)企業(yè)與住戶提供蒸汽與電力，公司剛借殼上市，上下對(duì)未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略還不明確，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程不完善，缺乏戰(zhàn)略考核體系。

2004年11月公司制定了公司層戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡，利用戰(zhàn)略地圖進(jìn)行上下溝通，并完善公司的業(yè)務(wù)流程，把公司的計(jì)分卡層層分解到各部門；實(shí)施了與平衡計(jì)分卡相連接的全面預(yù)算管理與年度計(jì)劃。

首先濱海能源公司定義了自己的愿景與使命。

定位：為城市企業(yè)、居民提供蒸汽、電力等能源產(chǎn)品。 

愿景：成為中國(guó)能源行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

 使命：為客戶提供優(yōu)質(zhì)的能源供給服務(wù)，靠技術(shù)創(chuàng)新不斷創(chuàng)造客戶價(jià)值。

平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系的構(gòu)建

戰(zhàn)略目標(biāo)

結(jié)果KPI

驅(qū)動(dòng)KPI

財(cái)務(wù)層面

收入增長(zhǎng)

投資回報(bào)率

新業(yè)務(wù)收入

收入增長(zhǎng)率

成本降低

單位成本

客戶層面

提升生產(chǎn)能力，滿足開(kāi)發(fā)區(qū)發(fā)展需求

生產(chǎn)能力滿足開(kāi)發(fā)區(qū)發(fā)展需求的百分比

各開(kāi)發(fā)區(qū)滿意度

通過(guò)新產(chǎn)品來(lái)幫助客戶創(chuàng)造價(jià)值

新產(chǎn)品的客戶獲取率

客戶滿意度

提升客戶現(xiàn)有服務(wù)滿意度

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程

兼并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 

 兼并整合創(chuàng)造的協(xié)同收益

兼并對(duì)手、整合其他能源產(chǎn)業(yè)、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的時(shí)間

利用戰(zhàn)略聯(lián)盟共同開(kāi)拓市場(chǎng)

戰(zhàn)略聯(lián)盟新市場(chǎng)收入占總收入百分比

新產(chǎn)品開(kāi)拓 

新產(chǎn)品收入占總收入百分比

新產(chǎn)品客戶認(rèn)知度

學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)能力

培養(yǎng)戰(zhàn)略性技能

員工生產(chǎn)率

戰(zhàn)略性技能覆蓋率 

員工提案制

員工提建議數(shù)

員工滿意度 

跨職能團(tuán)隊(duì)與企業(yè)文化

建議被采納結(jié)果

跨職能團(tuán)隊(duì)的建立情況

在執(zhí)行平衡計(jì)分卡的實(shí)施過(guò)程中各職能部門聚在一起討論問(wèn)題，跨職能團(tuán)隊(duì)逐步建立起來(lái)，，相互間進(jìn)行溝通與協(xié)作。員工理清了戰(zhàn)略，而且每個(gè)部門及其人員都明確了公司與部門的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目 標(biāo)。

三、企業(yè)中平衡積分卡成功運(yùn)用的關(guān)鍵

紫竹藥業(yè)能夠保持自己的競(jìng)爭(zhēng)力，濱海能源能夠?qū)崿F(xiàn)組織變革，都離不開(kāi)平衡計(jì)分卡的成功實(shí)施。綜合對(duì)國(guó)內(nèi)成功實(shí)施平衡積分卡企業(yè)的分析，總結(jié)了以下幾點(diǎn)針對(duì)我國(guó)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵。

1.始終堅(jiān)持把公司的總體戰(zhàn)略放在核心地位

平衡記分卡的特點(diǎn)是始終把戰(zhàn)略和愿景放在其變化和管理過(guò)程中的核心地位。通過(guò)清楚地定義戰(zhàn)略，始終如一地進(jìn)行組織溝通、并將其與變化驅(qū)動(dòng)因素聯(lián)系起來(lái)，構(gòu)建“以戰(zhàn)略為核心的開(kāi)放型閉環(huán)組織結(jié)構(gòu)”，使財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)因素互動(dòng)互聯(lián)，渾然一體。在保持對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)關(guān)注的同時(shí)，它清楚地表明了卓越而長(zhǎng)期的價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素。

2.注重建立健全有效的企業(yè)管理信息系統(tǒng)。

建立、完善覆蓋整個(gè)企業(yè)的管理信息系統(tǒng)，同時(shí)注意數(shù)據(jù)庫(kù)的收集和建立，讓整個(gè)企業(yè)通過(guò)信息網(wǎng)直接連成一個(gè)整體，保證信息能夠傳達(dá)給企業(yè)的每一個(gè)員工，并能收到員工及時(shí)的反饋，加強(qiáng)員工的交流，重視員工的參與。同時(shí)在實(shí)施的過(guò)程中，做到及時(shí)檢測(cè)和信息回饋，調(diào)整平衡積分卡指標(biāo)體系，保證各個(gè)維度下的指標(biāo)能切實(shí)反映企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，還可以通過(guò)分析反映的數(shù)據(jù)，幫助管理者做出未來(lái)的決策。

3.平衡積分卡指標(biāo)體系的建立要結(jié)合企業(yè)實(shí)際。

一方面要選好單個(gè)指標(biāo)，找出能夠反映企業(yè)四個(gè)方面績(jī)效的衡量指標(biāo)。這其中，財(cái)務(wù)指標(biāo)的創(chuàng)立和量化相對(duì)容易一些，其他三方面的指標(biāo)則需要根據(jù)企業(yè)自身的戰(zhàn)略及生產(chǎn)運(yùn)作特點(diǎn)予以選定，并力求用量化的指標(biāo)說(shuō)明問(wèn)題。另一方面要確立指標(biāo)間的相關(guān)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)四方面多個(gè)指標(biāo)的良好銜接，避免衡量指標(biāo)之間的沖突與“平衡”。

實(shí)踐證明,平衡積分卡不僅是一種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)手段,更是一種戰(zhàn)略管理方法,它可以使企業(yè)平衡運(yùn)用有形與無(wú)形資產(chǎn),讓每一個(gè)員工都參與進(jìn)來(lái),以戰(zhàn)略思維來(lái)指導(dǎo)其行為,促使其發(fā)展。企業(yè)要正視平衡計(jì)分卡績(jī)效管理體系的可持續(xù)發(fā)展性,及時(shí)地對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行定期有序的總結(jié)和完善,最終使其促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉莉：應(yīng)用平衡積分卡應(yīng)注意的問(wèn)題[J] . 財(cái)會(huì)研究,2006 , (12)

[2]徐曉紅：平衡計(jì)分卡在企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)中的應(yīng)用[J].理財(cái)視野，2009（11）

[3]林英姿：淺論平衡積分卡在企業(yè)中的運(yùn)用及推廣[J].經(jīng)營(yíng)管理者，2010（23）

[4]崔春紅：淺談企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法——平衡積分卡[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2012（21）

[5]高小康：平衡計(jì)分卡研究現(xiàn)狀和未來(lái)展望[J].經(jīng)營(yíng)管理者，2013（11）

本文編號(hào)：15486