本文關(guān)鍵詞：管理者的管理自我效能感，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

管理者的管理自我效能感 首席醫(yī)學(xué)網(wǎng)      2007年10月21日 11:17:39 Sunday  

作者：陸昌勤 方俐洛    作者單位：中國(guó)科學(xué)院心理研究所（北京 100101） 暨南大學(xué)人力資源管理研究所（廣州 510632）

【摘要】  管理工作的復(fù)雜化需要管理者具有高的管理自我效能感。作者在介紹有關(guān)管理自我效能感與工作績(jī)效、職業(yè)緊張的關(guān)系，以及影響管理自我效能感因素的研究的基礎(chǔ)上，就管理者管理自我效能感研究提出了一些新的思路。

【關(guān)鍵詞】  管理自我效能感 工作績(jī)效 職業(yè)緊張

    1 前言

    眾所周知，管理水平的高低決定了企業(yè)組織的生存和發(fā)展，而管理水平的高低又取決于管理者的管理有效性。要使管理科學(xué)、高效，就需要管理者具有相應(yīng)的管理能力。但管理者即使具有了相應(yīng)的管理能力，如果對(duì)自己完成具體的管理任務(wù)缺乏自信，即管理自我效能感低，也無(wú)法使?jié)撛诘墓芾砟芰_(dá)到充分的發(fā)揮，更談不上提高工作績(jī)效。而低的自我效能感又常常導(dǎo)致管理的失敗。尤其是在現(xiàn)在，一方面，由于世界經(jīng)濟(jì)一體化，商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越趨激烈，另一方面，隨著世界經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)由工業(yè)經(jīng)濟(jì)逐步向知識(shí)經(jīng)濟(jì)過渡，組織趨于虛擬化、網(wǎng)絡(luò)化和扁平化，使得管理者所面對(duì)的管理工作越來(lái)越復(fù)雜化。這就需要管理者具有高的管理自我效能感，才能勝任管理工作。尤其是要進(jìn)行管理創(chuàng)新，就更需要管理者具有很高的管理自我效能感。而在中國(guó)，隨著加入WTO進(jìn)程的加快，中國(guó)企業(yè)必將卷入世界競(jìng)爭(zhēng)的舞臺(tái)。這就迫切需要我們的管理者在學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)的管理理論和經(jīng)驗(yàn)以提高管理能力的基礎(chǔ)上，更要注重提高自身的管理自我效能。與此同時(shí)，我國(guó)企業(yè)也正在進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)制度的建設(shè)，管理者也面臨著競(jìng)爭(zhēng)上崗的考驗(yàn)，這也需要管理者具有高的管理自我效能感。因此，研究管理者的管理自我效能感具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。

    2 管理自我效能感與管理者工作績(jī)效、職業(yè)緊張的關(guān)系

    根據(jù)Bandura（1986）關(guān)于自我效能感的定義[1]，我們認(rèn)為，管理者的管理自我效能感就是指管理者對(duì)自己能否利用所擁有的能力或技能去完成管理任務(wù)的自信程度的評(píng)價(jià)。盡管國(guó)內(nèi)外的研究表明，自我效能感不但對(duì)工作績(jī)效有較高的預(yù)測(cè)效用，而且還對(duì)相關(guān)的工作態(tài)度、職業(yè)緊張產(chǎn)生顯著的影響**[2]。但具體到管理自我效能感這個(gè)具體的研究領(lǐng)域，情況又是怎樣的呢？下面將分別從兩個(gè)方面進(jìn)行概述：.

    2.1 管理者管理自我效能感與管理者工作績(jī)效關(guān)系的研究

    2.1.1 模擬研究  Bandura、Wood、Cervone等人利用相似的計(jì)算機(jī)模擬程序來(lái)探討管理自我效能感與組織工作績(jī)效的關(guān)系，被試為大學(xué)高年級(jí)學(xué)生或具有管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的研究生。實(shí)驗(yàn)要求被試管理一家模擬的家具公司，工作崗位包括鋸木材、收集部件、粘合、油漆、運(yùn)輸?shù)�，還給出了公司員工的背景資料，其能力、經(jīng)驗(yàn)、動(dòng)機(jī)水平、工作質(zhì)量觀和個(gè)性特點(diǎn)各不相同。實(shí)驗(yàn)中要求被試作為公司的管理者對(duì)以下三個(gè)方面進(jìn)行決策：⑴根據(jù)員工的個(gè)人資料把員工分配到合適的工作崗位上；⑵針對(duì)員工的特點(diǎn)采取相應(yīng)的激勵(lì)措施；⑶根據(jù)員工的特點(diǎn)采取相應(yīng)的業(yè)績(jī)反饋方式。其中，在管理決策過程中，如果管理者發(fā)現(xiàn)決策有誤，可以更改。組織工作績(jī)效為所有員工完成一周訂貨量的總時(shí)間量。時(shí)間越少，說(shuō)明管理者的決策越有效。以上的幾項(xiàng)研究結(jié)果都表明，管理者管理自我效能感與組織工作績(jī)效呈高度的正相關(guān)，相關(guān)都大于0.7，最高達(dá)到0.85[3-6]。

    2.1.2 現(xiàn)場(chǎng)研究

    Robertson，Sadri（1993）采取了現(xiàn)場(chǎng)研究的方式，探討了管理者管理自我效能感與管理者工作績(jī)效的關(guān)系。研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，管理自我效能感與管理者管理工作績(jī)效的相關(guān)為0.38[7]，與他們自己對(duì)自我效能感與工作績(jī)效關(guān)系研究的元分析結(jié)果基本一致（相關(guān)為0.40）[8]。盡管沒有證實(shí)其研究假設(shè)，即管理者管理自我效能感決定了其管理工作績(jī)效，但也證明了管理者管理自我效能感是影響其管理工作績(jī)效的重要變量。Orpen(1995)以南非黑人管理者為研究對(duì)象，也獲得了相似的結(jié)果，管理者管理自我效能感與其管理工作績(jī)效的相關(guān)為0.40[9]。Vrugt，Koeman（1994）以荷蘭女性管理者為研究對(duì)象，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，管理自我效能感是影響女性管理者職業(yè)成功與否的重要變量之一[10]。Laschruger，Shamian(1994)的研究發(fā)現(xiàn)，管理者管理自我效能感與其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的工作績(jī)效也呈顯著的正相關(guān)[11]。 其他一些研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，自我效能感高的管理者與自我效能感低的管理者相比，更愿意進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資；常設(shè)置具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，善于進(jìn)行產(chǎn)品和市場(chǎng)運(yùn)作方面的創(chuàng)新；更善于授權(quán)；能產(chǎn)生更多的管理革新設(shè)想；能更好地適應(yīng)技術(shù)變革和組織變革；能采取積極有效的措施來(lái)解決員工之間的糾紛；能更好地遵守國(guó)家有關(guān)法律；能更有效地解決問題和執(zhí)行上司的決策；能獲得更高的提升；可以加快新員工的組織社會(huì)化進(jìn)程；可以提高員工對(duì)管理者的認(rèn)同及服從程度 。而這些因素或者是管理者工作業(yè)績(jī)的重要構(gòu)成部分，或者能對(duì)提高管理者工作績(jī)效產(chǎn)生直接或間接的積極性影響。Boyatzis(1982)在對(duì)12個(gè)國(guó)家不同組織中的41個(gè)不同工作職位的2000名管理者進(jìn)行研究的基礎(chǔ)上，總結(jié)出了管理者的一般勝任特征模型，其中幾個(gè)重要的勝任特征都和自我效能感有關(guān)[12]。

    以上的分析告訴我們，管理自我效能感確實(shí)是預(yù)測(cè)管理者工作績(jī)效的關(guān)鍵性變量。Vianen，Annelies(1999)以普通員工為研究對(duì)象發(fā)現(xiàn)，管理自我效能感是影響員工期望獲得管理職位的主要變量[13]。這也從另一個(gè)側(cè)面說(shuō)明了，管理自我效能感對(duì)管理者勝任管理工作職位的重要性。

    2.2管理者管理自我效能感與職業(yè)緊張關(guān)系的研究

    近來(lái)，有關(guān)職業(yè)緊張，特別是工作焦慮和工作倦怠感（一種身體和心理消耗過度、精力衰竭的綜合癥）的研究發(fā)現(xiàn)，自我效能感是影響職業(yè)緊張的一個(gè)關(guān)鍵性變量，而且是一個(gè)整合性的變量。也就是說(shuō)，它可以對(duì)其它所有影響職業(yè)緊張的的前因性變量進(jìn)行整合[14]。長(zhǎng)期的職業(yè)緊張將導(dǎo)致個(gè)體心理健康水平的惡化，進(jìn)而損害身體健康。Singh，Mohanty(1996)以印度一家冰箱廠的200名管理者為研究對(duì)象，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，管理者管理自我效能感與工作焦慮呈顯著的負(fù)相關(guān),也就是說(shuō)，管理自我效能感低的管理者和自我效能感高的管理者相比，工作焦慮水平高[15]。國(guó)內(nèi)有關(guān)管理者職業(yè)緊張的研究發(fā)現(xiàn)，個(gè)體工作控制感是影響其職業(yè)緊張的重要變量[16]。而個(gè)體工作控制感則是影響自我效能感的一個(gè)很重要變量。Bandura（2000）認(rèn)為，職業(yè)緊張干預(yù)的需求-控制模型必須考慮自我效能感這個(gè)變量，才能提高其預(yù)測(cè)效果，因?yàn)槟切┬枰獙?duì)各種環(huán)境因素進(jìn)行控制的、需求程度高的工作，對(duì)自我效能感高的個(gè)體并不會(huì)造成過度緊張，而自我效能感低的個(gè)體則會(huì)感到非常緊張。因此，僅僅通過提高工作控制感，而不是通過提高個(gè)體的自我效能感來(lái)降低職業(yè)緊張將會(huì)有害無(wú)益，而且對(duì)自我效能感高的個(gè)體而言，工作負(fù)荷不滿也是一種應(yīng)激源，因?yàn)樗箓�(gè)體感覺到組織環(huán)境限制其潛能的發(fā)揮，無(wú)法進(jìn)行個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，同樣會(huì)產(chǎn)生緊張感[17]。

    3 影響管理者管理自我效能感的因素

    Bandura(1986)認(rèn)為個(gè)體自我效能感的形成和發(fā)展主要受以下4個(gè)方面的影響：首先是個(gè)體過去的行為的結(jié)果（mastery）。成功的經(jīng)驗(yàn)可以提高個(gè)體的自我效能感，而失敗則會(huì)降低個(gè)體自我效能感，尤其在個(gè)體自我效能感未形成以前，其影響更大。其次是他人成功或失敗經(jīng)驗(yàn)的示范效應(yīng)(modeling)，即看到與自己相類似的人通過努力獲得成功，可以提高自己完成工作的自我效能感；但看到與自己相近的人失敗，尤其是在付出很大努力之后的失敗，對(duì)個(gè)體自我效能感的損害更大。再者是他人的評(píng)價(jià)和勸說(shuō)(persuasion)。如果個(gè)體被他人認(rèn)為對(duì)某項(xiàng)工作勝任，那么，個(gè)體就會(huì)加倍努力，自我效能感也會(huì)得到相應(yīng)的提高。反之，則降低個(gè)體自我效能感。最后是情緒狀態(tài)(arousal)。積極的情緒狀態(tài)可以提高個(gè)體自我效能感，消極的情緒狀態(tài)則會(huì)降低個(gè)體自我效能感[1]。但這樣概述顯得過于籠統(tǒng)，其實(shí)每一個(gè)方面還包括許多具體的影響自我效能感的因素。

    3.1 前績(jī)效

    理論和實(shí)證研究都表明，前績(jī)效是影響個(gè)體自我效能感的重要變量。前績(jī)效就相當(dāng)于Bandura提出的過去行為的結(jié)果。

    3.2 能力觀或目標(biāo)趨向

    Wood，Bandura在模擬研究中發(fā)現(xiàn)，持能力增長(zhǎng)趨向的管理者具有較高的管理自我效能感，而持能力固定趨向管理者的管理自我效能感則較低[5]。個(gè)體對(duì)能力本質(zhì)所持的觀念可以分為兩類：一類是能力增長(zhǎng)趨向，相信能力是可變，可以經(jīng)過學(xué)習(xí)或?qū)嵺`來(lái)提高；另一類是能力固定趨向，相信能力是一種固定的、不可控制的特質(zhì)。實(shí)質(zhì)上，能力增長(zhǎng)趨向相當(dāng)于成就目標(biāo)理論中的學(xué)習(xí)型目標(biāo)趨向，能力固定趨向就相當(dāng)于成績(jī)型目標(biāo)趨向[18]。

    3.3 目標(biāo)設(shè)置

    目標(biāo)設(shè)置也對(duì)管理者自我效能感的發(fā)展具有重要影響，因?yàn)闆]有事先設(shè)置的目標(biāo)作為衡量績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，個(gè)體就很難判斷自己做得怎么樣以及自己的能力水平如何。但由于自我效能感與目標(biāo)設(shè)置之間的關(guān)系極為密切，自我效能感對(duì)目標(biāo)設(shè)置也有積極的影響[19，4，5]，高的自我效能感能提高個(gè)體的目標(biāo)設(shè)置水平，強(qiáng)化其對(duì)目標(biāo)的承諾，從而提高工作績(jī)效。那么，目標(biāo)設(shè)置與管理自我效能感究竟是什么樣的關(guān)系？我們認(rèn)為，目標(biāo)設(shè)置與管理自我效能感是互為影響的。

    3.4 反饋方式

    反饋，尤其是上司的反饋，對(duì)個(gè)體自我效能感有顯著影響。積極的反饋方式可以提高個(gè)體的自我效能感，而消極的反饋方式則會(huì)降低個(gè)體的自我效能感。Earley（1999）等人也從跨文化的角度探討了反饋方式對(duì)團(tuán)隊(duì)效能感的影響。盡管他研究的是團(tuán)隊(duì)效能感，但他的研究對(duì)象是組織的管理者，因此，對(duì)團(tuán)隊(duì)效能的感知實(shí)質(zhì)上也是體現(xiàn)管理者個(gè)體的管理自我效能感。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在個(gè)人主義的社會(huì)組織中，對(duì)個(gè)體的積極反饋，可以提高其自我效能感，而在集體主義的社會(huì)組織中，只有對(duì)個(gè)體的積極反饋和對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的積極反饋同時(shí)存在，才能提高其自我效能感水平。缺失任何一個(gè)，都將會(huì)削弱對(duì)自我效能感的影響效果[20]。

    3.5 知覺到的可控制性

    Bandura等人在模擬研究中發(fā)現(xiàn)，管理者如果認(rèn)為所要完成的任務(wù)是自己可以控制的，也就是知覺到的可控制性程度高，那么就會(huì)提高其管理自我效能感，否則就會(huì)降低管理其自我效能感[4]。知覺到的可控制性實(shí)質(zhì)上就是個(gè)體的工作控制感。

    3.6 組織異質(zhì)性

    Mayo等人的研究發(fā)現(xiàn)，團(tuán)體異質(zhì)性（包括種族、工作經(jīng)歷、年齡、性別等）不但對(duì)管理者的管理自我效能感有直接的負(fù)面影響，而且還有間接的負(fù)面影響[21]。但團(tuán)體異質(zhì)性卻可以避免由于團(tuán)體同質(zhì)性而產(chǎn)生“團(tuán)體思維”的陷阱，從而有利于團(tuán)體工作績(jī)效的提高。我們認(rèn)為，如果采取縱向跟蹤研究的方式，也許會(huì)得出不同的結(jié)果。因?yàn)閳F(tuán)體異質(zhì)性盡管在短期內(nèi)會(huì)使管理者的管理工作負(fù)責(zé)性加劇，降低管理者的管理自我效能感。但從長(zhǎng)期的觀點(diǎn)來(lái)剖析，團(tuán)體異質(zhì)性對(duì)團(tuán)體工作績(jī)效的提高有促進(jìn)作用。而工作績(jī)效或先前成功的經(jīng)驗(yàn)則是建立和提高管理者管理自我效能感的很重要的前因性變量。當(dāng)然，團(tuán)體異質(zhì)性到底對(duì)管理自我效能感有何影響，還有待以后的研究去檢驗(yàn)。

    3.7 文化因素

    Paik等人（1998）以外派經(jīng)理（韓國(guó)企業(yè)派往美國(guó)的）為研究對(duì)象，探討了文化因素對(duì)管理者管理自我效能感的影響，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，權(quán)力距離、不確定性的避免和男性——女性化對(duì)外派經(jīng)理的管理自我效能感有顯著的影響[22]。但由于問卷設(shè)計(jì)的問題卻無(wú)法探討集體主義——個(gè)人主義對(duì)管理者管理自我效能感的影響。這也是研究的美中不足之處。

    3.8 人口學(xué)變量

    一些研究表明，性別、種族、職位、受教育程度、所學(xué)專業(yè)等對(duì)管理者管理自我效能感沒有顯著影響，只有年齡和在現(xiàn)職位上的時(shí)間這兩個(gè)變量有顯著影響[23，9]。但Cianni以不同種族的管理者為研究對(duì)象，卻發(fā)現(xiàn)種族和性別都對(duì)管理者的自我效能感有顯著影響[24]。這些研究結(jié)果的分歧，還有待實(shí)證研究再去檢驗(yàn)。尤其是在中國(guó)文化背景下，人口學(xué)變量與管理者管理自我效能感之間的關(guān)系可能呈現(xiàn)獨(dú)特的一面，如中國(guó)傳統(tǒng)社會(huì)重男輕女的意識(shí)在現(xiàn)代社會(huì)還依然存在。因此，性別可能對(duì)管理者的管理自我效能感有顯著影響。

    4 國(guó)內(nèi)外研究存在的主要問題

    4.1 對(duì)如何測(cè)量管理自我效能感還沒有達(dá)成共識(shí)

    “自我效能感的測(cè)量需直接針對(duì)所研究領(lǐng)域的工作活動(dòng)和行為，它不是一個(gè)人直接對(duì)自己某方面能力的評(píng)估，而是對(duì)某些特定活動(dòng)和行為能夠做得怎么樣的自我評(píng)估”[25]。因此，自我效能感測(cè)量的并不是個(gè)體擁有多少技能，而是測(cè)量個(gè)體運(yùn)用所擁有的技能去完成特定工作行為的自信程度。所以，要測(cè)量自我效能感，首先要確定所研究的具體任務(wù)領(lǐng)域，因?yàn)椴煌蝿?wù)領(lǐng)域的自我效能感的測(cè)量是不同的，也就是說(shuō)，沒有一個(gè)統(tǒng)一的、適合不同任務(wù)領(lǐng)域的自我效能感量表；其次要確定具體研究任務(wù)領(lǐng)域所包括的系列活動(dòng)，而且這些活動(dòng)必須能夠涵蓋所研究任務(wù)領(lǐng)域的所有方面，并且具有一定的難度。這就是自我效能感測(cè)量所必須遵循的原則，前者指的是“領(lǐng)域特殊性”，后者指的是“領(lǐng)域完整性”。Robertson和Sadri的管理者管理自我效能感量表的建構(gòu)是以Allan（1983）開發(fā)的政府機(jī)構(gòu)管理者核心任務(wù)問卷為基礎(chǔ)。Allan的研究發(fā)現(xiàn)，無(wú)論職位和職務(wù)等級(jí)如何不同，管理者都有共同的核心的任務(wù)需要完成，并開發(fā)出57個(gè)項(xiàng)目的管理者核心任務(wù)問卷[26]。這些核心任務(wù)可以概括為6個(gè)維度：管理員工；協(xié)調(diào)；信息處理；分析與評(píng)價(jià)；發(fā)動(dòng)變革；監(jiān)控。Orpen(1995)對(duì)管理者管理自我效能感的測(cè)量與Robertson，Sadri的相類似，也是針對(duì)管理者的工作活動(dòng)來(lái)進(jìn)行測(cè)量，只是問卷設(shè)計(jì)主要集中在管理員工方面，而且只有6個(gè)項(xiàng)目。Paik（1999）也采取相類似的方法，所測(cè)量的管理者管理自我效能感包括管理員工的自我效能感、協(xié)調(diào)的自我效能感和團(tuán)隊(duì)效能感等三個(gè)大的方面。Cianni(1994)對(duì)管理者自我效能感的測(cè)量主要針對(duì)管理者如何與上司溝通。顯然，Orpen、Paik和Cianni建構(gòu)的管理者管理自我效能感量表沒有涵蓋管理活動(dòng)的所有方面，不符合“領(lǐng)域完整性”的原則。Mayo（1996）以Bass等人(1990)開發(fā)的多因素領(lǐng)導(dǎo)行為問卷（魅力型與交易型領(lǐng)導(dǎo)行為）為基礎(chǔ)來(lái)測(cè)量管理者的自我效能感，要求管理者選擇對(duì)這些項(xiàng)目（19個(gè)）的贊同程度。顯然，其測(cè)量的只是管理者對(duì)自己領(lǐng)導(dǎo)行為的認(rèn)知，而不是對(duì)自己完成管理活動(dòng)的信心，因而也就沒有能夠抓住自我效能感測(cè)量的精髓所在。Bandura等人的研究因?yàn)槭窃谀M情境中，其管理自我效能感的測(cè)量相對(duì)來(lái)說(shuō)很簡(jiǎn)單，只是測(cè)量被試完成不同等級(jí)水平作業(yè)的自信程度，如完成60%、80%、100%任務(wù)的自信程度。因而，對(duì)如何在現(xiàn)場(chǎng)研究中測(cè)量管理者自我效能感沒有太大的指導(dǎo)意義。我們認(rèn)為，Robertson等人針對(duì)管理者所要完成的管理工作核心任務(wù)來(lái)測(cè)量管理自我效能感，比較符合Bandura提出的自我效能感測(cè)量的原則。但由于Robertson，Sadri建構(gòu)的管理者管理自我效能感的量表是以政府機(jī)構(gòu)管理者核心任務(wù)為主，但其研究對(duì)象卻為企業(yè)管理者。盡管企業(yè)管理者的職責(zé)與政府機(jī)構(gòu)中管理者有許多相似之處，但也有不同之處，如企業(yè)管理者時(shí)常要面臨組織的變革，外部商業(yè)環(huán)境的變化，需要有較強(qiáng)的創(chuàng)新意識(shí),而政府機(jī)構(gòu)相對(duì)比較穩(wěn)定。因此，量表的設(shè)計(jì)有可能不周全，也就影響了其對(duì)企業(yè)管理者管理工作績(jī)效的預(yù)測(cè)效果。此外，由于中西方存在著文化差異，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平相差較大，管理者核心任務(wù)可能有所不同，如，，中國(guó)相對(duì)來(lái)說(shuō)是一個(gè)人情與關(guān)系趨向的社會(huì)，因此，處理人際關(guān)系、協(xié)調(diào)可能對(duì)中國(guó)管理者就顯得更為重要。所以，要研究中國(guó)企業(yè)管理者的管理自我效能感，首先必須確定中國(guó)企業(yè)管理者需要完成哪些核心的任務(wù)。

    4.2 偏重模擬研究，現(xiàn)場(chǎng)研究少

    盡管模擬研究可以揭示因素之間的關(guān)系，但模擬研究畢竟不同于現(xiàn)場(chǎng)研究，尤其在組織行為研究領(lǐng)域。因此，如果缺乏現(xiàn)場(chǎng)研究的成果，就可能消弱自我效能感理論對(duì)組織管理的實(shí)際指導(dǎo)意義。

    4.3 國(guó)外的現(xiàn)場(chǎng)研究沒有探討前因性變量對(duì)管理者管理自我效能感的影響

    沒有對(duì)影響管理自我效能感的因素進(jìn)行研究，也無(wú)法對(duì)管理者管理自我效能感的高低進(jìn)行適當(dāng)?shù)慕忉尰驓w因，因而也無(wú)法進(jìn)行有效的干預(yù)。

    4.4 沒有探討管理者管理自我效能感與相關(guān)工作態(tài)度的關(guān)系

    由于績(jī)效評(píng)定在客觀、有效等方面的問題，組織行為學(xué)家就特別注重對(duì)相關(guān)工作態(tài)度指標(biāo)的研究，如工作滿意度、承諾、職業(yè)承諾、離職意愿等。因?yàn)楣ぷ鲬B(tài)度會(huì)對(duì)個(gè)體的績(jī)效產(chǎn)生直接的影響。尤其是管理者的工作績(jī)效，受外在的、不可控制因素的影響就更為明顯。所以，探討管理者管理自我效能感與相關(guān)工作態(tài)度的關(guān)系就顯得更為有意義。盡管在工業(yè)和組織行為領(lǐng)域中的一些自我效能感研究也表明,自我效能感會(huì)對(duì)相關(guān)的工作態(tài)度產(chǎn)生顯著影響，但研究結(jié)果卻互為矛盾[27，28]。管理自我效能感與管理者的相關(guān)工作態(tài)度的關(guān)系到底如何，還有待探討。

【參考文獻(xiàn)】
  [1]Bandura A. Social foundations of thought and action: A social-cognitive view. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall,1986

[2]Stajkovic A D, Luthans F. Self-efficacy and work-related performance: A meta-analysis. Psychological Bulletin,1998,124(2): 240-261

[3]Bandura A, Wood R E. Effect of perceived controllability and performance standards on self-regulation of complex decision making. Journal of Personality and Social Psychology,1989,56(5):805-814

[4]Wood R E, Bandura A. Impact of conceptions of ability on self-regulatory mechanisms and complex decision making. Journal of Personality and Social Psychology,1989,56(3):407-415

[5]Cervone D, Jiwani N,Wood R E. Goal setting and the differential influence of self-regulatory processes on complex decision-making performance. Journal of Personality and Social Psychology,1991,61(2):257-266

[6]Wood R E, Paul W B,James E H B. Bonuses, goal and instrumentality effects. Journal of Applied Psychology, 1998,84(5):703-720

[7]Robertson I T,Sadri G. Managerial self-efficacy and managerial performance. British Journal Management,1993,4:37-45.

[8]Sadri G, Robertson I T. Self-efficacy and work-related behavior: A review and meta-analysis. Applied Psychology: A International Review,1994, 42(2):139-152

[9]Orpen C. Self-efficacy beliefs and job performance among Black managers in South Africa. Psychological Reports. 1995, 76(2): 649-650

[10]Vrugt A, Koeman M. Theory of perceived self-efficacy as applied to women with a managerial function. Gedrag en Organisatie, 1994,7(4): 193-203

[11]Lauschruger H K S, Shamian J. Staff nurses’ and nurses managers’ perceptions of job-related empowerment and managerial self-efficacy. Journal of Nursing Administration,1994,24:38-47

[12]Boyatzis R E. The Competent Manager: A model for effective performance. NY: John Wiley & Sons,1982

[13]Van-Vianen A E M. Managerial self-efficacy, outcome expectancies, and work-role salience as determinants of ambition for a managerial position. Journal of Applied Social Psychology,1999,29(3):639-665

[14]Jex S M, Bliese P D. Efficacy beliefs as a moderator of the impact of work-related stressors: A multilevel study. Journal of Applied Psychology,1999,84(3):349-361

[15]Singh P,Mohanty M. Role efficacy in relation to job anxiety and job status. Psycho Lingua, 1996,26(1): 25-28

[16]馬劍虹,包蕾萍. 職業(yè)緊張與組織對(duì)策分析: LISREL建模. 應(yīng)用心理學(xué),1999,5(2):3-7

[17]Bandura A. Self-regulation of motivation and action through perceived self-efficacy. In: Locke E A ed. Basic principle of organizational behavior. Oxford, UK: Blackwell, 2000

[18]Elliot A J, Church M A. A hierarchical model of approach and avoidance achievement motivation. Journal of Personality and Social Psychology, 1997,72(1):218-232

[19]Locke E A, Frederick E, Lee C, et al. Effect of self-efficacy, goals, and task strategies on task performance. Journal of Applied Psychology,1984, 69:241-251

[20]Earley P C, Gibson C B, Chen C C. “How did I do?” versus “How did we do?”: Cultural contrasts of performance feedback use and self-efficacy. Journal of Cross-Cultural Psychology,1999,30(5):594-619

[21]Mayo M, Pastor J C, Meindl J R. The effects of group heterogeneity on the self-perceived efficacy of group leaders. Leadership Quarterly, 1996,7(2):265-284

  本文關(guān)鍵詞：管理者的管理自我效能感，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。