當(dāng)前財務(wù)高管們都在激流中前進(jìn)，被迫與動蕩的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、監(jiān)管的不確定性以及其他難以預(yù)測的事件抗衡。根據(jù)國外最近對高級財務(wù)管理人員和CXO所做的調(diào)查，大多數(shù)公司的CFO能夠成功應(yīng)對上述不利因素，將財務(wù)功能進(jìn)行整合，再融入到企業(yè)各部門，成為公司發(fā)展真正意義上的業(yè)務(wù)伙伴。調(diào)查顯示，近3/4的CXO說他們的財務(wù)部門對公司的總體戰(zhàn)略有著較大的貢獻(xiàn)，并能夠提供及時、快速響應(yīng)和準(zhǔn)確的服務(wù)。該研究同時強(qiáng)調(diào)，財務(wù)部門在某些領(lǐng)域正面臨著不小的挑戰(zhàn)。例如宏觀環(huán)境的復(fù)雜性、監(jiān)管、持續(xù)波動性、財務(wù)部門的人才管理和數(shù)據(jù)的透明度等因素都在深深影響財務(wù)功能的發(fā)揮。

       風(fēng)險愈加突出

       國外一項調(diào)查顯示，財務(wù)和風(fēng)險服務(wù)部門認(rèn)為下列四項風(fēng)險將在2013年比較突出：

       降低成本：降低成本是一個不變的主題。無論CFO或是高層領(lǐng)導(dǎo)都在不斷創(chuàng)新，力求找到能用更低的投入帶來更多產(chǎn)出的方式。

       風(fēng)險管理與監(jiān)管合規(guī)：財務(wù)高管都希望減少業(yè)務(wù)中的錯誤幾率、降低運營和監(jiān)管風(fēng)險，同時更加重視風(fēng)險管理能力的開發(fā)，保障盈利的可持續(xù)性。

       簡化流程：CFO們正在挑戰(zhàn)公司的一貫運營模式，尋找方法降低復(fù)雜程度，使公司與利益相關(guān)者之間的溝通更加簡單。

       擴(kuò)展分析能力：公司財務(wù)部門意識到需要不斷提高分析能力，去開發(fā)潛在客戶，提高商業(yè)洞察力。在許多情況下，他們已經(jīng)做到運用“大數(shù)據(jù)”技術(shù)來分析解決問題，但缺乏開發(fā)和管理過程所需的資源。

       在其他主要風(fēng)險中，供應(yīng)風(fēng)險和聲譽風(fēng)險緊隨其后。

       大多數(shù)財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者都將價格波動列為公司在2013年面臨的主要風(fēng)險。近100名受訪者中，有65%將價格波動作為主要風(fēng)險。在當(dāng)前的財務(wù)困難下，49%的CFO強(qiáng)調(diào)將改進(jìn)運作效率和降低成本作為2013年戰(zhàn)略的驅(qū)動因素。42%的受訪者將增加銷售作為2013年的主要目標(biāo)。

       在被問到公司是否有通過增加采購節(jié)約成本的機(jī)會時，68%的受訪CFO給予肯定的回答。此外58%的受訪者認(rèn)為可以通過優(yōu)化供應(yīng)鏈和物流實踐節(jié)約成本。

       對于價格風(fēng)險，，越來越多的公司發(fā)現(xiàn)很難將增加的成本轉(zhuǎn)嫁到消費者身上，因此只能在盡力提高利潤率的同時降低錯誤風(fēng)險。企業(yè)要成功發(fā)展，必須進(jìn)一步實施有效的風(fēng)險分析和采取成本轉(zhuǎn)換舉措。

       現(xiàn)在的公司面臨的風(fēng)險比10年前廣泛、復(fù)雜得多。世界聯(lián)系更緊密的同時，不穩(wěn)定性因素也在增加，來自外部的風(fēng)險錯綜復(fù)雜、難以管理。基于這一點，公司需要一種獨特的思維方式對待“新興風(fēng)險”。

       “新興風(fēng)險”曾被企業(yè)風(fēng)險管理團(tuán)隊優(yōu)先識別，但這種風(fēng)險的重要性在2013年開始突出，這可能是由于全球經(jīng)濟(jì)變化的浪潮造成的。

       隨著金融危機(jī)似乎已經(jīng)基本上遠(yuǎn)離了我們，經(jīng)濟(jì)全球化越來越明顯，沒有預(yù)見到的風(fēng)險似乎出現(xiàn)在每個轉(zhuǎn)折點。出于這個原因，公司必須用結(jié)構(gòu)化的方法對風(fēng)險進(jìn)行跟蹤，防止其對公司業(yè)績造成負(fù)面影響，甚至將公司摧垮。

       當(dāng)然借助對風(fēng)險類型的思考可以得到一些啟示，如程序性、技術(shù)性、成本、計劃等方面。還要特別考慮收購，因為收購，尤其是跨國收購，經(jīng)常夾雜著如健康、安全、保險/承銷、財務(wù)、業(yè)務(wù)、環(huán)境和政治等諸多因素。然而經(jīng)常會發(fā)生的悲劇是，太多的時間和精力都浪費在對風(fēng)險進(jìn)行描述，而輕視了管理。風(fēng)險常常是互相交織在一起的，有時候“快刀斬亂麻”的態(tài)度是最好的。

       關(guān)鍵的是要具有遠(yuǎn)見的準(zhǔn)備。應(yīng)對“新興風(fēng)險”最成功的方法是防范于未然，積極構(gòu)建一個框架，能夠經(jīng)常對風(fēng)險進(jìn)行掃描，及時發(fā)現(xiàn)、調(diào)整。最先進(jìn)的ERM團(tuán)隊也通過鼓勵逆向思維和質(zhì)疑戰(zhàn)略設(shè)想發(fā)掘潛在的風(fēng)險。

       CFO的基因演變

       參與性、專注性和戰(zhàn)略性是今天的CFO必備的基本素質(zhì)，既要心思縝密，又要把握全局。傳統(tǒng)的財務(wù)功能，如分析、報告和控制現(xiàn)在已經(jīng)超出了財務(wù)功能的范疇，財務(wù)總監(jiān)的職能已超出了職務(wù)本身，成為更具戰(zhàn)略性的角色。

       今天的優(yōu)秀CFO已經(jīng)推翻了財務(wù)作為公司“業(yè)務(wù)防范和計量單位”的陳舊觀念，將它重新定位，作為業(yè)務(wù)的合作伙伴，為CEO提供財務(wù)見解和分析，確保業(yè)務(wù)決策有健全的財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)把關(guān)。CFO甚至在發(fā)展和定義公司戰(zhàn)略的過程中發(fā)揮著積極的作用。

       借助獨特的風(fēng)險洞察力，CFO將公司的資本結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略進(jìn)行整合，確保風(fēng)險被識別、確保資產(chǎn)負(fù)債表整體風(fēng)險承載力能夠負(fù)荷，并符合公司的風(fēng)險偏好，推動更有效的戰(zhàn)略決策的制定。在此資本結(jié)構(gòu)下，他們隨后將風(fēng)險的規(guī)劃和管理作為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一部分，對公司能否在當(dāng)前及未來的經(jīng)營模式下更好發(fā)展進(jìn)行評估。

       今天CFO對于公司的領(lǐng)導(dǎo)角色正在迅速演變，這一過程要求他們成為能抵御任何變化的多面手。安永會計師事務(wù)所的一項研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)今最頂尖的CFO對公司的卓越貢獻(xiàn)體現(xiàn)在六個方面：確保業(yè)務(wù)決策有健全的財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)把關(guān)、用CFO的洞察力和分析力支持首席執(zhí)行官和其他高級管理人員、使關(guān)鍵的財務(wù)項目支持總體戰(zhàn)略目標(biāo)、資助，支持和執(zhí)行CEO制定的策略、策劃和定義公司的總體戰(zhàn)略及向外部利益相關(guān)者描述戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)展?fàn)顩r。

       CFO決定基調(diào)

       根據(jù)安永會計師事務(wù)所的“把風(fēng)險變成結(jié)果”研究報告，按風(fēng)險管理成熟度排名，位列前20名的公司與后20名公司的EBITDA相差2倍。報告同時發(fā)現(xiàn)，排名靠前的公司始終堅持特定風(fēng)險管理實踐，尤其難能可貴的是在這些公司，風(fēng)險管理具有可見性，并得到以CFO為首的公司管理層的擁護(hù)。

       通過設(shè)定清晰的基調(diào)，在內(nèi)外部充分接觸和溝通，使各級員工了解風(fēng)險管理的重要性，設(shè)定角色造型，構(gòu)建強(qiáng)大的風(fēng)險管理文化。在這一過程中，CFO應(yīng)該起到至關(guān)重要的作用。

       在內(nèi)部，風(fēng)險及其管理需要被強(qiáng)烈視為戰(zhàn)略組織能力，應(yīng)該是“必須要”，而不是“不得不”；是渴望而不是被迫。只有這樣公司才能做到對風(fēng)險事件的預(yù)測和防御更具風(fēng)險彈性，從而使風(fēng)險影響最小化。只有將目光放長遠(yuǎn)，才能在競爭日益激烈，全球化趨勢加速的環(huán)境下保持領(lǐng)先。

       既然風(fēng)險支持和啟動功能向財務(wù)部門報告，CFO就承擔(dān)了確保風(fēng)險管理程序的優(yōu)化，使之能夠維持價值、成本與風(fēng)險平衡的重要角色。

       當(dāng)然培養(yǎng)公司對風(fēng)險的敏感性和適應(yīng)性并非朝夕之功，它需要公司自上而下的心態(tài)的轉(zhuǎn)變。風(fēng)險管理離不開戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行，要充分運用到所有的管理決策中，最終實現(xiàn)風(fēng)險管理創(chuàng)造價值和競爭優(yōu)勢。

       最后在運用現(xiàn)有的溝通渠道跟不同的利益相關(guān)者進(jìn)行溝通中，以此設(shè)定外部基調(diào)時，CFO同樣發(fā)揮著重要的作用。應(yīng)該利用與股東、分析師、董事會、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、評級機(jī)構(gòu)和銀行的互動來展示公司風(fēng)險管理能力的優(yōu)勢，激發(fā)外界信心。

       洞察力=能力

       在風(fēng)險四伏的大環(huán)境下，CFO是監(jiān)控公司健康、報告“疾病”征兆的最佳人選。他們通過參與公司的活動，如預(yù)算、財務(wù)報告和績效管理，不僅對公司有了宏觀的戰(zhàn)略觀點，同時對各個業(yè)務(wù)部門中存在的風(fēng)險及可能對公司未來現(xiàn)金流產(chǎn)生的影響有了總體把握。

       首席財務(wù)官應(yīng)促進(jìn)公司內(nèi)部的聯(lián)系，提高協(xié)調(diào)性和集中性，以便通過協(xié)調(diào)外部趨勢和內(nèi)部指標(biāo)對過度集中或相互依賴的風(fēng)險進(jìn)行分析，抵消風(fēng)險頭寸。帶著這些見解，首席財務(wù)官可以幫助企業(yè)更好地理解重大風(fēng)險對價值驅(qū)動因素的影響，強(qiáng)調(diào)對在不同的風(fēng)險場景下公司策略和預(yù)期績效結(jié)果進(jìn)行測試。

       這樣他們就能在使公司的特性滿足價值創(chuàng)造的要求中發(fā)揮關(guān)鍵性作用，聚焦財務(wù)、以事實為依據(jù)，嚴(yán)格制定決策，從而促進(jìn)公司跳躍式轉(zhuǎn)變。接下來可以將風(fēng)險考慮作為主線貫穿到形形色色的企業(yè)決策——戰(zhàn)略規(guī)劃、資金配置、融資決策、IT和業(yè)務(wù)變化項目、合規(guī)、保險和供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)連續(xù)性等。

       越來越多的企業(yè)意識到這次經(jīng)濟(jì)衰退長度的未知性，他們從根本上將公司進(jìn)行了重新定位。面對不同節(jié)奏的市場、復(fù)雜的經(jīng)營模式、相互依賴的利益相關(guān)者和顛覆性技術(shù)等。因此公司迫切需要不同于以往的、自上而下的方法來對風(fēng)險進(jìn)行管理，并將以價值為中心，建立具有戰(zhàn)略性的風(fēng)險管理體系，將它作為管理決策的核心，嵌入到公司的DNA中。首先要在管理層中達(dá)成共識，現(xiàn)代CFO應(yīng)該代表風(fēng)險管理創(chuàng)造價值的聲音，并在企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險管理中身先士卒，靈敏感知公司面臨的風(fēng)險，高效制定風(fēng)險決策來提升公司價值。CFO同時要能夠激勵公司及員工在實際操作中充分意識到潛在的風(fēng)險和機(jī)會，并采取果斷行動。

      （來源：首席財務(wù)官）

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