本文選題：商業(yè)銀行　切入點(diǎn)：員工職業(yè)生涯管理　出處：《西南財經(jīng)大學(xué)》2013年碩士論文

【摘要】：改革開放30余年來,我國的經(jīng)濟(jì)建設(shè)取得了重大成績,而以商業(yè)銀行為代表的金融業(yè)在這一大潮中也取得了更為快速的發(fā)展。隨著市場經(jīng)濟(jì)的越發(fā)完善,競爭的觸角觸及了企業(yè)經(jīng)營的方方面面,員工作為商業(yè)銀行一種可增值的“核心競爭力”,越來越受到管理者的關(guān)注。與此同時,對于自身的“人力資本”能否實現(xiàn)增值又日漸成為廣大員工的關(guān)注。因此,兩個“關(guān)注”不斷聚焦,注定了員工職業(yè)生涯管理成為人力資源管理中越發(fā)重要的一個工具。 與此同時,因國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的快速變化,銀行原有的經(jīng)營模式受到巨大挑戰(zhàn),轉(zhuǎn)型迫在眉睫。轉(zhuǎn)型中,首先盈利能力受到影響,薪酬增幅不斷下降；另一方面,轉(zhuǎn)型造成的薪酬待遇、崗位需求、人際關(guān)系的不確定性使員工對“我能得到什么”的長期預(yù)期變得模糊,于是對自己在組織中工作和學(xué)習(xí)的動機(jī)降低,進(jìn)一步造成個人目標(biāo)短期化。以上這些因素都將損害銀行的業(yè)績和員工自身的發(fā)展。 抽絲剝繭之后,我們逐漸可以看出,商業(yè)銀行經(jīng)營成功、商業(yè)銀行應(yīng)對轉(zhuǎn)型的先決條件是以盡量少的成本,保留和吸引充足的、穩(wěn)定的、具有強(qiáng)烈工作意愿,具備較高工作能力和職業(yè)道德的人才。然而,這個條件的具備只靠經(jīng)典的市場經(jīng)濟(jì)和管理理論來指導(dǎo)是束手無策的,必須設(shè)計并實施一套能夠整合商業(yè)銀行自身優(yōu)勢,深入滿足員工需求,從而實現(xiàn)雙贏的機(jī)制。這一機(jī)制就是員工職業(yè)生涯管理。 職業(yè)生涯規(guī)劃應(yīng)該是通過有效技術(shù)手段,按照一定標(biāo)準(zhǔn),遵循一定程序,使不同員工在不同階段與不同崗位進(jìn)行匹配的管理過程。從銀行的視角來看,通過這一互動的過程,企業(yè)的各個崗位將獲得充足的、穩(wěn)定的、具備充分能力和意愿的員工；從員工的視角來看,將在組織中獲得一個與自身各階段性格、興趣、能力相適應(yīng)的崗位序列。這一過程將盡可能地同時滿足銀行和員工的發(fā)展需要,并為勞資雙方提供一個穩(wěn)定的回報預(yù)期。 在國內(nèi)外大部分的已有研究中,職業(yè)生涯管理通常是作為人力資源管理中培訓(xùn)和開發(fā)工作的一部分,與績效管理等內(nèi)容并列。然而考慮到銀行轉(zhuǎn)型過程中,人力資源管理工作越來越系統(tǒng),越來越人性化的趨勢,迫切需要將員工職業(yè)生涯管理工作作為戰(zhàn)略人力資源管理的核心。 Z銀行成都分行目前在全川有30家分支機(jī)構(gòu),存款規(guī)模約800億元人民幣,有員工1000人左右,其中分行部門總經(jīng)理助理、支行行長助理級別及以上干部約150名。在對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃上,分行是十分重視的,從成立伊始,分行就通過招聘、培訓(xùn)、崗位項目等工具確保了較好的崗位匹配度和人力資本積累,近年維持了較好的勞資關(guān)系,培養(yǎng)了大批青年中層干部,形成了優(yōu)良的企業(yè)文化,初步形成了與員工的雙贏局面。 但與此同時,完善的員工職業(yè)生涯管理背后.在實踐中存在著以下幾類問題： 一、專業(yè)技術(shù)序列管理無法達(dá)到預(yù)期效果： 二、跨部門平級職位變動受阻； 三、對職業(yè)生涯管理中的隱性資源整合不夠; 四、員工職業(yè)生涯管理的透明度和宣傳不夠,尚未在員工中形成穩(wěn)定預(yù)期。 通過對以上問題的考察,我們可以看出員工職業(yè)生涯管理中目前的突出問題可以分為兩類,一是在信息處理上系統(tǒng)性不夠,無法將分布在各處的員工和崗位信息通過搜集整理成為能夠服務(wù)于員工職業(yè)管理的資源,也無法將包含職業(yè)管理的信息快速、精確、可信地傳達(dá)到需要知情的員工那里。二是即便掌握了精確的信息,也無法及時、高效地對信息做出正確反應(yīng),將需要調(diào)度的資源精確投送到效用最大化的地方去。歸根結(jié)底,商業(yè)銀行雖然越發(fā)重視員工職業(yè)生涯的管理,但仍然停留在傳統(tǒng)人力資源管理模塊分割的模式中,沒有在制度、流程、文化等方面將員工職業(yè)生涯管理放在人力資源管理最為核心的位置,從而以此為先決條件,通過積累和磨合,逐漸具備全局的、科學(xué)的、高效的人力資本獲取和分配能力。而這一能力,恰恰將決定商業(yè)銀行在未來的核心競爭力。 真正使員工職業(yè)生涯管理成為人力資源管理的核心,是一個漫長的過程,但作為一家商業(yè)銀行,我們可以基于已有研究和經(jīng)驗積累的基礎(chǔ)上,探討一下如何邁出萬里長征的第一步。本文認(rèn)為,一是在員工職業(yè)規(guī)劃制定過程中,要嚴(yán)格遵循一系列原則,保證員工職業(yè)生涯管理機(jī)制的長期導(dǎo)向性和科學(xué)性。二是將原有模型中遺漏或忽視的重要因素進(jìn)一步引入員工職業(yè)生涯與崗位的匹配機(jī)制,使員工職業(yè)生涯管理具備在更大范圍和程度上整合資源的能力,強(qiáng)化其核心地位。三是建立更為有力的制度體系,保證員工職業(yè)生涯管理的落地。四是通過樹立典型、開展宣講、舉辦活動等方式,將員工職業(yè)生涯管理融入企業(yè)文化,融入員工職業(yè)預(yù)期中。以上四點(diǎn)的核心,是形成完整的“預(yù)期——行為——結(jié)果——預(yù)期”循環(huán),使員工的良好職業(yè)預(yù)期、良好職業(yè)行為、良好利益結(jié)果三個元素在實踐中相互強(qiáng)化,形成商業(yè)銀行經(jīng)營業(yè)績和管理水平不斷提高的,穩(wěn)定的動力機(jī)制,在這一機(jī)制下,通過一定時間的積累,員工職業(yè)生涯管理才能有一天真正成為人力資源管理的核心,并在商業(yè)銀行競爭力構(gòu)建中,發(fā)揮出不可想象的作用。
[Abstract]:Since the reform and opening - up for more than 30 years , China ' s economic construction has achieved great achievements , and the financial industry represented by commercial banks has also made a more rapid development in this tide . With the development of market economy , the angle of competition has touched the square face of the enterprise management . As a kind of value - added " core competitiveness " of the commercial banks , the employees are more and more concerned by the managers . At the same time , the focus of the two " concerns " is doomed to become an important tool in human resource management .

At the same time , because of the rapid change of the international domestic economic environment , the original operating mode of the bank has been greatly challenged and the transformation is imminent . In the transformation , the profitability of the first profit is affected and the salary increase is declining ;
On the other hand , the uncertainty of salary treatment , position demand and interpersonal relationship caused by the transformation makes the long - term expectation of " what I can get " becomes vague , thus reducing the motivation of work and learning in the organization , further causing the short - term personal goal . These factors will hurt the bank ' s performance and employee ' s own development .

After removing the cocoon , we can see that the successful operation of the commercial bank , the prerequisite of the commercial bank ' s response to the transformation is to keep and attract sufficient , stable , strong working will and professional ethics . However , this condition has the strong working will and high working ability and professional ethics . However , this condition must be designed and implemented only by the classic market economy and management theory . It must be designed and implemented to meet the needs of the employees in order to meet the needs of the employees in order to realize the double - win mechanism . This mechanism is the employee ' s career management .

The career planning should be based on the effective technical means , according to a certain standard , the management process of matching the different staff at different stages according to a certain standard . From the perspective of the bank , through the process of this interaction , each post of the enterprise will have sufficient , stable and willing employees ;
From the perspective of employees , a post sequence adapted to each stage ' s character , interest , ability will be obtained in the organization . This process will meet the development needs of banks and employees as much as possible and provide a stable return for both employers .

At home and abroad most of the existing research , career management is usually as part of the training and development work in human resources management , and the content of performance management . However , in the process of banking transformation , human resources management is becoming more and more systematic and more humanized , it is urgent to take the employee ' s career management as the core of strategic human resource management .

Chengdu Branch of Z Bank currently has 30 branches in Sichuan , with a deposit size of about 800 billion yuan , with about 1000 employees , of which about 150 employees are assistant to the general manager of the branch department , assistant level of branch president and about 150 cadres . In the career planning of the staff , the branch has ensured better position matching and human capital accumulation . In recent years , the branch has maintained a better labor relationship , fostered a large number of young middle - level cadres , formed an excellent enterprise culture , and formed a win - win situation with the staff .

But at the same time , the perfect employee career management lies behind . In practice there are several kinds of problems :

I . Professional technical sequence management cannot achieve the expected effect :

2 . The change of cross - sectoral level - level positions is hindered ;


Thirdly , the implicit resource integration in career management is not enough ;

IV . The transparency and publicity of the employee ' s career management is not enough , and it has not yet formed stable expectations among the employees .

Through the investigation of the above problems , we can see that the current problems in the employee career management can be divided into two categories , one is that the information processing system is not enough , the staff and the post information distributed everywhere can be quickly , accurately and reliably communicated to the employees who need to be informed .

It is a long process for employee career management to be the core of human resource management , but as a commercial bank , we can discuss how to take the first step of the long march in the process of employee career planning .

【學(xué)位授予單位】：西南財經(jīng)大學(xué)
【學(xué)位級別】：碩士
【學(xué)位授予年份】：2013
【分類號】：F832.33

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本文編號：1708490