發(fā)布時間：2023-05-20 11:17

　　21世紀(jì)以來,我國的家電企業(yè)蓬勃發(fā)展,出現(xiàn)了很多家喻戶曉的電器產(chǎn)業(yè),一直以來,將傳統(tǒng)財務(wù)會計轉(zhuǎn)向管理會計去經(jīng)營核算的企業(yè)越來越多。不管是經(jīng)濟(jì)還是文化的傳播,都離不開打造“共享生活”,在財務(wù)會計領(lǐng)域,財務(wù)共享中心也成為大型企業(yè)想要穩(wěn)定財務(wù)狀況,努力打造的核心財務(wù)平臺。它不僅可以提供一個更加穩(wěn)固和便捷的財務(wù)核算環(huán)境,也是提高辦事效率,去中心化,提高財務(wù)數(shù)據(jù)透明度的有效途徑。財務(wù)共享中心就像企業(yè)整體運(yùn)營和長久發(fā)展的“保護(hù)殼”,建立財務(wù)共享中心不意味著它是成熟的機(jī)制,還需要繼續(xù)探究和實踐。本文通過以家電生產(chǎn)制造企業(yè)——美的電器所建立的財務(wù)共享中心,基于它來設(shè)定指標(biāo)再建立財務(wù)共享評價體系,運(yùn)用平衡計分卡和模糊綜合評價等方法進(jìn)行深入的研究。首先,通過整理國內(nèi)關(guān)于財務(wù)共享以及財務(wù)共享對績效影響的相關(guān)參考文獻(xiàn),為探究財務(wù)共享中心體系提供資料;其次,了解美的集團(tuán)整體的運(yùn)營情況,從公司自身的運(yùn)營情況、人員構(gòu)成、技術(shù)條件、智能核算等進(jìn)行分析,分析目前財務(wù)共享服務(wù)中心的建立情況;再次,融入平衡記分卡管理工具,結(jié)合集團(tuán)特點(diǎn)選取十六個指標(biāo)對其財務(wù)共享服務(wù)中心的改善和推進(jìn)出謀劃策,構(gòu)建適合的評價體系模型,并通過模糊...

【文章頁數(shù)】：72 頁

【學(xué)位級別】：碩士

【文章目錄】：
致謝
摘要
abstract
1 緒論
    1.1 研究背景及意義
        1.1.1 研究背景
        1.1.2 研究意義
    1.2 文獻(xiàn)綜述
        1.2.1 財務(wù)共享模式的研究文獻(xiàn)
        1.2.2 財務(wù)共享與企業(yè)績效的相關(guān)文獻(xiàn)
        1.2.3 文獻(xiàn)評述
    1.3 研究內(nèi)容與方法
        1.3.1 研究內(nèi)容
        1.3.2 研究方法
        1.3.3 技術(shù)路線
2 財務(wù)共享服務(wù)中心績效評價相關(guān)概念及理論基礎(chǔ)
    2.1 財務(wù)共享服務(wù)相關(guān)概念
        2.1.1 財務(wù)共享服務(wù)的概述
        2.1.2 績效評價概述
        2.1.3 財務(wù)共享服務(wù)中心績效評價概述
    2.2 財務(wù)共享服務(wù)中心研究的理論基礎(chǔ)
        2.2.1 規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論
        2.2.2 扁平化管理理論
        2.2.3 信息化管理理論
        2.2.4 資源配置理論
3 美的集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心績效評價現(xiàn)狀及問題分析
    3.1 美的集團(tuán)公司介紹
        3.1.1 行業(yè)背景介紹
        3.1.2 公司背景介紹
    3.2 美的集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展過程
        3.2.1 初級階段
        3.2.2 發(fā)展階段
        3.2.3 升級階段
    3.3 美的集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心績效評價現(xiàn)狀
    3.4 美的集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心績效評價存在的問題
        3.4.1 財務(wù)共享服務(wù)中心績效評價目標(biāo)和集團(tuán)的職能定位有差距
        3.4.2 財務(wù)共享服務(wù)中心績效評價方法較為保守
        3.4.3 財務(wù)共享服務(wù)中心績效評價制度不健全
4 美的集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心的績效評價體系構(gòu)建
    4.1 美的集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心績效評價體系構(gòu)建概況
        4.1.1 構(gòu)建目標(biāo)
        4.1.2 構(gòu)建原則
        4.1.3 構(gòu)建方法
    4.2 美的集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心績效評價指標(biāo)體系的設(shè)計
        4.2.1 繪制戰(zhàn)略地圖以及指標(biāo)設(shè)定
        4.2.2 美的集團(tuán)財務(wù)共享中心績效指標(biāo)體系
    4.3 基于層次分析法的指標(biāo)體系權(quán)重分配
        4.3.1 建立層次分析模型
        4.3.2 各維度權(quán)重的確定
        4.3.3 綜合權(quán)重結(jié)果及分析
    4.4 基于平衡計分卡的績效評價體系模糊綜合評價
        4.4.1 基于模糊綜合評價法的問卷調(diào)查和績效評分情況
        4.4.2 根據(jù)模糊綜合評價結(jié)果發(fā)現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心績效評價存在問題
5 優(yōu)化美的集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心績效評價的對策
    5.1 針對財務(wù)共享服務(wù)中心財務(wù)維度的優(yōu)化對策
        5.1.1 各子公司單獨(dú)設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心財務(wù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)
        5.1.2 對財務(wù)共享服務(wù)中心各財務(wù)業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行專項培訓(xùn)
    5.2 針對財務(wù)共享服務(wù)中心客戶維度的優(yōu)化對策
        5.2.1 強(qiáng)化財務(wù)共享服務(wù)中心員工與客戶的溝通
        5.2.2 建立客戶服務(wù)專業(yè)化平臺
    5.3 針對財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部流程維度的優(yōu)化對策
        5.3.1 加強(qiáng)科技力量和現(xiàn)代技術(shù)的引入
        5.3.2 強(qiáng)化員工流程管理意識
    5.4 針對財務(wù)共享服務(wù)中心學(xué)習(xí)與成長維度的優(yōu)化對策
        5.4.1 創(chuàng)立學(xué)習(xí)型服務(wù)團(tuán)隊
        5.4.2 規(guī)范財務(wù)共享服務(wù)中心績效實施,重視人才培養(yǎng)
6 總結(jié)與展望
    6.1 結(jié)論
    6.2 展望
參考文獻(xiàn)
作者簡介



本文編號：3821019