發(fā)布時(shí)間：2017-08-19 19:28

  本文關(guān)鍵詞：國有企業(yè)集團(tuán)并購效果及運(yùn)行機(jī)制研究

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【摘要】：隨著全球并購浪潮的興起,我國國有企業(yè)集團(tuán)于1980年前后開始了頻繁的并購活動(dòng),進(jìn)入20世紀(jì)90年代后,由于我國國有經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略的調(diào)整,使得我國國有企業(yè)的并購活動(dòng)也越加頻繁。從1997年召開的“十五大”提出要從戰(zhàn)略上調(diào)整國有經(jīng)濟(jì)布局,至黨的“十六大”繼續(xù)把調(diào)整國有企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)當(dāng)做一項(xiàng)重要任務(wù)來布局,黨的“十七大”從戰(zhàn)略高度提出了推進(jìn)國企并購重組的思路,并于2011年12月國務(wù)院發(fā)布了《工業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)規(guī)劃(2011-2015)年》明確提出,要通過并購重組發(fā)展一批大型企業(yè)集團(tuán)。為促進(jìn)國有經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和行業(yè)調(diào)整,2010年國資委直接監(jiān)管的下屬企業(yè)通過并購重組,形成規(guī)�；�(yīng),數(shù)量要減少到80-100家,其中半數(shù)企業(yè)集團(tuán)必須打造成擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和知名品牌的大型集團(tuán)。企業(yè)集團(tuán)作為整合資源、具有規(guī)模效應(yīng)的經(jīng)濟(jì)組織,無論在發(fā)達(dá)國家還是發(fā)展中國家都普遍存在,它比單個(gè)企業(yè)更具有國際競爭力和風(fēng)險(xiǎn)抵御力,在提高資產(chǎn)使用效率、優(yōu)化資源配置等方面均發(fā)揮了極其關(guān)鍵的作用。面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化和市場(chǎng)一體化的國際形勢(shì),我國堅(jiān)持以公有制為主體,多種經(jīng)濟(jì)體制并存的經(jīng)濟(jì)體制,關(guān)系著國家經(jīng)濟(jì)命脈的國有企業(yè)也紛紛通過并購重組等方式組建企業(yè)集團(tuán)去實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展和多元化經(jīng)營,以適應(yīng)復(fù)雜的國際環(huán)境和日益激烈的競爭市場(chǎng)。據(jù)麥肯錫公司的調(diào)查顯示,在西方發(fā)達(dá)國家并購成功率并不高,并購后發(fā)展良好的企業(yè)僅占20%至30%。其失敗的重要原因之一就是缺乏并購后有效的運(yùn)行機(jī)制。本文對(duì)國有企業(yè)集團(tuán)不同并購模式下的績效做了系統(tǒng)的分析,并構(gòu)建了國有企業(yè)集團(tuán)并購后的運(yùn)行機(jī)制,以期能對(duì)國有企業(yè)集團(tuán)的健康發(fā)展有所裨益。本文分為六章:第一章,緒論。最近十幾年的國外實(shí)證經(jīng)驗(yàn)表明,并購創(chuàng)造的價(jià)值來自于并購后企業(yè)的健康發(fā)展,并購后運(yùn)營機(jī)制的構(gòu)建對(duì)企業(yè)并購的成敗起著關(guān)鍵性的作用。因此,本文考慮了國有企業(yè)集團(tuán)特有的經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)等屬性,研究了國有企業(yè)集團(tuán)的并購模式,并對(duì)企業(yè)集團(tuán)的資源進(jìn)行相關(guān)整合提出系統(tǒng)的觀點(diǎn),并構(gòu)建了國有企業(yè)集團(tuán)并購后運(yùn)行機(jī)制,以期為企業(yè)集團(tuán)健康的發(fā)展提供可以參照的理論依據(jù)。第二章,國有企業(yè)集團(tuán)并購的理論基礎(chǔ)。將交易費(fèi)用理論、委托代理理論、規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)、政府行為理論等相關(guān)理論有機(jī)結(jié)合,在考慮我國國有企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)的基礎(chǔ)上,研究其并購模式及邊界運(yùn)行機(jī)制,豐富和完善了企業(yè)邊界理論和國有企業(yè)改革理論,為我國國有企業(yè)改革和產(chǎn)權(quán)管理提供了理論依據(jù)和模式。第三章,國有企業(yè)集團(tuán)并購效果實(shí)證分析。為研究不同并購模式下并購整合后的效果分析,本文選取2011年1月1日到2011年12月31日期間符合條件的國有企業(yè)集團(tuán)或者母公司為樣本數(shù)據(jù)來進(jìn)行實(shí)證研究,探討國有企業(yè)集團(tuán)并購中到底傾向于并購什么性質(zhì)的企業(yè),并購后的效果又如何,并購不同性質(zhì)的企業(yè)具有什么樣的特點(diǎn)和效果。第四章,國有企業(yè)集團(tuán)并購成功案例分析。以五礦集團(tuán)資源整合情況作為案例進(jìn)行詳細(xì)剖析,五礦集團(tuán)通過有效的并購?fù)緩?發(fā)展成為當(dāng)今的國際知名集團(tuán),其在并購發(fā)展中積累了一定的經(jīng)驗(yàn),為我國國有企業(yè)集團(tuán)的并購發(fā)展起到了一定的借鑒作用。第五章,國有企業(yè)集團(tuán)并購后運(yùn)行機(jī)制初步構(gòu)建。企業(yè)或者企業(yè)集團(tuán)的并購后整合都需要將原來不同的運(yùn)作體系包括文化、資產(chǎn)資源、財(cái)務(wù)制度、人力資源等有機(jī)結(jié)合,形成資源共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的運(yùn)作體系。并購的成功并不等于成功的并購,并購后能企業(yè)集團(tuán)能夠健康發(fā)展才是真的成功。要實(shí)現(xiàn)并購的成功,企業(yè)集團(tuán)必須有健康健全的運(yùn)行機(jī)制,來保障并購后的順利整合與運(yùn)行。由于內(nèi)部資源整合內(nèi)容多且復(fù)雜,有時(shí)相互之間不平衡甚至存在矛盾,因此邊界運(yùn)行機(jī)制建立和內(nèi)部資源整合能力研究成為難點(diǎn)。因此,本章節(jié)將從激勵(lì)約束機(jī)制、文化協(xié)同機(jī)制、財(cái)務(wù)治理機(jī)制、人力資源保障機(jī)制、組織戰(zhàn)略協(xié)同機(jī)制等五個(gè)方面初步構(gòu)建國有企業(yè)集團(tuán)并購后的運(yùn)行機(jī)制。第六章,研究局限與展望。對(duì)本文研究局限性進(jìn)行小結(jié),并對(duì)提出了進(jìn)一步的研究展望。
【關(guān)鍵詞】：國有企業(yè)集團(tuán) 并購效果 運(yùn)行機(jī)制
【學(xué)位授予單位】：中南民族大學(xué)
【學(xué)位級(jí)別】：碩士
【學(xué)位授予年份】：2015
【分類號(hào)】：F276.4;F271
【目錄】：

• 摘要5-7
• ABSTRACT7-12
• 第一章 緒論12-18
• 一、研究背景12-13
• 二、研究意義13
• （一）理論意義13
• （二）實(shí)踐意義13
• 三、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀評(píng)述13-15
• （一）企業(yè)集團(tuán)的概念13-14
• （二）企業(yè)并購的相關(guān)研究14-15
• （三）并購后資源整合的相關(guān)研究15
• （四）研究空間15
• 四、研究內(nèi)容及方法15-17
• （一）研究內(nèi)容15-16
• （二）研究方法16-17
• 五、創(chuàng)新之處17-18
• 第二章 國有企業(yè)集團(tuán)并購的理論基礎(chǔ)18-20
• 一、交易成本理論18
• 二、規(guī)模效應(yīng)理論18-19
• （一）規(guī)模效應(yīng)分析18
• （二）協(xié)同效應(yīng)分析18-19
• 三、委托代理理論19
• 四、政府行為理論19-20
• 第三章 國有企業(yè)集團(tuán)并購效果實(shí)證分析20-39
• 一、引言20-21
• 二、樣本選取21-22
• 三、財(cái)務(wù)指標(biāo)體系的建立22-23
• 四、實(shí)證研究23-36
• （一）描述性分析23-30
• （二）KMO和巴特利球體檢驗(yàn)30-31
• （三）公共因子數(shù)的確定31
• （四）構(gòu)建綜合得分模型31-32
• （五）三種并購模式下的績效比較分析32-36
• 五、國有企業(yè)集團(tuán)并購效果原因分析36-39
• （一）文化沖突嚴(yán)重37
• （二）財(cái)務(wù)管理不當(dāng)37
• （三）人力資源管理混亂37-38
• （四）組織戰(zhàn)略規(guī)劃不清晰38-39
• 第四章 國有企業(yè)集團(tuán)并購整合成功案例分析——以五礦集團(tuán)為例39-43
• 一、集團(tuán)簡介39
• 二、重大并購事件梳理39-40
• 三、五礦集團(tuán)公司不同并購模式下的資源整合分析40-43
• 第五章 國有企業(yè)集團(tuán)并購后運(yùn)行機(jī)制初步構(gòu)建43-49
• 一、激勵(lì)機(jī)制43-45
• （一）外部組織對(duì)被并購企業(yè)的激勵(lì)約束機(jī)制44
• （二）企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部對(duì)被并購企業(yè)的激勵(lì)約束機(jī)制44
• （三）建立健全企業(yè)集團(tuán)的法律法規(guī)44-45
• 二、文化協(xié)同機(jī)制45-46
• （一）同構(gòu)機(jī)制45
• （二）民主管理45-46
• 三、財(cái)務(wù)管理機(jī)制46-47
• （一）設(shè)置相對(duì)集權(quán)的財(cái)權(quán)配置模式46
• （二）整合財(cái)務(wù)制度和核算體系46-47
• 四、人力資源保障機(jī)制47
• （一）有效的溝通機(jī)制47
• （二）確保人力資源穩(wěn)定性47
• 五、組織戰(zhàn)略協(xié)同機(jī)制47-49
• （一）經(jīng)營戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)47-48
• （二）組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整48-49
• 第六章 研究局限與展望49-51
• 一、研究局限49-50
• 二、研究展望50-51
• 參考文獻(xiàn)51-55
• 致謝55-56
• 附錄：攻讀碩士學(xué)位期間發(fā)表的學(xué)術(shù)論文56

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本文編號(hào)：702559