隨著醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的深化,我國家庭醫(yī)生團隊服務(wù)制度不斷健全,但家庭醫(yī)生團隊在發(fā)展中仍存在服務(wù)能力和服務(wù)積極性有待提高、支撐工具不足等問題,尤其在分級診療實施中較為被動,未能充分發(fā)揮網(wǎng)底與核心作用。本文基于上述問題,根據(jù)文獻研究和實地調(diào)研情況,總結(jié)了上海閔行、深圳羅湖、河南息縣三地家庭醫(yī)生團隊的建設(shè)經(jīng)驗,進而提出如下建議:以居民為中心進行健康風險分層和個性化服務(wù)方案制定;擴充家庭醫(yī)生隊伍,調(diào)整家庭醫(yī)生團隊結(jié)構(gòu);提高家庭醫(yī)生待遇,縮小與上級醫(yī)院差距;醫(yī)保打包付費,以加強上級醫(yī)院對家庭醫(yī)生團隊服務(wù)的重視程度;制定雙向轉(zhuǎn)診的臨床路徑;加快有利于家庭醫(yī)生醫(yī)療服務(wù)的信息化建設(shè)。
【部分圖文】：

近年來,我國各地區(qū)家庭醫(yī)生制度建設(shè)不斷推進,不少地區(qū)已經(jīng)摸索出一些典型經(jīng)驗。上海市于2015年啟動了“1+1+1”簽約試點,即居民在自愿與家庭醫(yī)生簽約的基礎(chǔ)上,再選擇1家區(qū)級和1家市級醫(yī)院簽約,居民在簽約醫(yī)療機構(gòu)組合內(nèi)預約優(yōu)先就診,通過家庭醫(yī)生優(yōu)先轉(zhuǎn)診。深圳羅湖醫(yī)院集團于2015年建立,是一體化緊密型唯一法人代表的醫(yī)院集團,集團由5家區(qū)屬醫(yī)院和35家社康中心組成,集團內(nèi)實行分級診療。河南息縣醫(yī)聯(lián)體于2014年建立,由4家縣醫(yī)院、19家鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院及村衛(wèi)生室組成,為居民提供一體化服務(wù)。本研究于2018年7—12月對上海閔行、深圳羅湖、河南息縣開展了實地調(diào)研,分別對三地的衛(wèi)生健康委員會、社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心、村衛(wèi)生室及家庭醫(yī)生團隊共39位負責人進行結(jié)構(gòu)化訪談。針對行政人員的主要訪談內(nèi)容包括:社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心構(gòu)建的家庭醫(yī)生服務(wù)團隊的服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)模式;社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的人才管理方案;社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心與其他衛(wèi)生服務(wù)機構(gòu)的分工、協(xié)調(diào)及合作情況等。針對醫(yī)務(wù)人員的主要訪談內(nèi)容包括:家庭醫(yī)生團隊的人員構(gòu)成、工作現(xiàn)狀;家庭醫(yī)生團隊與上級醫(yī)院/專科醫(yī)生的合作情況;互聯(lián)網(wǎng)和信息化手段在日常工作中的應(yīng)用情況;提高家庭醫(yī)生服務(wù)能力的激勵因素;社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心對醫(yī)務(wù)人員的績效考核情況等。通過收集整理相關(guān)政策文件和訪談資料,對三地的家庭醫(yī)生團隊建設(shè)經(jīng)驗進行梳理與總結(jié)(見表1)。圖2 2013—2017年我國家庭醫(yī)生數(shù)量結(jié)構(gòu)

2013—2017年我國家庭醫(yī)生數(shù)量結(jié)構(gòu)

分級診療的價值在于增強基層醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)能力,突出家庭醫(yī)生的網(wǎng)底與核心作用,提高醫(yī)療服務(wù)的連續(xù)性,降低患者疾病周期的費用。然而,由于上級醫(yī)院“跑馬圈地”和“虹吸效應(yīng)”,家庭醫(yī)生團隊未能充分發(fā)揮“守門人”的作用。因此,為提高基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的家庭醫(yī)生團隊服務(wù)能力,本文根據(jù)上述典型地區(qū)經(jīng)驗,從政府、醫(yī)保機構(gòu)、上級醫(yī)院、家庭醫(yī)生團隊自身4個方面,總結(jié)了分級診療實施中家庭醫(yī)生團隊建設(shè)的對策(見圖3)。政府要加強家庭醫(yī)生培養(yǎng)和轉(zhuǎn)崗培訓力度,確保家庭醫(yī)生人才隊伍增量提質(zhì);同時將社會人力資源納入家庭醫(yī)生團隊,調(diào)整家庭醫(yī)生團隊結(jié)構(gòu)。轉(zhuǎn)變“收支兩條線”管理模式,科學測量家庭醫(yī)生團隊績效,提高其提供醫(yī)療服務(wù)的積極性,從而提高基層醫(yī)務(wù)人員待遇。家庭醫(yī)生團隊要加強主觀能動性,對患者進行健康風險評估,制定個性化服務(wù)方案,提高患者滿意度,使基層首診的觀念深入人心;同時與上級醫(yī)院�？漆t(yī)生共同制定雙向轉(zhuǎn)診的臨床路徑,加強醫(yī)療服務(wù)的連續(xù)性與一體性。醫(yī)保機構(gòu)作為醫(yī)療服務(wù)購買方,可將醫(yī)保資金整體打包付費給上下級醫(yī)療機構(gòu),使上下級醫(yī)療機構(gòu)利益趨同化。最終,通過增強家庭醫(yī)生團隊在分級診療中的網(wǎng)底與核心作用,優(yōu)化醫(yī)療資源利用,提高群眾健康水平。作者貢獻:彭雅睿進行文章的構(gòu)思與設(shè)計、文獻/資料整理,撰寫論文;張黎、倪紫菱進行文獻/資料收集;施楠、陶帥進行論文修訂;陶紅兵對文章整體負責,監(jiān)督管理。
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本文編號：2881731