第一章  緒論 

1.1  研究背景與意義 
隨著全球化進(jìn)程日益加快，經(jīng)濟(jì)一體化已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)全球化的一個(gè)重要特征，各國(guó)商業(yè)體系在全球一體化中進(jìn)行了不同的分工，而中國(guó)在其中的主要角色就是OEM(Original Equipment Manufacturer)代工。全球化競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)日益激烈的全方位競(jìng)爭(zhēng)，OEM 制造商越來(lái)越趨向于將產(chǎn)品外包給發(fā)展中國(guó)家的工廠(chǎng)從而能將該區(qū)域經(jīng)濟(jì)的成本優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換為自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。作為一種趨勢(shì)，品牌商逐漸退出了制造領(lǐng)域，轉(zhuǎn)而集中精力研發(fā)新產(chǎn)品，推廣市場(chǎng)，而將產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)交給了代工廠(chǎng)從而保證自己掌握了微笑曲線(xiàn)的兩端而避開(kāi)了底部。越來(lái)越多的大品牌因?yàn)槌杀驹颍挤艞壛嗽跉W美的自有工廠(chǎng)，如法國(guó)的家電巨頭 Seb,通過(guò)收購(gòu)中國(guó)蘇泊爾的方式，將自己的產(chǎn)品利用蘇泊爾代工，德國(guó)的 Miele，也在中國(guó)東莞建立了工廠(chǎng)，并最終讓工廠(chǎng)脫離總部獨(dú)立營(yíng)運(yùn)從而成為其產(chǎn)品的代工廠(chǎng)，同時(shí)更是將許多產(chǎn)品委托其他電器工廠(chǎng)加工。這是一種差不多有六十年歷史的產(chǎn)品加工合作模式，最初于 20 世紀(jì) 60 年代出現(xiàn)在歐洲，當(dāng)時(shí)即成立了 OEM 性質(zhì)的行業(yè)協(xié)會(huì)；到了 1998 年，歐洲 OEM 產(chǎn)值達(dá)到了 3500 億歐元，占?xì)W洲生產(chǎn)總值的 14%以上。作為 OEM 的下游，中國(guó)以出口加工貿(mào)易模式承接了歐洲的 OEM 訂單，1998 年該項(xiàng)貿(mào)易額占我國(guó)對(duì)外貿(mào)易額的 50%以上。OEM 公司大多是產(chǎn)品設(shè)計(jì)公司，自身?yè)碛衅放茀s不涉足生產(chǎn)制造，采購(gòu)在公司運(yùn)營(yíng)中就尤為重要，公司營(yíng)運(yùn)活動(dòng)中的增值主要依賴(lài)于此環(huán)節(jié)，越來(lái)越多的公司對(duì)采購(gòu)策略的選擇都相當(dāng)重視，各種研究機(jī)構(gòu)和協(xié)會(huì)在采購(gòu)策略上也進(jìn)行了相當(dāng)多的研究，因此有關(guān)采購(gòu)策略的研究可以說(shuō)是汗牛充棟，但相關(guān)研究主要都是局限于單一采購(gòu)策略。 

OEM 采購(gòu)如何在全球化的經(jīng)濟(jì)貿(mào)易活動(dòng)中持續(xù)獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力是目前全行業(yè)面對(duì)的問(wèn)題。要破解這個(gè)難題，就要對(duì)其核心業(yè)務(wù)采購(gòu)策略進(jìn)行研究。經(jīng)過(guò)近六十年的發(fā)展，OEM 已經(jīng)成為一種發(fā)達(dá)國(guó)家和發(fā)展中國(guó)家經(jīng)濟(jì)往來(lái)的主要合作形式，發(fā)達(dá)國(guó)家的品牌制造商通過(guò)將產(chǎn)品訂單轉(zhuǎn)移到發(fā)展中國(guó)家制造從而獲取該區(qū)域得天獨(dú)厚的區(qū)域經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)并將這種優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

……

1.2  國(guó)內(nèi)外的理論與應(yīng)用研究
國(guó)外在采購(gòu)的定義上，從來(lái)沒(méi)有一個(gè)定論，其概念可以有多個(gè)不同的稱(chēng)謂：采購(gòu)，采辦，資材，供應(yīng)管理，及貨源管理等等。網(wǎng)絡(luò)上對(duì)于采購(gòu)最經(jīng)典的定義可以總結(jié)為“采購(gòu)，是在需要的時(shí)候，以可能的最低價(jià)格，從可靠的來(lái)源采辦到能滿(mǎn)足適當(dāng)需求的過(guò)程”，該定義幾乎是最近流行的 JIT 采購(gòu)的絕佳注釋。在 2008 年 10 月版的《英國(guó)全國(guó)地方政府機(jī)構(gòu)采辦策略》一書(shū)中，采購(gòu)被定義為獲取物資，作業(yè)及服務(wù)的過(guò)程，包含了從第三方獲取和自我供給。該過(guò)程跨越整個(gè)產(chǎn)品生命周期，從識(shí)別需求一直到產(chǎn)品或資產(chǎn)的有效年限終結(jié)。 
在采購(gòu)定定義方面，Marrian 把機(jī)構(gòu)購(gòu)買(mǎi)者定義為“那些為工業(yè)或農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的特殊目的，或?yàn)橛糜诮?jīng)營(yíng)或管理一家工廠(chǎng)，企業(yè)，，學(xué)校，某項(xiàng)專(zhuān)業(yè)或服務(wù)機(jī)構(gòu)等來(lái)購(gòu)買(mǎi)商品和服務(wù)的購(gòu)買(mǎi)者”，據(jù)此他還把機(jī)構(gòu)采購(gòu)者分成了四個(gè)組群，分別是工業(yè)/制造集團(tuán)，中介集團(tuán)，政府和公共機(jī)構(gòu)，學(xué)院商會(huì)。Lammig 的觀點(diǎn)則是從新的戰(zhàn)略性功能角度看，采購(gòu)可能不再被稱(chēng)之為采購(gòu)，這個(gè)詞的詞義局限性會(huì)太大。傳統(tǒng)意義上把采購(gòu)僅僅看作掌管開(kāi)支與花銷(xiāo)，這與建立并且管理企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略關(guān)系不大。采購(gòu)這個(gè)任務(wù)關(guān)心的是如何確保用正確的外部資源去補(bǔ)充內(nèi)部資源。他認(rèn)為也許外部資源經(jīng)理這個(gè)頭銜可以當(dāng)作未來(lái)采購(gòu)經(jīng)理的稱(chēng)謂。Van  Weele 也同意外部資源管理這種具前瞻性的觀點(diǎn)，他定義的采購(gòu)為：以最優(yōu)惠的條件，從外部資源中獲得所有對(duì)經(jīng)營(yíng)，維護(hù)及管理公司業(yè)務(wù)活動(dòng)所必需的商品和服務(wù)。 

Pagell 通過(guò)實(shí)驗(yàn)研究了利用組織架構(gòu)，跨界溝通和激勵(lì)機(jī)制實(shí)現(xiàn)營(yíng)運(yùn)，采購(gòu)和物流整合的途徑。近年來(lái)，在許多種采購(gòu)方案中，供應(yīng)商為顧客管理和保有庫(kù)存成為一種主流設(shè)計(jì)，其中包括供應(yīng)商庫(kù)存管理，售賣(mài)點(diǎn)銷(xiāo)售，寄售庫(kù)存和供應(yīng)商庫(kù)存，這些方案都要求采購(gòu)部門(mén)能與供應(yīng)商密切合作來(lái)制定一個(gè)削減庫(kù)存的計(jì)劃。成功的供應(yīng)商管理庫(kù)存方案，不僅是把存貨向供應(yīng)商轉(zhuǎn)移，其主要目標(biāo)更是尋求供應(yīng)商的幫助以減少供應(yīng)鏈中的冗余庫(kù)存。 

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第二章  PM 公司現(xiàn)行采購(gòu)策略及存在問(wèn)題分析 

2.1 PM 公司的背景介紹 
PM 產(chǎn)品設(shè)計(jì)公司是一家英國(guó)著名的寵物品牌公司，由 Mr.  Chris  Kirk 和  Mrs. Barbara Kirk 夫婦創(chuàng)立于 1986 年，主要設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)高端寵物用品和魚(yú)池產(chǎn)品，并擁有 Cat Mate, Dog Mate 和 Fish Mate 三個(gè)著名寵物用品品牌，其產(chǎn)品更是在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先位置，品質(zhì)優(yōu)良，價(jià)格昂貴，被稱(chēng)為寵物產(chǎn)品里的 LV。PM 產(chǎn)品設(shè)計(jì)公司作為來(lái)自歐洲的 OEM 客戶(hù)，于 2006 年在中國(guó)開(kāi)始了產(chǎn)品委托加工業(yè)務(wù)，從最初的將單一產(chǎn)品線(xiàn)從克羅地亞轉(zhuǎn)移到中國(guó)，到 2014 年將公司的所有產(chǎn)品線(xiàn)都遷移至中國(guó)了，并在華南區(qū)域落地生根，與相對(duì)固定的多家工廠(chǎng)進(jìn)行長(zhǎng)期合作，在華南建立了穩(wěn)固的生產(chǎn)基地。PM產(chǎn)品設(shè)計(jì)公司主要產(chǎn)品線(xiàn)是寵物門(mén)，寵物喂食器，魚(yú)池濾水器，魚(yú)池水泵四個(gè)系列。公司員工人數(shù)約 50 人，在中國(guó)年采購(gòu)額超過(guò)一千萬(wàn)美元，在 OEM 遍地開(kāi)花的珠三角和長(zhǎng)三角商業(yè)區(qū)域，其采購(gòu)運(yùn)作模式對(duì)于國(guó)內(nèi)中小代工廠(chǎng)了解客戶(hù)特性具有窗口作用。 
PM 產(chǎn)品設(shè)計(jì)公司近三十年的發(fā)展歷程，大概可以分為三個(gè)階段，1986 年-1999年，制造期，自有工廠(chǎng)，自行設(shè)計(jì)產(chǎn)品在英國(guó)自己的工廠(chǎng)生產(chǎn)；2000 年-2006 年，代理期，產(chǎn)品委外制造，但通過(guò)中間商荷蘭 GP 公司代理，主要制造工廠(chǎng)在拉脫維亞；2007 年-2014 年，OEM 外包期，公司在中國(guó)成立了辦事處，在中國(guó)尋找工廠(chǎng)開(kāi)展 OEM外包制造。實(shí)際上，自 2000 年始，PM 公司就從原先的制造商轉(zhuǎn)型成為了品牌商，只保留了產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)，銷(xiāo)售渠道開(kāi)發(fā)與維護(hù)，產(chǎn)品售后服務(wù)等高增值功能部門(mén)，制造環(huán)節(jié)被從公司剝離出來(lái)通過(guò)委外中國(guó)供應(yīng)商代工來(lái)實(shí)現(xiàn)，從而使公司盈利能力大幅提高，競(jìng)爭(zhēng)力持續(xù)強(qiáng)化，并由此成為了寵物產(chǎn)品行業(yè)的弄潮者，引領(lǐng)行業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新潮流。 

PM 公司的組織架構(gòu)隨著公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整不斷的變化，但采購(gòu)作為公司的核心部門(mén)卻始終直接向公司總裁負(fù)責(zé)。正是這種架構(gòu)令 PM 公司的采購(gòu)策略能夠因勢(shì)利導(dǎo)，靈活調(diào)整。圖 2-1 是 PM 公司現(xiàn)行的組織架構(gòu)。

 

……

2.2  相關(guān)采購(gòu)策略介紹 
協(xié)議采購(gòu)是供需雙方在協(xié)議一致的基礎(chǔ)上達(dá)成供需合同并履行完成，雙方的關(guān)系是一種合作關(guān)系。目前我國(guó)采用該采購(gòu)策略的多是政府部門(mén)，用于規(guī)定大類(lèi)內(nèi)貨品的投標(biāo)采購(gòu)，是指對(duì)于采購(gòu)金額小、數(shù)量多、次數(shù)頻繁的采購(gòu)項(xiàng)目，事先通過(guò)公開(kāi)招標(biāo)或者其它采購(gòu)方式，統(tǒng)一確定一定時(shí)期內(nèi)中標(biāo)或者成交供應(yīng)商及其所供應(yīng)產(chǎn)品的品牌、價(jià)格、供貨期限、服務(wù)承諾等內(nèi)容，用協(xié)議形式加以明確，采購(gòu)人在協(xié)議范圍內(nèi)進(jìn)行采購(gòu)的一種政府采購(gòu)管理方式。 
協(xié)議采購(gòu)是供需雙方在協(xié)議一致的基礎(chǔ)上達(dá)成供需合同并履行完成，雙方的關(guān)系是一種合作關(guān)系。目前我國(guó)采用該采購(gòu)策略的多是政府部門(mén)，用于規(guī)定大類(lèi)內(nèi)貨品的投標(biāo)采購(gòu)，是指對(duì)于采購(gòu)金額小、數(shù)量多、次數(shù)頻繁的采購(gòu)項(xiàng)目，事先通過(guò)公開(kāi)招標(biāo)或者其它采購(gòu)方式，統(tǒng)一確定一定時(shí)期內(nèi)中標(biāo)或者成交供應(yīng)商及其所供應(yīng)產(chǎn)品的品牌、價(jià)格、供貨期限、服務(wù)承諾等內(nèi)容，用協(xié)議形式加以明確，采購(gòu)人在協(xié)議范圍內(nèi)進(jìn)行采購(gòu)的一種政府采購(gòu)管理方式。 

協(xié)議采購(gòu)是供需雙方在協(xié)議一致的基礎(chǔ)上達(dá)成供需合同并履行完成，雙方的關(guān)系是一種合作關(guān)系。目前我國(guó)采用該采購(gòu)策略的多是政府部門(mén)，用于規(guī)定大類(lèi)內(nèi)貨品的投標(biāo)采購(gòu)，是指對(duì)于采購(gòu)金額小、數(shù)量多、次數(shù)頻繁的采購(gòu)項(xiàng)目，事先通過(guò)公開(kāi)招標(biāo)或者其它采購(gòu)方式，統(tǒng)一確定一定時(shí)期內(nèi)中標(biāo)或者成交供應(yīng)商及其所供應(yīng)產(chǎn)品的品牌、價(jià)格、供貨期限、服務(wù)承諾等內(nèi)容，用協(xié)議形式加以明確，采購(gòu)人在協(xié)議范圍內(nèi)進(jìn)行采購(gòu)的一種政府采購(gòu)管理方式。 供了基本可能性。

……

第三章  PM 公司組合采購(gòu)策略的設(shè)計(jì)及實(shí)施 ................... 26 
3.1 PM 公司組合采購(gòu)策略的環(huán)境與條件分析 ................... 26 
3.1.1  外部環(huán)境分析 ...................................... 26 
3.1.2  供應(yīng)鏈環(huán)境分析 .................................... 28 
3.1.3  內(nèi)部資源與條件分析 .................................30 
3.2  多種采購(gòu)策略的組合設(shè)計(jì) .............................. 31 
3.2.1  面向 PM 公司關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的重造 ................... 31 
3.2.2 PM 公司采購(gòu)策略組合方案 ............................ 34 
3.2.3 PM 公司采購(gòu)策略組合的混流設(shè)計(jì) ...................... 35 
3.2.4 PM 公司采購(gòu)策略組合相適應(yīng)的組織架構(gòu)設(shè)計(jì) ........... 37 
3.3  組合采購(gòu)策略的具體實(shí)施 .............................. 39 
3.3.1  組合采購(gòu)策略實(shí)施過(guò)程中的調(diào)優(yōu)運(yùn)算 .................. 39 
3.3.2  組合采購(gòu)策略實(shí)施的第一階段：供應(yīng)商合作模式 ........ 40 
3.3.3  組合采購(gòu)策略實(shí)施的第二階段：生產(chǎn)庫(kù)存模式 .......... 45 
3.3.4  組合采購(gòu)策略實(shí)施的第三階段：訂單出貨管理模式 ...... 50 
3.4  本章小結(jié) ........................................... 53 
第四章  PM 公司組合采購(gòu)策略實(shí)施效果評(píng)估與風(fēng)險(xiǎn)控制 ........ 54 
4.1  實(shí)施效果評(píng)估 ....................................... 54 
4.1.1  供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估 .................................... 54 
4.1.2  采購(gòu)績(jī)效評(píng)估 ...................................... 57 
4.1.3  組合采購(gòu)策略與傳統(tǒng)采購(gòu)策略的差異比較 .............. 60 
4.2  風(fēng)險(xiǎn)因素控制 ........................................ 61 
4.2.1  新產(chǎn)品共同開(kāi)發(fā)保密協(xié)議 ............................ 61 
4.2.2  供求關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)因素控制 .......................... 61 
4.2.3  知識(shí)體系管理 ...................................... 62 

4.3  本章小結(jié) ............................................ 64 

……

第四章  PM 公司組合采購(gòu)策略實(shí)施效果評(píng)估與風(fēng)險(xiǎn)控制

4.1  實(shí)施效果評(píng)估
供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估的維度一般是從產(chǎn)品價(jià)格，產(chǎn)品質(zhì)量，訂單交期和客戶(hù)服務(wù)四個(gè)方面，對(duì)于組合的多種采購(gòu)策略，還可以加入共同成長(zhǎng)潛力，利益分享等指標(biāo)。在設(shè)定這些指標(biāo)的時(shí)候，可以根據(jù) PM 公司供應(yīng)鏈管理中的實(shí)際情況，對(duì)各項(xiàng)分值賦予不同權(quán)重，使最終評(píng)判更具實(shí)際效用。
供應(yīng)商欄后各項(xiàng)目方格得分與權(quán)重的乘積累加和即為該供應(yīng)商的總體得分（權(quán)重值采用行業(yè)內(nèi)常取的百分比賦值），通過(guò)得分排名對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行相應(yīng)地激勵(lì)和獎(jiǎng)懲以促進(jìn)供應(yīng)商提供更好的服務(wù)，對(duì)于得分低于設(shè)定水平的可以考慮取消供應(yīng)商資格。 

其中指標(biāo)產(chǎn)品價(jià)格應(yīng)從供應(yīng)商的報(bào)價(jià)條款，報(bào)價(jià)折扣，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，付款折扣等方面綜合考慮；產(chǎn)品質(zhì)量則從供應(yīng)商的上年度的生產(chǎn)合格率，交貨批次合格率，返工合格率，客訴率等因素加以評(píng)分；訂單交期應(yīng)評(píng)估供應(yīng)商上年度的訂單交期延誤批次率，延誤嚴(yán)重程度，提前批次率等因素；客戶(hù)服務(wù)水平考核的是供應(yīng)商對(duì)客人要求的響應(yīng)效率，如客詢(xún)回復(fù)及時(shí)率，新產(chǎn)品合作積極性，客人投訴反饋機(jī)制，失效整改效果等；共同成長(zhǎng)潛力考核供應(yīng)商的生產(chǎn)能力，質(zhì)量能力，工程能力和資金實(shí)力，是否具備與 PM 一起成長(zhǎng)的潛力，能否深度參與到 PM 的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，為 PM 進(jìn)行產(chǎn)品改進(jìn)提供幫助，以及是否有能力提供專(zhuān)業(yè)性的建議；利益分享機(jī)制則評(píng)估供應(yīng)商是否愿意分擔(dān) PM 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)投入的費(fèi)用，在大額采購(gòu)上是否愿意提供給 PM 更多的折扣，是否有意愿將從 PM 采購(gòu)訂單中獲取的利潤(rùn)進(jìn)一步投資用于購(gòu)入新設(shè)備，新技術(shù)，新場(chǎng)地等幫助 PM 公司發(fā)展。供應(yīng)商上一年度的總評(píng)分為這六個(gè)方面的指標(biāo)各自的評(píng)分與該項(xiàng)權(quán)重乘積之和，將供應(yīng)商的總得分進(jìn)行比較，設(shè)定警戒線(xiàn)，規(guī)定優(yōu)勝劣汰。PM公司應(yīng)該進(jìn)一步發(fā)展與得分高的供應(yīng)商的合作關(guān)系，將訂單偏向性的轉(zhuǎn)移至該供應(yīng)商，而逐漸取消得分低的不合格供應(yīng)商的訂單份額，最終將其淘汰出局。

……

結(jié)論

本文通過(guò)大量的文獻(xiàn)閱讀，利用文獻(xiàn)分析法，觀察法和個(gè)案研究法，指出在全球經(jīng)濟(jì)一體化的商業(yè)環(huán)境下，OEM 制造商已無(wú)法利用單一采購(gòu)策略從采購(gòu)活動(dòng)中獲取成本優(yōu)勢(shì)從而獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力�；诖伺袛�，本文提出了多種采購(gòu)策略的組合設(shè)計(jì)方案，利用不同采購(gòu)策略的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)來(lái)抵消單一采購(gòu)策略的不足，從而使 OEM 制造商能夠在采購(gòu)活動(dòng)中持續(xù)獲取競(jìng)爭(zhēng)力。在多種采購(gòu)策略的組合設(shè)計(jì)中，本文提出了流程式策略組合的新方法，利用集中采購(gòu)進(jìn)行供應(yīng)鏈優(yōu)化來(lái)夯實(shí)供應(yīng)庫(kù)基礎(chǔ)后建立了一個(gè)多種采購(gòu)策略的流程式組合模型。
(1)  對(duì)幾種主要采購(gòu)策略的優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行比較分析后，面向 PM 公司關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重造，提出了“協(xié)議采購(gòu)+VMI 采購(gòu)+JIT 采購(gòu)”的流程式組合模型，并重新設(shè)計(jì)了與組合采購(gòu)策略相適應(yīng)的采購(gòu)流程，組織架構(gòu)，以及工作流，物流，信息流和資金流的混流運(yùn)行； 
(2)  在導(dǎo)入組合采購(gòu)策略過(guò)程中創(chuàng)造性地運(yùn)用調(diào)優(yōu)運(yùn)算方法，提出三階段實(shí)施路徑，將組合采購(gòu)策略分為供應(yīng)商協(xié)議階段，生產(chǎn)庫(kù)存管理階段和訂單出貨管理階段按流程式多步驟實(shí)施； 
(3)  在實(shí)施效果評(píng)估中，本文擷取行業(yè)關(guān)鍵性指標(biāo)進(jìn)行加權(quán)賦分來(lái)進(jìn)行供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估，利用標(biāo)桿管理方法對(duì)采購(gòu)績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，將組合采購(gòu)策略績(jī)效縱向與歷史同期水平，橫向與業(yè)內(nèi)頂尖公司同期水平進(jìn)行水平對(duì)比，最后還對(duì)組合采購(gòu)策略與傳統(tǒng)采購(gòu)策略進(jìn)行了優(yōu)劣對(duì)比； 

(4)  在風(fēng)險(xiǎn)控制問(wèn)題上，本文提出了簽訂新產(chǎn)品保密協(xié)議的方法讓供應(yīng)商參與前期開(kāi)發(fā)，以建立利益補(bǔ)償機(jī)制來(lái)加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作，并利用知識(shí)固化來(lái)對(duì)新的組合采購(gòu)策略進(jìn)行變革管理和迭代優(yōu)化。 

參考文獻(xiàn)（略）

本文編號(hào)：44973