本文關(guān)鍵詞：紅色戰(zhàn)略，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

紅色戰(zhàn)略

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什么是紅色戰(zhàn)略

　　紅色戰(zhàn)略是指導(dǎo)中小企業(yè)迅速發(fā)展成為現(xiàn)代國際企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略方法。它不僅幫助企業(yè)在眾多強(qiáng)勢大企包圍下立足、并生存下來，而且還指導(dǎo)它們突破強(qiáng)勢企業(yè)全面的進(jìn)攻“圍剿”;它還指導(dǎo)進(jìn)入成長停滯期的企業(yè)，重新煥發(fā)從勃勃生機(jī)，成為明星企業(yè)；基于國內(nèi)外企業(yè)戰(zhàn)略同質(zhì)化、白熱化的競爭膠著狀態(tài)，它還將帶領(lǐng)企業(yè)重新找到發(fā)展方向，避免白熱化消耗式競爭。

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紅色戰(zhàn)略的概述

　　紅色戰(zhàn)略是基于古老中國文化，并在馬列主義的理論指導(dǎo)下，繼承、發(fā)展、建構(gòu)的新的戰(zhàn)略思想。從五四運(yùn)動以來的中國革命實踐，見證了太多的成敗與血淚史。如果說中國在太平天國以后，發(fā)展戰(zhàn)略思想陷入巨大的危機(jī)之中的話，那么馬列主義的傳播，為中國近、現(xiàn)代戰(zhàn)略思想起了關(guān)鍵的作用。它就像靈魂一樣，從注入僵化、臃腫、頑固中國戰(zhàn)略文化中的那一刻起，就重新分解、組織、建構(gòu)了創(chuàng)新的新的戰(zhàn)略思想。

　　有人將中國文化與西方文化對比，發(fā)現(xiàn)中國文化盡是官僚主義、利己主義和散漫主義盛行的糟泊。殊不知，中國文化雖然在局部來看是矛盾的，但是，從整體上看卻是統(tǒng)一的。也許，得出這一結(jié)論的原因在于西方和中國文化的傳播方式不相一致。如果說西方是基于經(jīng)驗積累式的解構(gòu)文化傳承，那么東方就是實踐領(lǐng)悟的跳躍式傳承。因而西方管理思想容易入門，卻越往后越難突破；而中國管理思想?yún)s是入門頗難，而一旦領(lǐng)悟卻容易融會貫通。

　　如果假設(shè)西方文化是追求絕對意義上的存在的話，中國文化則是找尋相對變化中的永恒。這一點(diǎn)在軍事思想領(lǐng)域尤其表現(xiàn)顯著，西方容易追求理論、原則的絕對化，比如表現(xiàn)為對武器的發(fā)明、更新上。而中國則表現(xiàn)為絕對中的相對意義，并以此來決定戰(zhàn)爭的勝負(fù)。說的簡單點(diǎn)，就像線性跟非線性的區(qū)別，中國文化向來喜歡在矛盾中尋求解決方式。表現(xiàn)在戰(zhàn)略上就是，追求非均衡、不平均的力量配置，而不是西方一貫的絕對的平均、均衡。

　　也許相對于西方的單一民族文化共性來說，中國文化更強(qiáng)調(diào)多民族差異性文化的特點(diǎn)。西方經(jīng)常使用一種文化、思想去同化所有的被影響群體，比如被殖民區(qū)域的人民、新一代的教育上。而中國文化更尊重民族、地理、性格差異上的不同，也就是在尊重復(fù)雜的事實的基礎(chǔ)上來尋求整體的一致性。比如西方常說的人權(quán)，殊不知，西方是從個體的共性上權(quán)利平等來尋求人權(quán)，而中國是從整體差異性的不同對待來尋求整體人權(quán)。出發(fā)點(diǎn)不同，無法說誰有、或沒有人權(quán)，而是必須看具體的環(huán)境對社會群體的影響。

　　紅色戰(zhàn)略，它從事物的整體性上去追求一種相對、變化的永恒的事物的解決方法。這種方法也許在局部表現(xiàn)為矛盾的，比如集中和分散、持久和速決等，但總體而言它仍是一致的。同時，它是一種在殘酷的現(xiàn)實生存環(huán)境中實踐而來的戰(zhàn)略思想，因此也需要學(xué)習(xí)的人能夠在這樣的環(huán)境中體驗、悟解。而除此是不能了解其卓越的戰(zhàn)略意義的。

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紅色戰(zhàn)略的精髓

　　紅色戰(zhàn)略的精髓：農(nóng)村包圍城市——帶領(lǐng)你的企業(yè)重新找到贏利增長點(diǎn)；根據(jù)地——幫助你在強(qiáng)敵環(huán)伺的嚴(yán)酷環(huán)境中生存下來；戰(zhàn)略退卻——揭露突破大企業(yè)圍攻的方法；集中兵力——超越平凡走向卓越的簡單法則；運(yùn)動戰(zhàn)——迅速蠶食巨大市場的低成本方法。

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紅色戰(zhàn)略的營銷啟示

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經(jīng)典口號:紅軍是窮人的隊伍

　　紅軍最命亮最自豪的一句口號是:紅軍是窮人的隊伍。這句話指出紅軍隊伍的性質(zhì)、特點(diǎn)以及歸屬，正是這句話激勵了根據(jù)地人民踴躍參加紅軍，紅軍力量迅速發(fā)展壯大。

　　營銷啟示:企業(yè)要清晰地知道產(chǎn)品的目標(biāo)客戶是誰，目標(biāo)客戶的購買特點(diǎn)和動機(jī)。市場定位準(zhǔn)確，企業(yè)就成功了一半。

　　如果目標(biāo)客戶不清晰，甚至是目標(biāo)客戶與所推出的產(chǎn)品之間錯位，無疑會對企業(yè)的經(jīng)營績效產(chǎn)生較大影響。為此，保險公司在有了一個好的產(chǎn)品創(chuàng)意之后，要明確產(chǎn)品所指向的目標(biāo)客戶，之后要通過科學(xué)的市場調(diào)研方法掌握客戶的需求，形成產(chǎn)品概念，然后再逐步深入細(xì)化，與公司的營銷資源豐目配套，使之成為形象清晰、定位準(zhǔn)確的產(chǎn)品。

　　確定目標(biāo)客戶，首先要了解目標(biāo)客戶的基本特點(diǎn)和基本需求。泰康人壽天津分公司副總經(jīng)理董元開介紹說:目前有35%的保單來自于中產(chǎn)階級以上的人乎退休規(guī)劃、子女教育、健康保障以及財富管理。基于此，我們就可以從客戶、產(chǎn)品、銷售團(tuán)隊和品牌建設(shè)等方面制訂出相應(yīng)的策略。目前家庭結(jié)構(gòu)日益小型化，家庭抗風(fēng)險能力不斷下降，家庭結(jié)構(gòu)變化，保險需求也會隨之變化，于是，泰康人壽開始主打"家庭牌在2002年推出"愛家之約"為主打品牌產(chǎn)品的"泰康家庭保障計劃實現(xiàn)了"一張保單保全家"。另群，經(jīng)過調(diào)查，他們的需求不外外，白領(lǐng)是中國最龐大的職業(yè)人群，因此，泰康人壽將品牌定位為"代表日益成長的工薪白領(lǐng)人群的現(xiàn)代生活觀、現(xiàn)代消費(fèi)觀和家庭價值觀這也是對市場的準(zhǔn)確定位。

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經(jīng)典戰(zhàn)略:農(nóng)村包圍城市

　　農(nóng)村包圍城市基本內(nèi)容是，中國民主革命首先在敵人統(tǒng)治力量比較薄弱的農(nóng)村，發(fā)動農(nóng)民武裝暴動，，建立人民軍隊，建立革命根據(jù)地，把武裝斗爭、土地革命、建立政權(quán)結(jié)合起來，使之建成支持長期革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)咯基地。依托根據(jù)地積累發(fā)展革命力量，隨著革命戰(zhàn)爭、人民武裝和根據(jù)地的發(fā)展，逐步造成農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略態(tài)勢，最后奪取全國勝利。這一戰(zhàn)略結(jié)合了中國國情，明確自己的優(yōu)勢，避免與強(qiáng)大的敵人正面作戰(zhàn)。

　　營銷啟示:當(dāng)今中國內(nèi)地保險市場的競爭己相當(dāng)激烈，保險公司已經(jīng)超過百家，直轄市及發(fā)達(dá)省價的省會城市保險經(jīng)營主體達(dá)六七十家，一些堅=線城市保險經(jīng)營主體也己達(dá)到四五十家。各經(jīng)營主體之間的競爭十分激烈，價格戰(zhàn)、手續(xù)費(fèi)戰(zhàn)、高成本推動戰(zhàn)此起彼伏，保險市場的紅海競爭現(xiàn)象已十分明顯。因此，企業(yè)要想在市場競爭中獲勝，就要實現(xiàn)差異化營銷，與競爭對手進(jìn)行市場區(qū)隔，在自己的“ 畝三分地”上占山為王，脫離紅海的混戰(zhàn)。

　　結(jié)合客戶需求和競爭狀況，明確自己的目標(biāo)市場，避免和強(qiáng)勢品牌正面“作戰(zhàn)”否則，那無疑是“以卵擊石”。安邦保險云南分公司總經(jīng)理袁綱介紹說，中小企業(yè)要尋找發(fā)展空間就需要開辟藍(lán)海。各保險企業(yè)應(yīng)不斷主動開辟新市場，如大城市保險經(jīng)營主體很多，競爭激烈，但小城市保險經(jīng)營主體較少，競爭相對較弱;富裕地區(qū)保險經(jīng)營主體較多，競爭激烈，貧困地區(qū)保險經(jīng)營主體較少，競爭相對較弱;城區(qū)保險經(jīng)營主體較多，競爭激烈，農(nóng)村保險經(jīng)營主體較少，很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)還沒有保險經(jīng)營機(jī)構(gòu)，競爭相對較弱甚或沒有競爭。

　　記者最近了解到，廣東省頗有名氣的小欖鎮(zhèn)近來成為保險行業(yè)注目的焦點(diǎn)，這個位于廣東省中山市的小鎮(zhèn)很可能出現(xiàn)國內(nèi)保險史上的第一家鎮(zhèn)級保險公司。這個有望成為"第一個吃螃蟹"的全國首家鎮(zhèn)級保險公司，或許會在發(fā)展中遇到規(guī)模不大、產(chǎn)品定位等瓶頸，但我們從中看出新保險公司正在力圖尋找保險藍(lán)海，尋找-個目前能夠安身立命、還沒有"硝煙"的"戰(zhàn)場"。

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經(jīng)典戰(zhàn)術(shù):集中優(yōu)勢兵力各個殲滅

　　集中優(yōu)勢兵力各個殲滅是在敵強(qiáng)我弱、敵優(yōu)我劣的形式下，集中優(yōu)勢兵力，實現(xiàn)"保存自己，消滅敵人"的目標(biāo)。這是中國革命戰(zhàn)咯戰(zhàn)術(shù)的重要原則。

　　營銷啟示:在保險市場怎樣上，中國人壽、中國平安、中國太保和中國人保幾大巨頭的鋒芒幾乎將全行業(yè)的風(fēng)頭蓋住。在巨人的身影下，后來者總是顯得身形渺小。中小險企怎樣才能在縫隙中生存呢?對于他們來說，集中"優(yōu)勢兵力"無疑是最好的辦法。

　　目前大型保險公司在市場份戶額方面優(yōu)勢突出，如果中小保險公司一昧跟隨大公司產(chǎn)品路線，那么沒有任何優(yōu)勢而言。中小保險公司如若想發(fā)展，只有形成差異化、個性化的創(chuàng)新路線，給客戶全新的休驗，才能使中小公司找到適合自己的一片天地。近期，不少保險機(jī)構(gòu)紛紛推出創(chuàng)新產(chǎn)品，追求個性化，力求在市場中以差異化競爭取勝。

　　據(jù)了解，中德安聯(lián)近期推出的"超級隨心"兩全分紅險在保障期限、繳費(fèi)期限、收益領(lǐng)取方式、與附加險的搭配組合、投保年齡范圍這5個方面，打破傳統(tǒng)兩全分紅產(chǎn)品模式。這款新保險給了消費(fèi)者隨心所欲的余地，可以從1 至60年中選擇繳費(fèi)期限， 不必拘泥于傳統(tǒng)產(chǎn)品3年、10年或20竿的限制，而且可以自由選擇不少于5年保障期限，甚至連領(lǐng)取的方式都隨意。此外，該款產(chǎn)品的保額設(shè)計也非常靈活，區(qū)別一般產(chǎn)品保額為1000的倍數(shù)，保額可以設(shè)置為1 的倍數(shù)。

　　例如，客戶可以先選定自己喜歡的數(shù)字如8888作為保額，再反過來計算應(yīng)繳保費(fèi)。相關(guān)專家對此發(fā)表意見說，中德安聯(lián)這款產(chǎn)品會對保險公司帶來巨大挑戰(zhàn)，尤 其是對精算能力、投資回報、費(fèi)用管理等方面要求非常高。但正是因為存在這樣的難度，行業(yè)競爭對手在短期內(nèi)是很難效仿的。

　　中小企業(yè)求“新”保險巨頭也在不斷求"變保財險推出的買車險可以優(yōu)惠價購買壽險，實現(xiàn)"一張投保單，兩張保險單"的打包計劃，亦屬→種有利投保者的創(chuàng)新。另外，這款產(chǎn)品的盜搶險保險標(biāo)的十分廣泛，以往般作為家財險除外責(zé)任的現(xiàn)金、貴重首飾、電腦、子機(jī)、照相機(jī)等物品均在承保范圍之內(nèi)。此外，高級服裝、名牌家具、家用電器被盜也屬于理賠范圍之內(nèi)。

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經(jīng)典思想:星星之火，可以燎原

　　在井岡山最困難的時期，有人開始懷疑"紅旗到底能夠打多久? "毛澤東在回信中寫道"星星之火，可以燎原。"營銷啟示:市場競爭沒有先來后到，進(jìn)入市場后能突出優(yōu)勢、把握機(jī)遇就能在市場上占據(jù)一席之地。據(jù)了解，截止今年4月，開業(yè)滿七年且已實現(xiàn)盈利的合資保險公司僅兩家中宏保險和太平洋安泰。

　　太平洋安泰廣東分公司的相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，公司之所以能在激烈的競爭中殺出重圍與穩(wěn)健經(jīng)營的理念有很大關(guān)系，我們不簡單盲目地去做粗放式的擴(kuò)張。有的企業(yè)往往注重保費(fèi)規(guī)模、市場份額，但是這些數(shù)據(jù)并不是產(chǎn)生利潤的基礎(chǔ)，在簡單的市場份額、保費(fèi)規(guī)模數(shù)據(jù)支配下，大部分經(jīng)營層把工作放在公司擴(kuò)張和保費(fèi)規(guī)模的提高上，而沒有精力去追求有效益的增長、有價值的規(guī)模。太平洋安泰雖然地域擴(kuò)張比較慢，但步子走的堅實。只要能步個腳印地走下去，即使目前規(guī)模小，整個行業(yè)也能感受到我們熊熊的發(fā)展之勢。

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經(jīng)典理論:為人民服務(wù)

　　“為人民服務(wù)”是毛澤東最早提出的，它是適應(yīng)時代要求而產(chǎn)生的一種新的道德思想。正是由于中國共產(chǎn)黨將“為人民服務(wù)”作為黨的宗旨，才在廣大群眾中站住了腳跟。

　　營銷啟示:只有視客戶為上帝，客戶才能產(chǎn)生"雷打不動"的品牌忠誠。視客戶為上帝，就是要認(rèn)真為客戶做好服務(wù)。有調(diào)查顯示，保險客戶從個公司轉(zhuǎn)向另外個公司的原因， 70%是服務(wù)質(zhì)量問題，怠慢一位客戶會影響四十位潛在客戶�；诖�，各家保險公司的客戶服務(wù)活動你方唱罷我登場，如今的保險市場競爭正逐漸從拼費(fèi)率轉(zhuǎn)向比服務(wù)。當(dāng)然，服務(wù)也要領(lǐng)先-步，你沒想到的我想到了，你沒看到的我看到了，你沒做到的我做到了。只有這樣，才能滿足市場條件下客戶多層次、個性化的需求，助推市場空間擴(kuò)大。

　　據(jù)太平洋安泰廣東分公司相關(guān)人士介紹，太平洋安泰有一支"關(guān)懷天使"團(tuán)隊，一旦客戶出險住院，在獲悉后的24小時之內(nèi)關(guān)懷天使"一定會手捧鮮花、帶著總經(jīng)理簽署的慰問信出現(xiàn)在客戶的病床邊，這就是一種客戶服務(wù)理念的體現(xiàn)。

　　據(jù)了解，太平洋保險近期也推出多項策略，用服務(wù)開拓藍(lán)海。例如，服務(wù)柜臺的玻璃隔板拆除了， 面對面交流更順暢; 壽險推行“一柜通”，柜面服務(wù)人員同時可處理多種業(yè)務(wù)，投保、保單變更、退保、理賠等不用再跑多個窗口，為了方便私家車客戶，還推出了夜間查勘及夏令延長工作時間等服務(wù)舉措，上班族可以安心在下班后處理理賠事宜。這一切，都是為了兌現(xiàn)一個承諾: 客戶至上。

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紅色戰(zhàn)略的案例分析

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案例一：德克士紅色戰(zhàn)略-農(nóng)村包圍城市七年間

　　在連鎖業(yè)界，最為流行的一句話就是：第一是選址，第二是選址。第三還是選址。但三個“選址”并非是簡單地重復(fù)和強(qiáng)調(diào)，而是分別指地域、商圈和店址。地域的選擇對連鎖經(jīng)營企業(yè)來說是戰(zhàn)略性的選擇，它意味著連鎖經(jīng)營企業(yè)進(jìn)入什么樣的地域市場，在什么樣的地域與什么樣的對手進(jìn)行競爭。

　　1994年，初人中國的德克士憑借著滿腔熱血試圖在一線城市同麥當(dāng)勞、肯德基一較高下，在l996年到1998年短短兩年時間就在13個大城市建立了54家直營店，但這種盲目的擴(kuò)張帶來的是德克士的忍痛吃緊問題，迫使德克士不得不關(guān)閉北京、上海等地區(qū)的分店，退出國內(nèi)一線城市。

　　在一線城市與麥當(dāng)勞、肯德基對抗遭到失敗后，吸取教訓(xùn)的德克士開始調(diào)整方向和步伐，在選址的戰(zhàn)略上采用避實就虛的方針，轉(zhuǎn)向麥當(dāng)勞、斷腕。在兩大巨頭的擠壓之下，加之德克士本身店面過大，租金很高，裝修奢華以及快速擴(kuò)張帶來的人才并主攻西北市場。在對二三線城市的選擇上，德克士選擇了那些非農(nóng)業(yè)人口在15萬人以上、居民年平均收入在4500元以上的地級市和那些非農(nóng)業(yè)人口在10萬人以上、年人均收入在6000元以上的縣級市。

　　點(diǎn)評：這種避實就虛的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，使德克士進(jìn)入了幾乎是西式快餐空白的市場，避免了與肯德基、麥當(dāng)勞的直接交手，保證了德克士在中西部區(qū)域的快速發(fā)展，并與以肯德基、麥當(dāng)勞領(lǐng)軍的東部沿海地區(qū)形成對立，盡管后來肯德基、麥當(dāng)勞也開始將目光投向二、三級城市乃至人口規(guī)模只有10萬左右的小城，但憑借先入為主的優(yōu)勢，不論是品牌影響力還是單店的營業(yè)額，德克士也都處在領(lǐng)先地位。

　　7年內(nèi)全國開設(shè)7個區(qū)域總部，12個營運(yùn)中心和6個辦事處，開店規(guī)模突破500家門檻。德克士的這種快速擴(kuò)張要?dú)w功于“以特許加盟經(jīng)營為主，直接經(jīng)營為輔”的企業(yè)連鎖戰(zhàn)略。

　　在確定這一戰(zhàn)略之前，德克士也曾經(jīng)走過一段不小的彎路�？系禄望湲�(dāng)勞分別在1987年和1990年進(jìn)入中國市場后，最初采用的都是直營連鎖，憑借雄厚的資金實力和強(qiáng)大的品牌力，這種直營連鎖模式在他們進(jìn)入中國的最初10年間，獲得了成功，并取得巨大的收益。1996年剛剛完成收購的德克士在之后短短的兩年內(nèi)，也以開辦直營店的連鎖方式，迅速在北京，上海等13個城市開設(shè)了54家直營連店，但由于品牌影響力不及麥當(dāng)勞與肯德基，加上全部自己直接投資辦直營店，單店投資過高，且人才培養(yǎng)不及，北京、上海這樣的一級城市的物業(yè)租金壓力太大，德克士被迫黯然退出。

　　對于連鎖店來說，合適的店面和合理的租金是贏利的重要前提，而單靠自己單打獨(dú)斗顯然太慢，吸取了盲目開設(shè)直營店的教訓(xùn)后，德克士決定采用特許加盟加快擴(kuò)張。鑒于麥當(dāng)勞、肯德基在特許加盟上的謹(jǐn)慎做法，德克士采取了“加盟連鎖為主，直營連鎖為輔”的戰(zhàn)略。在加盟連鎖方式上，德克士又以特許加盟為主，以合作加盟為輔。這兩種加盟方式充分考慮到了國內(nèi)中小投資者的不同處境和經(jīng)營觀念，使德克士很快吸引了大批加盟者。1999年1月，德克士在四川攀枝花簽署了國內(nèi)第一個加盟店的特許經(jīng)營合同。由于品牌的成功導(dǎo)入，使首家加盟餐廳在很短的時間內(nèi)就收回了投資。

　　點(diǎn)評：特許加盟的方式實現(xiàn)了加盟商的資金和人力與連鎖總部的管理和品牌相結(jié)合，彌補(bǔ)了連鎖總部資金和人力短缺的不足，加之加盟商在當(dāng)?shù)氐娜穗H關(guān)系，德克士實現(xiàn)了在雙贏中的跑馬圈地，規(guī)模得以迅速擴(kuò)張。

　　除了差異化營銷之外，低成本擴(kuò)張無疑是德克士迅速生存下來的又一“法寶”。

　　相比于肯德基的800萬元加盟費(fèi)、麥當(dāng)勞的300萬元加盟費(fèi)，德克士的普遍投資額僅為1、2百萬元，已基本能夠包括店面租金、裝修費(fèi)用等多數(shù)開店支出，而營運(yùn)成本又被嚴(yán)格限定在適當(dāng)?shù)姆秶鷥?nèi)，從而使每個德克士的單店成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于肯德基、麥當(dāng)勞，也就大大增強(qiáng)了生存和競爭力。

　　根據(jù)德克士總部對多例與麥當(dāng)勞、肯德基發(fā)生直接競爭的案例進(jìn)行的測算，德克士的運(yùn)營成本平均比麥當(dāng)勞、肯德基低10％到15％ ，而物業(yè)租金由于品牌、進(jìn)入時間先后等因素的影響更低。因此，在同樣的地方，如果麥當(dāng)勞、肯德基虧損的話，德克士很可能還會活得不錯。

　　在低成本運(yùn)作的同時，德克士盡量減少在原料供應(yīng)、稅收、人員等方面的成本。德克士供應(yīng)給店方的原料加價非常低；收取的權(quán)利金和廣告基金的比例也比較低，分別只有3％至5％和3％，比競爭對手6％和5％的比例低很多。同時針對消費(fèi)者對廣告的敏感度遠(yuǎn)低于對促銷活動的青睞，又將廣告費(fèi)用節(jié)省下來轉(zhuǎn)作各種促銷、優(yōu)惠活動。相對于肯德基和麥當(dāng)勞，德克士又更好地構(gòu)筑了自己的價格優(yōu)勢。

　　點(diǎn)評：低成本擴(kuò)張策略加之靈活的特許加盟模式使德克士迅速壯大，品牌影響力也不斷增強(qiáng)。

　　相對于肯德基、麥當(dāng)勞在一線城市發(fā)展直營店，德克士的“退出一線城市”和“特許加盟戰(zhàn)略”本身就是其進(jìn)行差異化競爭的重要戰(zhàn)略。除此以外，德克士在產(chǎn)品開發(fā)、促銷方式等方面相比麥當(dāng)勞、肯德基等洋快餐嚴(yán)格執(zhí)行的“千店一面”更具有個性化特色。

　　德克士最具有競爭力的差異化營銷手段是更為靈活和有特色的單店和區(qū)域促銷。與麥當(dāng)勞、肯德基自上而下的全國或區(qū)域性促銷體系不同，德克士采取了更具優(yōu)勢的自下而上與自上而下相結(jié)合的促銷策略，即德克士的每個加盟店都可以根據(jù)自身情況隨時提出新的促銷措施。在商圈選擇上，針對傳統(tǒng)商業(yè)圈逐漸沒落和社區(qū)商業(yè)逐漸興起的這種商業(yè)格局的變化，德克士又注意在重點(diǎn)城市的學(xué)校、社區(qū)進(jìn)行其不同規(guī)格店鋪的選址布點(diǎn)，占據(jù)了有利的位置，獲得了較低的房租。

　　點(diǎn)評：差異化營銷，這個在產(chǎn)品日益同質(zhì)化的今天越來越被企業(yè)和商家重視的營銷手段，已被德克士的高層管理人員認(rèn)識并應(yīng)用于實戰(zhàn)當(dāng)中。正是憑借這種貼近市場和消費(fèi)者需求的營銷方式，德克士產(chǎn)品營銷的靈活和高效顯而易見。

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參考文獻(xiàn)

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Procrastination (Talk | 貢獻(xiàn)) 在 2014年8月20日 16:55 發(fā)表

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