1  引言

1.1  選題背景及意義

1.1.1  選題背景

《公約》中確定的減少煙草需求和供給的稅收和價格措施、煙草成分管制、煙草制品的包裝和標(biāo)簽管制措施、促銷和贊助限制、全面禁止煙草廣告等條款，對煙草行業(yè)的的產(chǎn)業(yè)格局已達到一定的影響，未來的卷煙市場銷售份額將會受到大規(guī)模的牽制和擠壓。國際煙草的四大巨頭——菲莫國際公司、英美煙草公司、日本煙草公司和帝國煙草公司面對新形勢，已紛紛采取措施，在發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、市場結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等方面進行了一系列重大的調(diào)整，而中國煙草也在實踐中不斷改變市場營銷策略，在實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、垂直管理、專賣專營的管理體制下，努力保障利稅收入。然而面臨新的挑戰(zhàn)，作為統(tǒng)一的分銷機構(gòu)即煙草公司如何分解越來越難以完成的銷量和利稅指標(biāo)，使其合理匹配企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，能夠成為有效的績效管理手段，成為了當(dāng)前困擾公司的一個難題。作為區(qū)縣公司，北京市朝陽煙草公司負(fù)責(zé)朝陽區(qū)內(nèi)卷煙的銷售和監(jiān)管工作，作為第一大區(qū)，肩負(fù)的銷售任務(wù)壓力也不斷增大，建立科學(xué)的績效考核體系，有效評價員工工作任務(wù)的完成情況，通過績效反饋給員工，使其能力提高，持續(xù)改進，并與企業(yè)共同發(fā)展，是一個值得深入研究和探討的問題。

1.1.2  選題意義

1.1.2.1   理論意義

績效管理是人力資源管理的核心內(nèi)容之一，完善的績效考核體系不但能夠有效的實施績效管理，更能幫助企業(yè)提高管理水平，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。其中基于關(guān)鍵績效指標(biāo)而建立的績效考核體系能夠?qū)⑵髽I(yè)宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)自上而下的層層分解，通過財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，提出具有可操作性的指標(biāo)，然后根據(jù)指標(biāo)全方位的對組織和員工進行跟蹤、監(jiān)督和反饋。一套優(yōu)化的績效考核體系能夠客觀的反映出員工對企業(yè)的貢獻程度，同時將績效考核結(jié)果應(yīng)用于績效溝通和改進上，以達到有效激勵員工的作用，實現(xiàn)企業(yè)短期效益的同時，又兼顧企業(yè)和員工的長期發(fā)展。

1.1.2.2   現(xiàn)實意義

本文的應(yīng)用意義及價值在于，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過構(gòu)建基于 KPI 的績效考核體系，能夠改進所在企業(yè)目前關(guān)于績效考核體系中存在的幾個問題：

第一，除一線部門有量化的指標(biāo)外，其余部門員工月度績效考核指標(biāo)全由員工自己編寫并逐級上報至人力資源部門匯總。

第二，在新的政策環(huán)境影響下，當(dāng)前工作重點和管理市場的方式已發(fā)生調(diào)整，而現(xiàn)行的考核體系中部分考核指標(biāo)過于陳舊，不適應(yīng)新的發(fā)展戰(zhàn)略。

第三，員工產(chǎn)生不公平感，不同崗位之間缺乏橫向可比性。

第四，員工不知道自己每月的績效考核結(jié)果，對上級的評價一無所知。

第五，月度考核流于形式，員工之間差距不大，年底績效獎金兌現(xiàn)的時候主要依靠年度出勤情況和部門領(lǐng)導(dǎo)的主觀評價，績效考核無法作為依據(jù)。

最終通過對考核結(jié)果的運用，在崗位調(diào)整、職級聘任、薪酬調(diào)整、年底獎金、優(yōu)秀員工、培訓(xùn)計劃等方面，解決一線員工和非一線員工之間的考核矛盾，強調(diào)結(jié)果反饋和保持持續(xù)改進，綜合以上各方面構(gòu)建基于 KPI 的績效考核體系。

..........................

1.2  研究內(nèi)容及研究方法

1.2.1  研究內(nèi)容

通過對企業(yè)現(xiàn)實情況的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行績效考核體系存在的問題，并構(gòu)建基于KPI 的績效考核體系。

首先通過國家煙草總公司、北京市公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確朝陽煙草公司的戰(zhàn)略目標(biāo)；其次運用科學(xué)的方法提取和設(shè)定企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)；第三將企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)進行二級分解，結(jié)合崗位說明書、管理流程圖、魚骨圖等確定部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)；第四，將部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)進行三級分解，結(jié)合崗位職責(zé)和工作流程確定個人的關(guān)鍵績效指標(biāo)；第五建立評價標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重等，并進行 KPI 指標(biāo)的修正；第六，最終形成一套適應(yīng)本企業(yè)各崗位的 KPI 考核體系，以起到改進和激勵作用。

在研究了國內(nèi)外一些績效模型之后，結(jié)合北京市朝陽煙草公司的實際情況和對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，本文選擇構(gòu)建基于 KPI 的績效考核體系，利用魚骨圖、管理流程圖等方法設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)，并采用權(quán)值因子法確定權(quán)重，實現(xiàn)績效管理在企業(yè)中的實際應(yīng)用，幫助企業(yè)實現(xiàn)短期效益，使企業(yè)與員工共同成長，實現(xiàn)以下應(yīng)用價值：一是從公司發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，借助研究方法，建立公司層面的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并根據(jù)公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)和部門職責(zé)及業(yè)務(wù)流程，確定部門關(guān)鍵績效指標(biāo)，最終根據(jù)崗位職責(zé)分解到具體崗位或個人。二是根據(jù)當(dāng)前工作重點，依據(jù) SMART 原則重新梳理、分解和設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)，形成績效考核指標(biāo)體系，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和內(nèi)外因素影響而產(chǎn)生的實際情況進行動態(tài)調(diào)整。三是運用研究方法合理設(shè)定權(quán)重和績效考核標(biāo)準(zhǔn)，通過對績效考核結(jié)果的分析觀測考核結(jié)果的分布是否和企業(yè)、組織和個人目標(biāo)導(dǎo)向一致，體現(xiàn)不同崗位之間的橫向可比性。四是根據(jù)考核結(jié)果建立績效反饋機制，與員工溝通考核結(jié)果，協(xié)商下一個考核周期的工作任務(wù)和目標(biāo)，幫助員工持續(xù)改進。五是形成績效考核制度，將績效考核結(jié)果應(yīng)用于職級聘任、工資晉檔、培訓(xùn)等管理和開發(fā)應(yīng)用中，通過考核結(jié)果能夠使優(yōu)秀人才脫穎而出，作為評聘晉級，，年底績效考核兌現(xiàn)的依據(jù)。

1.2.2  研究方法

通過文獻查閱對相關(guān)理論知識進行整理和匯總，為研究提供理論依據(jù)。 通過調(diào)查研究對同行業(yè)或相同性質(zhì)企業(yè)的績效考核方式進行研究，了解同行業(yè)或相同性質(zhì)企業(yè)的績效管理水平。采用問卷調(diào)查的方法，在公司在崗職工范圍內(nèi)發(fā)放，了解員工對績效考核系統(tǒng)的認(rèn)識程度和滿意度，從而分析企業(yè)自身存在的問題。把相關(guān)理論資料和實際采集的信息相結(jié)合，通過對回收數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析，研究績效考核的執(zhí)行情況，找出問題的癥結(jié)所在。

通過 SWOT 分析明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，為建立績效考核體系提供依據(jù)；

收集主營業(yè)務(wù)相關(guān)的數(shù)據(jù)資料、有關(guān)專賣管理的法律法規(guī)和政策文件、行業(yè)期刊、經(jīng)濟運行分析報告等，為設(shè)定和提取 KPI 指標(biāo)提供決策。利用 SMART 分析法建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的 KPI 體系，確定設(shè)計的維度并劃分組織層級，用權(quán)值因子法確定指標(biāo)權(quán)重。 通過綜合的分析，利用因果關(guān)系、管理流程圖、目標(biāo)分解等方法，分析所有影響因素，進行分析、提煉，結(jié)合企業(yè)自身的特點,建立 KPI 指標(biāo)庫，找出適合企業(yè)的績效考核體系。

......................

2  相關(guān)理論研究基礎(chǔ)及文獻綜述

2.1  相關(guān)理論研究基礎(chǔ)

2.1.1  績效管理

績效管理經(jīng)歷六個基本階段，分別為:績效計劃、實施與管理、績效考核、績效反饋與面談、績效改進和績效結(jié)果的應(yīng)用，如圖 2.1 所示。

2.1.2  績效考核

績效考核是績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)，是一種根據(jù)制定好的考核標(biāo)準(zhǔn)和既定的工作目標(biāo)來評價員工績效完成情況的手段和方法。對于考核主管來說能明確員工的工作產(chǎn)出和過程，正確了解部門的人力資源狀況；對于被考核者來說能夠得到正確評價和發(fā)展的機會，為優(yōu)秀員工提供了凸顯業(yè)績的機會，實現(xiàn)自我需求，對于效率低的員工給予改進和自我提高的機會；加強上下級、同級之間的溝通，了解員工對組織的貢獻程度，建立起信賴的關(guān)系，使員工明白組織的目標(biāo)并更好的服務(wù)于組織。

績效管理與績效考核的區(qū)別主要表現(xiàn)在：績效管理是完整的管理過程，而績效考核是績效管理中的一個環(huán)節(jié)；績效管理既關(guān)注結(jié)果又關(guān)注過程，而績效考核注重反饋與總結(jié)；績效管理由計劃開始，具有監(jiān)督和控制功能，而績效考核只是一種考核手段；績效管理注重事前的溝通和組織承諾，而績效考核強調(diào)判斷評估和事后評價。

..........................

2.2  國內(nèi)外研究文獻綜述

2.2.1  國外關(guān)于績效考核的研究現(xiàn)狀

國外對于績效考核的相關(guān)研究開始較早，首先對于績效本身，最傳統(tǒng)的觀點認(rèn)為績效是一種產(chǎn)出，應(yīng)根據(jù)結(jié)果來定義和衡量。而隨著發(fā)展，Murphy 和 Campbel（l1990）等人開始提出績效是一種行為，能以個人的貢獻水平來衡量，形成了績效行為說。近二十年來，越來越多的研究成果傾向于，績效應(yīng)是產(chǎn)出和行為的綜合，產(chǎn)出和行為均是績效定義中的一部分，只關(guān)注產(chǎn)出或只關(guān)注行為必然考慮的太片面�？冃О☉�(yīng)該做什么和如何做兩個方面。

隨著研究的進一步發(fā)展，越來越多的學(xué)者對績效考核體系中的每一個重要部分都做了深入的研究，涉及績效考核體系有效性、績效訪談、實施績效管理所處情境、KPI指標(biāo)的選取、績效考核結(jié)果的反饋和評估以及績效考核滿意度等方面的應(yīng)用。

Koen Dewettinck, Hans van Dijk(2013)將員工績效管理體系與績效管理體系的有效性聯(lián)系起來，基于期望理論、目標(biāo)設(shè)定理論和控制理論，探討公平性的作用。利用結(jié)構(gòu)方程模型，分析評估和反饋的頻率，從而檢驗了績效管理體系的有效性。

Pekka Palli 和 Esa Lehtinen（2014）在研究中提出了制定績效訪談的重要性，通過構(gòu)建建議-批準(zhǔn)或拒絕的模式，讓員工參與到這個過程中來。通過會話分析，構(gòu)建問題-回答格式訪談，或概要格式訪談來設(shè)定績效目標(biāo)，實現(xiàn)目標(biāo)設(shè)置的互動模式。

赫爾曼阿吉斯（2013）在研究中，進一步強調(diào)了實施績效管理所處情境的重要性，認(rèn)為組織有自己的獨特個性，對于提倡什么反對什么都有不成文的規(guī)定，同樣對于信任、溝通、人際交往和其他能夠影響組織日常活動的因素也有不成文的規(guī)定，因此，某一套完善的績效考核體系在有的組織中可能會非常奏效，而在換了其他組織可能就收效甚微。

Aleksander  Janes,  Armand  Faganel(2013)研究了對于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)整合的工具和方法,  探討了戰(zhàn)略目標(biāo)與關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）之間的關(guān)系，文章建立了微觀誤差修正模型并進行了應(yīng)用，評價了指標(biāo)短期和長期的影響結(jié)果。最終依據(jù)平衡計分卡、戰(zhàn)略地圖、因果關(guān)系等方法實現(xiàn)了對關(guān)鍵績效指標(biāo)的監(jiān)控改進。

Daniel Podgorski（2015）研究了基于層次分析法選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)的應(yīng)用，通過構(gòu)造兩兩比較判斷矩陣，分別計算指標(biāo)權(quán)重，從而實現(xiàn)將指標(biāo)分解為多個子目標(biāo)，進而分解為若干層次，為關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇提供多層次優(yōu)化的分解過程。

......................

3  北京市朝陽煙草公司的績效考核體系的現(xiàn)狀與問題 ............................. 9

3.1  北京市朝陽煙草公司概況 .................... 9

3.1.1  組織機構(gòu)設(shè)置 ..................... 9

4  基于 KPI 的績效考核體系在北京市朝陽煙草公司的應(yīng)用 ................. 16

4.1  明確企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向 ............... 16

4.1.1  優(yōu)勢.................. 16

5  基于 KPI 的績效考核體系實施結(jié)果的運用 ................. 29

5.1  制度保障 .................... 29

5  基于 KPI 的績效考核體系實施結(jié)果的運用

5.1  制度保障

企業(yè)的各個有機組合交互影響著工作成果的優(yōu)劣，業(yè)績要想得到充分的發(fā)揮并兼顧平衡，就要建立因地制宜的制度，來幫助實現(xiàn)企業(yè)的愿景并給予明確的引導(dǎo)。制度本身應(yīng)能夠彈性運用，根據(jù)社會環(huán)境的變化能夠彈性變化，使企業(yè)具有創(chuàng)新的能力，才能夠令績效考核體系循環(huán)起來。

5.1.1  整合企業(yè)文化與人力資源規(guī)劃

為有效實施績效考核，還需要企業(yè)建立良好的運營環(huán)境來支持公司的績效考核辦法，使各方在理念方面達成共識。以績效考核為中心，首先應(yīng)建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)文化的支持，通過整合企業(yè)文化，將精神寓于管理之中，為績效考核的執(zhí)行提供無形的保障。公司應(yīng)形成凝心聚力的企業(yè)文化，打通溝通的橋梁，通過企業(yè)文化來融合考核中的矛盾和沖突，打造“工作上水平”的價值觀。其次，應(yīng)該建立各級主管人員都肩負(fù)績效考核管理責(zé)任的思想，在分解與制定關(guān)鍵績效指標(biāo)時，各級主管也必須承擔(dān)一定責(zé)任，并與職工自上而下討論通過后實施，建立全員參與的模式。

同時，還需完善崗位勝任模型，修改崗位說明書，將工作職責(zé)、工作能力等要求按崗位的不同和工作業(yè)務(wù)流程的不同劃分清楚，完善人力資源管理制度，充分利用現(xiàn)有的人力資源系統(tǒng)將人員情況摸清，能夠提供準(zhǔn)確的人源結(jié)構(gòu)，以人才為中心，充分利用績效考核體系的結(jié)果應(yīng)用來做好人力資源的全面規(guī)劃，實現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展。

......................

6  結(jié)論

我國是煙草生產(chǎn)和消費的第一大國，實行煙草專賣管理制度，中國卷煙市場對外相對封閉，對內(nèi)競爭有序。本文通過研究績效管理與績效考核的理論，為完善績效考核體系奠定了基礎(chǔ)，通過與國內(nèi)外煙草行業(yè)的橫向?qū)Ρ龋l(fā)現(xiàn)本企業(yè)自身的不足，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)，重新構(gòu)建了基于 KPI 的績效考核體系，具有專賣壟斷商業(yè)企業(yè)自身的特色。

在研究中，本文首先明確和梳理了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過綜合各種因素對企業(yè)進行SWOT 分析，為明確企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向提供參考。其次，從平衡計分卡的角度出發(fā)，分析達成目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素，根據(jù)關(guān)鍵成功因素，利用魚骨圖法進行進一步的分解，從而確定出公司級的關(guān)鍵績效指標(biāo)。第三，在公司級的 KPI 確定了之后，對每一個公司級 KPI 進行分解，利用任務(wù)分工矩陣的方法來確定部門級 KPI。第四，由部門級KPI 分解、從崗位說明書中的崗位職責(zé)分解和從工作業(yè)務(wù)流程中分析得到各崗位級的KPI。為了使權(quán)重更科學(xué)、更能準(zhǔn)確的反映出員工對工作的貢獻程度，采用了權(quán)值因子法來對崗位 KPI 進行權(quán)重設(shè)置。接下來，根據(jù)北京市朝陽煙草公司的實際情況，結(jié)合國家煙草總公司對市公司的考核重點和市公司對區(qū)縣公司的考核重點，將指標(biāo)分為：核心指標(biāo)、重點指標(biāo)和一般指標(biāo)三類。且對指標(biāo)進行了分級，采用了二級目標(biāo)的設(shè)計，即設(shè)定年度目標(biāo)值和年度挑戰(zhàn)值，達到有效激勵作用，使有能力的員工不僅能夠達到目標(biāo)值，更能努力實現(xiàn)挑戰(zhàn)值。最后，根據(jù)實際情況在原來的基礎(chǔ)上改進和完善了制度保障，突出考核結(jié)果的運用，重點根據(jù)當(dāng)前的銷售形勢和面臨的壓力解決一線員工和非一線員工之間的考核矛盾，強調(diào)結(jié)果反饋和保持持續(xù)改進，綜合以上各方面提出了基于 KPI 的績效考核體系。

由于本人的研究能力和水平有限，在專業(yè)性方面還有很多欠缺和不足，對于關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解和修正以及一些考核工具的應(yīng)用方面可能還理解研究的不夠深入，對于訪談和問卷調(diào)查可能也存在不完善和不夠?qū)I(yè)的情況，以上的這些問題將通過繼續(xù)深入的研究學(xué)習(xí)在今后的實際應(yīng)用中不斷探索完善。

參考文獻（略）