1  引言

1.1  選題背景及意義

1.1.1  選題背景

《公約》中確定的減少煙草需求和供給的稅收和價(jià)格措施、煙草成分管制、煙草制品的包裝和標(biāo)簽管制措施、促銷和贊助限制、全面禁止煙草廣告等條款，對(duì)煙草行業(yè)的的產(chǎn)業(yè)格局已達(dá)到一定的影響，未來(lái)的卷煙市場(chǎng)銷售份額將會(huì)受到大規(guī)模的牽制和擠壓。國(guó)際煙草的四大巨頭——菲莫國(guó)際公司、英美煙草公司、日本煙草公司和帝國(guó)煙草公司面對(duì)新形勢(shì)，已紛紛采取措施，在發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等方面進(jìn)行了一系列重大的調(diào)整，而中國(guó)煙草也在實(shí)踐中不斷改變市場(chǎng)營(yíng)銷策略，在實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、垂直管理、專賣專營(yíng)的管理體制下，努力保障利稅收入。然而面臨新的挑戰(zhàn)，作為統(tǒng)一的分銷機(jī)構(gòu)即煙草公司如何分解越來(lái)越難以完成的銷量和利稅指標(biāo)，使其合理匹配企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，能夠成為有效的績(jī)效管理手段，成為了當(dāng)前困擾公司的一個(gè)難題。作為區(qū)縣公司，北京市朝陽(yáng)煙草公司負(fù)責(zé)朝陽(yáng)區(qū)內(nèi)卷煙的銷售和監(jiān)管工作，作為第一大區(qū)，肩負(fù)的銷售任務(wù)壓力也不斷增大，建立科學(xué)的績(jī)效考核體系，有效評(píng)價(jià)員工工作任務(wù)的完成情況，通過(guò)績(jī)效反饋給員工，使其能力提高，持續(xù)改進(jìn)，并與企業(yè)共同發(fā)展，是一個(gè)值得深入研究和探討的問(wèn)題。

1.1.2  選題意義

1.1.2.1   理論意義

績(jī)效管理是人力資源管理的核心內(nèi)容之一，完善的績(jī)效考核體系不但能夠有效的實(shí)施績(jī)效管理，更能幫助企業(yè)提高管理水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。其中基于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)而建立的績(jī)效考核體系能夠?qū)⑵髽I(yè)宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)自上而下的層層分解，通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，提出具有可操作性的指標(biāo)，然后根據(jù)指標(biāo)全方位的對(duì)組織和員工進(jìn)行跟蹤、監(jiān)督和反饋。一套優(yōu)化的績(jī)效考核體系能夠客觀的反映出員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)程度，同時(shí)將績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用于績(jī)效溝通和改進(jìn)上，以達(dá)到有效激勵(lì)員工的作用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)短期效益的同時(shí)，又兼顧企業(yè)和員工的長(zhǎng)期發(fā)展。

1.1.2.2   現(xiàn)實(shí)意義

本文的應(yīng)用意義及價(jià)值在于，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過(guò)構(gòu)建基于 KPI 的績(jī)效考核體系，能夠改進(jìn)所在企業(yè)目前關(guān)于績(jī)效考核體系中存在的幾個(gè)問(wèn)題：

第一，除一線部門有量化的指標(biāo)外，其余部門員工月度績(jī)效考核指標(biāo)全由員工自己編寫并逐級(jí)上報(bào)至人力資源部門匯總。

第二，在新的政策環(huán)境影響下，當(dāng)前工作重點(diǎn)和管理市場(chǎng)的方式已發(fā)生調(diào)整，而現(xiàn)行的考核體系中部分考核指標(biāo)過(guò)于陳舊，不適應(yīng)新的發(fā)展戰(zhàn)略。

第三，員工產(chǎn)生不公平感，不同崗位之間缺乏橫向可比性。

第四，員工不知道自己每月的績(jī)效考核結(jié)果，對(duì)上級(jí)的評(píng)價(jià)一無(wú)所知。

第五，月度考核流于形式，員工之間差距不大，年底績(jī)效獎(jiǎng)金兌現(xiàn)的時(shí)候主要依靠年度出勤情況和部門領(lǐng)導(dǎo)的主觀評(píng)價(jià)，績(jī)效考核無(wú)法作為依據(jù)。

最終通過(guò)對(duì)考核結(jié)果的運(yùn)用，在崗位調(diào)整、職級(jí)聘任、薪酬調(diào)整、年底獎(jiǎng)金、優(yōu)秀員工、培訓(xùn)計(jì)劃等方面，解決一線員工和非一線員工之間的考核矛盾，強(qiáng)調(diào)結(jié)果反饋和保持持續(xù)改進(jìn)，綜合以上各方面構(gòu)建基于 KPI 的績(jī)效考核體系。

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1.2  研究?jī)?nèi)容及研究方法

1.2.1  研究?jī)?nèi)容

通過(guò)對(duì)企業(yè)現(xiàn)實(shí)情況的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行績(jī)效考核體系存在的問(wèn)題，并構(gòu)建基于KPI 的績(jī)效考核體系。

首先通過(guò)國(guó)家煙草總公司、北京市公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確朝陽(yáng)煙草公司的戰(zhàn)略目標(biāo)；其次運(yùn)用科學(xué)的方法提取和設(shè)定企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；第三將企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行二級(jí)分解，結(jié)合崗位說(shuō)明書、管理流程圖、魚(yú)骨圖等確定部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；第四，將部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行三級(jí)分解，結(jié)合崗位職責(zé)和工作流程確定個(gè)人的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；第五建立評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重等，并進(jìn)行 KPI 指標(biāo)的修正；第六，最終形成一套適應(yīng)本企業(yè)各崗位的 KPI 考核體系，以起到改進(jìn)和激勵(lì)作用。

在研究了國(guó)內(nèi)外一些績(jī)效模型之后，結(jié)合北京市朝陽(yáng)煙草公司的實(shí)際情況和對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，本文選擇構(gòu)建基于 KPI 的績(jī)效考核體系，利用魚(yú)骨圖、管理流程圖等方法設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并采用權(quán)值因子法確定權(quán)重，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理在企業(yè)中的實(shí)際應(yīng)用，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)短期效益，使企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)以下應(yīng)用價(jià)值：一是從公司發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，借助研究方法，建立公司層面的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并根據(jù)公司的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和部門職責(zé)及業(yè)務(wù)流程，確定部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，最終根據(jù)崗位職責(zé)分解到具體崗位或個(gè)人。二是根據(jù)當(dāng)前工作重點(diǎn)，依據(jù) SMART 原則重新梳理、分解和設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，形成績(jī)效考核指標(biāo)體系，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和內(nèi)外因素影響而產(chǎn)生的實(shí)際情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。三是運(yùn)用研究方法合理設(shè)定權(quán)重和績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的分析觀測(cè)考核結(jié)果的分布是否和企業(yè)、組織和個(gè)人目標(biāo)導(dǎo)向一致，體現(xiàn)不同崗位之間的橫向可比性。四是根據(jù)考核結(jié)果建立績(jī)效反饋機(jī)制，與員工溝通考核結(jié)果，協(xié)商下一個(gè)考核周期的工作任務(wù)和目標(biāo)，幫助員工持續(xù)改進(jìn)。五是形成績(jī)效考核制度，將績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用于職級(jí)聘任、工資晉檔、培訓(xùn)等管理和開(kāi)發(fā)應(yīng)用中，通過(guò)考核結(jié)果能夠使優(yōu)秀人才脫穎而出，作為評(píng)聘晉級(jí)，，年底績(jī)效考核兌現(xiàn)的依據(jù)。

1.2.2  研究方法

通過(guò)文獻(xiàn)查閱對(duì)相關(guān)理論知識(shí)進(jìn)行整理和匯總，為研究提供理論依據(jù)。 通過(guò)調(diào)查研究對(duì)同行業(yè)或相同性質(zhì)企業(yè)的績(jī)效考核方式進(jìn)行研究，了解同行業(yè)或相同性質(zhì)企業(yè)的績(jī)效管理水平。采用問(wèn)卷調(diào)查的方法，在公司在崗職工范圍內(nèi)發(fā)放，了解員工對(duì)績(jī)效考核系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)程度和滿意度，從而分析企業(yè)自身存在的問(wèn)題。把相關(guān)理論資料和實(shí)際采集的信息相結(jié)合，通過(guò)對(duì)回收數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析，研究績(jī)效考核的執(zhí)行情況，找出問(wèn)題的癥結(jié)所在。

通過(guò) SWOT 分析明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，為建立績(jī)效考核體系提供依據(jù)；

收集主營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)的數(shù)據(jù)資料、有關(guān)專賣管理的法律法規(guī)和政策文件、行業(yè)期刊、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析報(bào)告等，為設(shè)定和提取 KPI 指標(biāo)提供決策。利用 SMART 分析法建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的 KPI 體系，確定設(shè)計(jì)的維度并劃分組織層級(jí)，用權(quán)值因子法確定指標(biāo)權(quán)重。 通過(guò)綜合的分析，利用因果關(guān)系、管理流程圖、目標(biāo)分解等方法，分析所有影響因素，進(jìn)行分析、提煉，結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn),建立 KPI 指標(biāo)庫(kù)，找出適合企業(yè)的績(jī)效考核體系。

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2  相關(guān)理論研究基礎(chǔ)及文獻(xiàn)綜述

2.1  相關(guān)理論研究基礎(chǔ)

2.1.1  績(jī)效管理

績(jī)效管理經(jīng)歷六個(gè)基本階段，分別為:績(jī)效計(jì)劃、實(shí)施與管理、績(jī)效考核、績(jī)效反饋與面談、績(jī)效改進(jìn)和績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用，如圖 2.1 所示。

2.1.2  績(jī)效考核

績(jī)效考核是績(jī)效管理過(guò)程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，是一種根據(jù)制定好的考核標(biāo)準(zhǔn)和既定的工作目標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)員工績(jī)效完成情況的手段和方法。對(duì)于考核主管來(lái)說(shuō)能明確員工的工作產(chǎn)出和過(guò)程，正確了解部門的人力資源狀況；對(duì)于被考核者來(lái)說(shuō)能夠得到正確評(píng)價(jià)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，為優(yōu)秀員工提供了凸顯業(yè)績(jī)的機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)自我需求，對(duì)于效率低的員工給予改進(jìn)和自我提高的機(jī)會(huì)；加強(qiáng)上下級(jí)、同級(jí)之間的溝通，了解員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)程度，建立起信賴的關(guān)系，使員工明白組織的目標(biāo)并更好的服務(wù)于組織。

績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別主要表現(xiàn)在：績(jī)效管理是完整的管理過(guò)程，而績(jī)效考核是績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)；績(jī)效管理既關(guān)注結(jié)果又關(guān)注過(guò)程，而績(jī)效考核注重反饋與總結(jié)；績(jī)效管理由計(jì)劃開(kāi)始，具有監(jiān)督和控制功能，而績(jī)效考核只是一種考核手段；績(jī)效管理注重事前的溝通和組織承諾，而績(jī)效考核強(qiáng)調(diào)判斷評(píng)估和事后評(píng)價(jià)。

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2.2  國(guó)內(nèi)外研究文獻(xiàn)綜述

2.2.1  國(guó)外關(guān)于績(jī)效考核的研究現(xiàn)狀

國(guó)外對(duì)于績(jī)效考核的相關(guān)研究開(kāi)始較早，首先對(duì)于績(jī)效本身，最傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為績(jī)效是一種產(chǎn)出，應(yīng)根據(jù)結(jié)果來(lái)定義和衡量。而隨著發(fā)展，Murphy 和 Campbel（l1990）等人開(kāi)始提出績(jī)效是一種行為，能以個(gè)人的貢獻(xiàn)水平來(lái)衡量，形成了績(jī)效行為說(shuō)。近二十年來(lái)，越來(lái)越多的研究成果傾向于，績(jī)效應(yīng)是產(chǎn)出和行為的綜合，產(chǎn)出和行為均是績(jī)效定義中的一部分，只關(guān)注產(chǎn)出或只關(guān)注行為必然考慮的太片面�？�(jī)效包括應(yīng)該做什么和如何做兩個(gè)方面。

隨著研究的進(jìn)一步發(fā)展，越來(lái)越多的學(xué)者對(duì)績(jī)效考核體系中的每一個(gè)重要部分都做了深入的研究，涉及績(jī)效考核體系有效性、績(jī)效訪談、實(shí)施績(jī)效管理所處情境、KPI指標(biāo)的選取、績(jī)效考核結(jié)果的反饋和評(píng)估以及績(jī)效考核滿意度等方面的應(yīng)用。

Koen Dewettinck, Hans van Dijk(2013)將員工績(jī)效管理體系與績(jī)效管理體系的有效性聯(lián)系起來(lái)，基于期望理論、目標(biāo)設(shè)定理論和控制理論，探討公平性的作用。利用結(jié)構(gòu)方程模型，分析評(píng)估和反饋的頻率，從而檢驗(yàn)了績(jī)效管理體系的有效性。

Pekka Palli 和 Esa Lehtinen（2014）在研究中提出了制定績(jī)效訪談的重要性，通過(guò)構(gòu)建建議-批準(zhǔn)或拒絕的模式，讓員工參與到這個(gè)過(guò)程中來(lái)。通過(guò)會(huì)話分析，構(gòu)建問(wèn)題-回答格式訪談，或概要格式訪談來(lái)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)設(shè)置的互動(dòng)模式。

赫爾曼阿吉斯（2013）在研究中，進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)了實(shí)施績(jī)效管理所處情境的重要性，認(rèn)為組織有自己的獨(dú)特個(gè)性，對(duì)于提倡什么反對(duì)什么都有不成文的規(guī)定，同樣對(duì)于信任、溝通、人際交往和其他能夠影響組織日�；顒�(dòng)的因素也有不成文的規(guī)定，因此，某一套完善的績(jī)效考核體系在有的組織中可能會(huì)非常奏效，而在換了其他組織可能就收效甚微。

Aleksander  Janes,  Armand  Faganel(2013)研究了對(duì)于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)整合的工具和方法,  探討了戰(zhàn)略目標(biāo)與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）之間的關(guān)系，文章建立了微觀誤差修正模型并進(jìn)行了應(yīng)用，評(píng)價(jià)了指標(biāo)短期和長(zhǎng)期的影響結(jié)果。最終依據(jù)平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略地圖、因果關(guān)系等方法實(shí)現(xiàn)了對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的監(jiān)控改進(jìn)。

Daniel Podgorski（2015）研究了基于層次分析法選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的應(yīng)用，通過(guò)構(gòu)造兩兩比較判斷矩陣，分別計(jì)算指標(biāo)權(quán)重，從而實(shí)現(xiàn)將指標(biāo)分解為多個(gè)子目標(biāo)，進(jìn)而分解為若干層次，為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選擇提供多層次優(yōu)化的分解過(guò)程。

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3  北京市朝陽(yáng)煙草公司的績(jī)效考核體系的現(xiàn)狀與問(wèn)題 ............................. 9

3.1  北京市朝陽(yáng)煙草公司概況 .................... 9

3.1.1  組織機(jī)構(gòu)設(shè)置 ..................... 9

4  基于 KPI 的績(jī)效考核體系在北京市朝陽(yáng)煙草公司的應(yīng)用 ................. 16

4.1  明確企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向 ............... 16

4.1.1  優(yōu)勢(shì).................. 16

5  基于 KPI 的績(jī)效考核體系實(shí)施結(jié)果的運(yùn)用 ................. 29

5.1  制度保障 .................... 29

5  基于 KPI 的績(jī)效考核體系實(shí)施結(jié)果的運(yùn)用

5.1  制度保障

企業(yè)的各個(gè)有機(jī)組合交互影響著工作成果的優(yōu)劣，業(yè)績(jī)要想得到充分的發(fā)揮并兼顧平衡，就要建立因地制宜的制度，來(lái)幫助實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景并給予明確的引導(dǎo)。制度本身應(yīng)能夠彈性運(yùn)用，根據(jù)社會(huì)環(huán)境的變化能夠彈性變化，使企業(yè)具有創(chuàng)新的能力，才能夠令績(jī)效考核體系循環(huán)起來(lái)。

5.1.1  整合企業(yè)文化與人力資源規(guī)劃

為有效實(shí)施績(jī)效考核，還需要企業(yè)建立良好的運(yùn)營(yíng)環(huán)境來(lái)支持公司的績(jī)效考核辦法，使各方在理念方面達(dá)成共識(shí)。以績(jī)效考核為中心，首先應(yīng)建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)文化的支持，通過(guò)整合企業(yè)文化，將精神寓于管理之中，為績(jī)效考核的執(zhí)行提供無(wú)形的保障。公司應(yīng)形成凝心聚力的企業(yè)文化，打通溝通的橋梁，通過(guò)企業(yè)文化來(lái)融合考核中的矛盾和沖突，打造“工作上水平”的價(jià)值觀。其次，應(yīng)該建立各級(jí)主管人員都肩負(fù)績(jī)效考核管理責(zé)任的思想，在分解與制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)，各級(jí)主管也必須承擔(dān)一定責(zé)任，并與職工自上而下討論通過(guò)后實(shí)施，建立全員參與的模式。

同時(shí)，還需完善崗位勝任模型，修改崗位說(shuō)明書，將工作職責(zé)、工作能力等要求按崗位的不同和工作業(yè)務(wù)流程的不同劃分清楚，完善人力資源管理制度，充分利用現(xiàn)有的人力資源系統(tǒng)將人員情況摸清，能夠提供準(zhǔn)確的人源結(jié)構(gòu)，以人才為中心，充分利用績(jī)效考核體系的結(jié)果應(yīng)用來(lái)做好人力資源的全面規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展。

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6  結(jié)論

我國(guó)是煙草生產(chǎn)和消費(fèi)的第一大國(guó)，實(shí)行煙草專賣管理制度，中國(guó)卷煙市場(chǎng)對(duì)外相對(duì)封閉，對(duì)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)有序。本文通過(guò)研究績(jī)效管理與績(jī)效考核的理論，為完善績(jī)效考核體系奠定了基礎(chǔ)，通過(guò)與國(guó)內(nèi)外煙草行業(yè)的橫向?qū)Ρ龋l(fā)現(xiàn)本企業(yè)自身的不足，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)，重新構(gòu)建了基于 KPI 的績(jī)效考核體系，具有專賣壟斷商業(yè)企業(yè)自身的特色。

在研究中，本文首先明確和梳理了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)綜合各種因素對(duì)企業(yè)進(jìn)行SWOT 分析，為明確企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向提供參考。其次，從平衡計(jì)分卡的角度出發(fā)，分析達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素，根據(jù)關(guān)鍵成功因素，利用魚(yú)骨圖法進(jìn)行進(jìn)一步的分解，從而確定出公司級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。第三，在公司級(jí)的 KPI 確定了之后，對(duì)每一個(gè)公司級(jí) KPI 進(jìn)行分解，利用任務(wù)分工矩陣的方法來(lái)確定部門級(jí) KPI。第四，由部門級(jí)KPI 分解、從崗位說(shuō)明書中的崗位職責(zé)分解和從工作業(yè)務(wù)流程中分析得到各崗位級(jí)的KPI。為了使權(quán)重更科學(xué)、更能準(zhǔn)確的反映出員工對(duì)工作的貢獻(xiàn)程度，采用了權(quán)值因子法來(lái)對(duì)崗位 KPI 進(jìn)行權(quán)重設(shè)置。接下來(lái)，根據(jù)北京市朝陽(yáng)煙草公司的實(shí)際情況，結(jié)合國(guó)家煙草總公司對(duì)市公司的考核重點(diǎn)和市公司對(duì)區(qū)縣公司的考核重點(diǎn)，將指標(biāo)分為：核心指標(biāo)、重點(diǎn)指標(biāo)和一般指標(biāo)三類。且對(duì)指標(biāo)進(jìn)行了分級(jí)，采用了二級(jí)目標(biāo)的設(shè)計(jì)，即設(shè)定年度目標(biāo)值和年度挑戰(zhàn)值，達(dá)到有效激勵(lì)作用，使有能力的員工不僅能夠達(dá)到目標(biāo)值，更能努力實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)值。最后，根據(jù)實(shí)際情況在原來(lái)的基礎(chǔ)上改進(jìn)和完善了制度保障，突出考核結(jié)果的運(yùn)用，重點(diǎn)根據(jù)當(dāng)前的銷售形勢(shì)和面臨的壓力解決一線員工和非一線員工之間的考核矛盾，強(qiáng)調(diào)結(jié)果反饋和保持持續(xù)改進(jìn)，綜合以上各方面提出了基于 KPI 的績(jī)效考核體系。

由于本人的研究能力和水平有限，在專業(yè)性方面還有很多欠缺和不足，對(duì)于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解和修正以及一些考核工具的應(yīng)用方面可能還理解研究的不夠深入，對(duì)于訪談和問(wèn)卷調(diào)查可能也存在不完善和不夠?qū)I(yè)的情況，以上的這些問(wèn)題將通過(guò)繼續(xù)深入的研究學(xué)習(xí)在今后的實(shí)際應(yīng)用中不斷探索完善。

參考文獻(xiàn)（略）