第一章   緒論

一、研究背景

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國(guó)與外界的聯(lián)系和溝通越來(lái)越緊密。尤其是作為蘇州這樣一個(gè)外向型的城市，世界 500 強(qiáng)企業(yè)中已經(jīng)有接近 200 家在蘇州投資設(shè)廠。而根據(jù)知名招聘網(wǎng)站智聯(lián)招聘發(fā)布的《2014 年春季中國(guó)雇主需求與白領(lǐng)人才供給報(bào)告》，蘇州白領(lǐng)以 61.1 的供需指數(shù)在調(diào)查的全國(guó) 28 座大中城市中位居第三，人才競(jìng)爭(zhēng)激烈程度僅次于深圳和北京�，F(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，是技術(shù)和資本的競(jìng)爭(zhēng)，而最核心的則是人才的競(jìng)爭(zhēng)。一個(gè)企業(yè)想要在蘇州獲得長(zhǎng)期的發(fā)展，必須要面對(duì)的關(guān)鍵課題就是如何選對(duì)人才、培養(yǎng)人才、用好人才和留住人才，這也是企業(yè)人才管理當(dāng)中四個(gè)最為核心的方面。

考慮到企業(yè)的管理體系較為龐大，結(jié)合本人的實(shí)際工作，選取了人力資源管理中員工晉升體系這一培養(yǎng)和留住人才的關(guān)鍵因素作為研究對(duì)象，希望通過(guò)對(duì) S 公司現(xiàn)有晉升體系進(jìn)行研究，結(jié)合歷年的一些數(shù)據(jù)，來(lái)探討 S 公司現(xiàn)有晉升體系所存在的問(wèn)題點(diǎn)，并試圖尋找改善的方式。

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二、研究的意義和目的

優(yōu)秀的晉升體系可以調(diào)動(dòng)員工工作的主動(dòng)性和積極性，提升員工個(gè)人素質(zhì)和能力，并在公司里面形成你追我趕的良性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。而作為企業(yè)來(lái)說(shuō)，面對(duì)外界激烈的競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn)，如何設(shè)計(jì)一套科學(xué)有效并且適合中國(guó)國(guó)情的晉升體系，把個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)有機(jī)統(tǒng)一起來(lái)，形成強(qiáng)大的合力，推動(dòng)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)發(fā)展，己成為企業(yè)人力資源開發(fā)和管理亟待解決的迫切問(wèn)題。

作為一個(gè)在蘇州落戶近 10 年的外資企業(yè)，S 公司在人力資源管理方面已經(jīng)摸索出一套完善的體系。觀察和研究 S 公司人力資源體系中最核心的晉升體系，主要具有以下意義：

第一，促進(jìn)企業(yè)更好的適應(yīng)激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)。通過(guò)對(duì) S 公司員工晉升體系系統(tǒng)性的研究和梳理，可以更好的看清楚一個(gè)企業(yè)制度的優(yōu)點(diǎn)和存在的問(wèn)題，如果能夠在后續(xù)加以改善，將會(huì)大大提升企業(yè)人力資源管理的效率，為企業(yè)節(jié)省人力資源成本。 

第二，促進(jìn)企業(yè)員工更好的發(fā)展。通過(guò)對(duì)企業(yè)的研究，也能夠使員工更加清楚制度設(shè)計(jì)的目的、意義和導(dǎo)向作用。從而可以對(duì)自身的定位、價(jià)值和個(gè)人發(fā)展形成更加清晰的認(rèn)識(shí)，幫助員工在企業(yè)獲得更好的發(fā)展。

第三，外資企業(yè)人事體系存在的風(fēng)險(xiǎn)和防控措施。作為一家深受儒家文化影響的亞洲企業(yè)，S 公司的母公司 S 集團(tuán)在本國(guó)提倡終身雇傭。同時(shí)，和很多世界 500 強(qiáng)企業(yè)一樣，S 集團(tuán)采用了較高標(biāo)準(zhǔn)的福利體系。擁有不同企業(yè)文化，身處不同發(fā)展階段的企業(yè)切不可一味的照搬照抄，擇其善者而從之其不善者而改之，才能真正實(shí)現(xiàn)自我管理水平的提升。

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第二章   國(guó)內(nèi)外研究綜述及簡(jiǎn)要評(píng)析

一、員工晉升制度的理論基礎(chǔ)

在人力資源管理領(lǐng)域關(guān)于員工的激勵(lì)和晉升方面，國(guó)外已有了大量、長(zhǎng)期、系統(tǒng)的研究。隨著我國(guó)外向型經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)在人力資源管理方面的理念和制度也得到了快速的發(fā)展，對(duì)于外資企業(yè)的一些好的方面，也進(jìn)行了吸收和融合，并逐步發(fā)展出適合自己企業(yè)的晉升體系。而國(guó)內(nèi)外學(xué)術(shù)界對(duì)于晉升體系的研究主要集中在以下方面：第一，基于年資的晉升機(jī)制；第二，基于績(jī)效的晉升機(jī)制；第三，基于人際關(guān)系的晉升機(jī)制。

1.基于年資的晉升機(jī)制的研究

基于年資的晉升是將工作人員參加工作的時(shí)間長(zhǎng)短和資格的深淺作為晉升的主要標(biāo)準(zhǔn)。其理論依據(jù)是：工作人員的業(yè)務(wù)能力水平、技術(shù)熟練程度、對(duì)本單位所作的貢獻(xiàn)都與工作年限成正比。因此，工資應(yīng)逐年增加也越應(yīng)該得到晉升的機(jī)會(huì)。

郭鳳鳴，張世偉依據(jù)中國(guó)城鄉(xiāng)移民調(diào)查數(shù)據(jù)，并應(yīng)用微觀經(jīng)濟(jì)計(jì)量方法對(duì)中國(guó)城鎮(zhèn)勞動(dòng)力市場(chǎng)中的年資回報(bào)進(jìn)行分析。結(jié)果表明，中國(guó)城鎮(zhèn)勞動(dòng)力累積年資回報(bào)隨年資不斷上升，5 年、10 年和 20 年的累積年資回報(bào)分別為 0.07、0.27 和 1.05，高于同時(shí)期西方發(fā)達(dá)國(guó)家水平；不同職業(yè)勞動(dòng)力的年資回報(bào)存在明顯差異，隨著年資的增長(zhǎng)，負(fù)責(zé)人和辦事人員的年資回報(bào)一直較高，商業(yè)服務(wù)人員的年資回報(bào)一直較低，而專業(yè)技術(shù)人員的年資回報(bào)則表現(xiàn)出不斷上升的趨勢(shì)。

方曉峰，何嘉曼認(rèn)為，年資資晉升制有其優(yōu)點(diǎn)：標(biāo)準(zhǔn)明確，簡(jiǎn)單易行，可以避免由于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的好惡或親疏而產(chǎn)生的晉升不當(dāng)現(xiàn)象，給員工安全保障感。而它的缺點(diǎn)也同樣明顯：其一，一個(gè)人在企業(yè)時(shí)間長(zhǎng)短與其工作能力并不是正比的關(guān)系。資歷只表明人的經(jīng)歷的一般自然情況，它只是一個(gè)時(shí)間概念，資歷本身不是才能與貢獻(xiàn)的象征，所以它也不能成為衡量才能大小、智慧高低的惟一標(biāo)尺。其二，年資晉升既不利于吸引外單位的人才，也無(wú)助于留住本單位的人才，還會(huì)造成不求無(wú)功、但求無(wú)過(guò)，坐熬年頭的消極心理。

代方齊1談到以年資的另一種表現(xiàn)——年資工資制度。年資工資制度作為和技術(shù)薪酬制度、能力薪酬制度制度同屬于以個(gè)人為基礎(chǔ)的薪酬制度，而且它的產(chǎn)生歷史比上述兩種要早，但是在現(xiàn)代企業(yè)中，相對(duì)于技能薪酬制度，它的地位有些尷尬。因?yàn)槠髽I(yè)大都淘汰了以年資為基礎(chǔ)的工資制度，而在實(shí)行崗位薪酬制度或績(jī)效薪酬制度或技能薪酬制度時(shí)，只將年資工資制度作為一種補(bǔ)充性質(zhì)的工資形式。這在很大程度上說(shuō)明，年資晉升制度在現(xiàn)代企業(yè)中，也只能是作為一種補(bǔ)充性質(zhì)的晉升制度。

趙倩在對(duì)日本企業(yè)進(jìn)行過(guò)的研究之后則得出不同結(jié)論。她認(rèn)為終身雇用制，年資論酬制和企業(yè)工會(huì)等是日本企業(yè)在二戰(zhàn)后得到迅速發(fā)展的重要制度保障。年資輪酬制以資歷(工齡)作為提薪和晉升的基本依據(jù)，意味著職工變換勞動(dòng)單位要付出沉重代價(jià)，一切都要從頭開始，而長(zhǎng)年連續(xù)工作，對(duì)企業(yè)生死相依則可獲得厚酬。這一報(bào)酬形式對(duì)加深了員工對(duì)企業(yè)的依賴性和忠誠(chéng)度。 

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二、S 公司整體概況

1.S 集團(tuán)整體情況介紹

作為世界知名的企業(yè)集團(tuán)，S 公司的母公司 S 集團(tuán)與蘇州結(jié)緣較早，早在 1994年就在蘇州園區(qū)投資建立了第一個(gè)制造型企業(yè)，是園區(qū)最早的設(shè)立的外資企業(yè)之一。隨著中國(guó)對(duì)外開放程度的日益加深，最近二十多年來(lái)，S 集團(tuán)又陸續(xù)在蘇州設(shè)立了制造、研發(fā)、金融、服務(wù)等各種行業(yè)的分支機(jī)構(gòu)數(shù)十個(gè)。根據(jù)《園區(qū)月度統(tǒng)計(jì)資料》S集團(tuán)下屬公司在“工業(yè)銷售收入”、“及應(yīng)繳稅金”等指標(biāo)上一直名列前茅。

本文的研究對(duì)象 S 公司為 S 集團(tuán)下屬的制造型企業(yè)，主要從事電子產(chǎn)品的生產(chǎn)，自 2008 年設(shè)立以來(lái)，員工人數(shù)已達(dá) 3000 多人。伴隨著企業(yè)的發(fā)展，S 公司的員工也在迅速成長(zhǎng)，業(yè)務(wù)上已經(jīng)越來(lái)越獨(dú)當(dāng)一面，公司各層級(jí)的管理崗位上，也出現(xiàn)了越來(lái)越多的本土管理者。

隨著中國(guó)社會(huì)的變化，80 后、90 后已經(jīng)成為職場(chǎng)的主力，這部分員工職業(yè)發(fā)展的需求需要公司人事部門的關(guān)注和了解；此外，每年春節(jié)前后的“用工荒”也成為困擾企業(yè)的一個(gè)難題，如何保持基層操作工群體員工的相對(duì)穩(wěn)定，盡可能延長(zhǎng)他們?cè)诠镜木吐毮晗薜耐瑫r(shí)又避免高等級(jí)操作工的出現(xiàn)，這些問(wèn)題都成為了 S 公司需要面對(duì)的新的挑戰(zhàn)。

本論文試圖以 S 公司碰到這這些問(wèn)題點(diǎn)入手，抓住員工晉升這一對(duì)員工職業(yè)發(fā)展影響較大的因素，通過(guò)對(duì) S 公司員工晉升體系的介紹、分析以及和其他企業(yè)的對(duì)比，尋找 S 公司員工晉升體系的改善之道。

2.S 公司企業(yè)文化及運(yùn)營(yíng)理念

S 集團(tuán)非常重視整個(gè)公司思維和目標(biāo)的同一性，以提升整個(gè)公司的向心力，并藉由各種培訓(xùn)傳遞企業(yè)文化和愿景。在日常的工作中，，S 集團(tuán)對(duì)公司內(nèi)不同層級(jí)的員工在企業(yè)文化的傳播中也賦予了不同的任務(wù)：

高層者作為企業(yè)文化的傳播者、倡導(dǎo)者及實(shí)踐者，要教導(dǎo)下屬如何具體實(shí)施、貫徹以及宣傳這些思想；

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第三章   S 公司的整體情況介紹 ...................... 13

一、S 公司整體概況 ··················· 13

1.S 集團(tuán)整體情況介紹 ················ 13

2.S 公司企業(yè)文化及運(yùn)營(yíng)理念 ······ 13

第四章   S 公司員工晉升體系分析 ....................... 23

一、S 公司與其他公司晉升體系的比較 ·················· 23

1.比較對(duì)象 H 公司與 T 公司簡(jiǎn)介 ···················· 23

2.S 公司與其他公司晉升體系的比較 ···················· 25

第五章   S 公司員工晉升體系完善對(duì)策 .................. 33

一、S 公司員工晉升體系改善方案 ············· 33

1.重新規(guī)劃操作工群體的晉升體系（1 階段） ·········· 33

2.職務(wù)晉升公開化（2 階段） ················· 34

第五章   S 公司員工晉升體系完善對(duì)策

一、S 公司員工晉升體系改善方案

1.重新規(guī)劃操作工群體的晉升體系（1 階段）

作為一家制造型的公司，S 公司的操作工占比為 65.76%，平均在職年限為 2.3年。而依照 S 公司目前的晉升體系，高中（中專）學(xué)歷的操作工最少需要 3 年的時(shí)間才能獲得第一次晉升的機(jī)會(huì)。這就意味著，S 公司目前的晉升體系并不適應(yīng)當(dāng)前國(guó)情下的操作工群體，這與 S 公司的母公司 S 集團(tuán)在本國(guó)所推行的終身雇傭制有很大的關(guān)系。而作為企業(yè)一方，S 公司所從事的領(lǐng)域?qū)Σ僮鞴と后w也并非全無(wú)技術(shù)和能力方面的要求，有一些挑剔的客戶也會(huì)提出諸如部分產(chǎn)品必須要 2 或 3 年以上的熟練工才能夠進(jìn)行作業(yè)的要求。因此，公司和員工在改善操作工這一群體的晉升制度這方面，有共同的意愿。鑒于此，我們重新規(guī)劃了操作工群體的晉升體系：

1）業(yè)員群體從技術(shù)職中獨(dú)立，設(shè)立“制造職”；

2）設(shè)立制造職專屬的 Z 等級(jí)序列，從 Z1~Z5。其中 Z1~Z3 為員工憑晉升積分可晉升的等級(jí)；4、Z4 為組長(zhǎng)和班長(zhǎng)崗位，需要競(jìng)聘上崗；

3）將原晉升體系中 3-5 年的晉升年限縮短，其中 Z1~Z3 每個(gè)等級(jí)的晉升年限縮短為 1 年。累積工作滿 3 年即有機(jī)會(huì)競(jìng)聘組長(zhǎng)，累積滿 5 年即有機(jī)會(huì)競(jìng)聘班長(zhǎng)；

4）在 Z1~Z3 等級(jí)的晉升中，除了晉升積分外，還加入了技能認(rèn)證測(cè)試，測(cè)試合格者方有資格參與晉升；

5）為避免高等級(jí)操作工的出現(xiàn)，將 Z5 設(shè)置為制造職的最高等級(jí)，到達(dá) Z5 等級(jí)后，需要轉(zhuǎn)成技術(shù)職或者管理職才能繼續(xù)晉升。

6）對(duì)應(yīng) Z1~Z3 等級(jí)的提升，員工的基本薪資也將會(huì)有一定程度的增長(zhǎng)。Z4、Z5則在原 Z3 的基礎(chǔ)上增加崗位津貼。如員工不勝任組長(zhǎng)、班長(zhǎng)等管理崗位，則取消職務(wù)津貼，回到原來(lái)的 Z3 等級(jí)。

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第六章   結(jié)語(yǔ)和展望

一、本文研究結(jié)論

通常來(lái)說(shuō)，一個(gè)企業(yè)的規(guī)章制度，特別是人事方面的規(guī)章制度，一旦確定就很少會(huì)去做較大程度的改變。一方面是考慮到企業(yè)運(yùn)營(yíng)的穩(wěn)定性；另一方面也要適應(yīng)法律法規(guī)并且和工會(huì)進(jìn)行良好的溝通協(xié)商，這些環(huán)節(jié)的不確定性很有可能企業(yè)中的改善者望而卻步。但是我們又身處社會(huì)快速變革的時(shí)期，一方面，互聯(lián)網(wǎng)的浪潮正在向著所有傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)席卷而來(lái)；另一方面，我們身處的社會(huì)環(huán)境也在深刻的改變著。中國(guó)人口紅利的減退、二孩政策的放開、工業(yè) 4.0 的升級(jí)換代、蘇州成為特大城市等等因素，都將對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)乃至生存產(chǎn)生重要的影響。所以首先，作為企業(yè)的運(yùn)營(yíng)者，特別是HR 從業(yè)人員，一定要有與時(shí)俱進(jìn)的理念，讓規(guī)章制度伴隨著環(huán)境的變化而變化。

就 S 公司的員工晉升體系而言，我們結(jié)合國(guó)內(nèi)外的相關(guān)理論，通過(guò)對(duì)員工的在職年限、離職情況、歷年晉升數(shù)據(jù)的分析，與其他公司晉升體系的對(duì)比和員工意見的采集，大致找出了最主要的問(wèn)題點(diǎn)——操作工群體晉升體系的改善。我們希望通過(guò)重塑了 S 公司的操作工晉升體系，讓以往低層級(jí)員工“打短工”的心態(tài)在一定程度上得到了抑制，操作工群體在企業(yè)中也可以有明確的職業(yè)發(fā)展的方向，從而使得延長(zhǎng)操作工群體在職年限這一企業(yè)的期待的目標(biāo)成為可能，一定程度上爭(zhēng)取員工和企業(yè)的雙贏。根據(jù)改善的路線圖，我們將改善分為 3 個(gè)步驟來(lái)推進(jìn)，1 階段首先是操作工晉升體系重塑；2 階段推行職務(wù)晉升公開化；3 階段推行年度晉升專項(xiàng)考核體系建立、晉升公示與晉升評(píng)審委員會(huì)以及等等改善措施。通過(guò)這 3 階段改善措施的施行，應(yīng)該能解決現(xiàn)有晉升中的問(wèn)題，使得 S 公司的人才梯隊(duì)更加符合公司的期待，讓合適的人去到合適的等級(jí)和合適的職位上，讓真正核心的人才發(fā)揮更大真的作用。

參考文獻(xiàn)（略）