第 1 章   緒論

1.1   研究背景

在總行確立“零售立行，資產(chǎn)富行，特色強行，建立管理示范行”的戰(zhàn)略主旨背景下，YC 銀行長春市分行確立了以貸引存，以公司業(yè)務(wù)發(fā)展為重心的經(jīng)營理念，2015年，面對經(jīng)濟下行的困難局面，YC 銀行長春分行公司業(yè)務(wù)完成收入占全行總收入的37.25%。目前 YC 銀行長春分行公司業(yè)務(wù)部主要有公司存款業(yè)務(wù)、公司貸款業(yè)務(wù)、票據(jù)業(yè)務(wù)和國際業(yè)務(wù)等業(yè)務(wù)種類。在過去的一年，公司存款業(yè)務(wù)日均余額全省排名第二，公司信貸業(yè)務(wù)新增客戶數(shù)全省排名第一，票據(jù)業(yè)務(wù)在積極發(fā)展傳統(tǒng)的票據(jù)直貼業(yè)務(wù)的同時，大力拓展票據(jù)轉(zhuǎn)貼和票據(jù)承兌業(yè)務(wù)，為其他市州分行公司業(yè)務(wù)部提供了良好的經(jīng)驗。國際業(yè)務(wù)方面，雖整體勢頭發(fā)展緩慢，但國內(nèi)信用證項下福費廷業(yè)務(wù)的首筆開辦實現(xiàn)了 YC 銀行全省同類業(yè)務(wù)零的突破，為今后福費廷業(yè)務(wù)的大力推進(jìn)打下良好基礎(chǔ)。

這樣一個經(jīng)營發(fā)展呈上升趨勢的分行，這樣一個被視為重點發(fā)展方向的業(yè)務(wù)部門，對于優(yōu)秀人才的需求和渴望是顯而易見的。但是近年來，YC 銀行長春分行公司業(yè)務(wù)部卻發(fā)生了個別優(yōu)秀員工跳槽轉(zhuǎn)至其他商業(yè)銀行的現(xiàn)象，究其根本是 YC 銀行長春分行公司業(yè)務(wù)部員工激勵工作開展不成功。沒有將員工激勵工作放在一個戰(zhàn)略性的高度去進(jìn)行，本文通過調(diào)查研究 YC 銀行長春分行公司業(yè)務(wù)部全體員工對激勵要素的偏好和對部門現(xiàn)激勵工作的滿意度，來進(jìn)行 YC 銀行長春分行公司業(yè)務(wù)部員工激勵工作的探究，對于 YC 銀行長春分行公司業(yè)務(wù)部員工激勵模式設(shè)計進(jìn)行全面構(gòu)想，對 YC 銀行長春分行公司業(yè)務(wù)部的良性經(jīng)營發(fā)展具有很好的借鑒意義。

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1.2   研究意義

若想建設(shè)現(xiàn)代化的一流的商業(yè)銀行，如何吸引人才，留住人才，并合理高效的運用人才是至關(guān)重要的。但人才本身也是社會群體中的獨立個體，對企業(yè)，團隊，工作環(huán)境的要求和訴求也是多種多樣的。要了解團隊中員工的切實需要，并加以針對性的員工激勵，才能更好的提升員工對企業(yè)，對團隊的滿意度，最大程度的發(fā)揮員工的積極性，使員工可以為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。

本文擬以YC銀行長春分行公司業(yè)務(wù)部員工為研究對象，通過前期對部門全體員工進(jìn)行訪談，深入分析了解了長春分行公司業(yè)務(wù)部員工激勵的整體現(xiàn)狀，并通過對公司業(yè)務(wù)部員工的深入訪談，發(fā)掘出了YC銀行長春分行公司業(yè)務(wù)部內(nèi)部現(xiàn)有的員工激勵工作存在的各種問題。隨即又以填制調(diào)查問卷的形式，分析出問題存在的具體原因，并對YC銀行長春分行公司業(yè)務(wù)部員工對部門現(xiàn)各個激勵要素的滿意度進(jìn)行分析說明，使研究結(jié)果更有指導(dǎo)和實際借鑒意義。并根據(jù)調(diào)查統(tǒng)計的結(jié)果，有針對性的進(jìn)行YC銀行長春分行公司業(yè)務(wù)部員工激勵模式設(shè)計，并提出相關(guān)后續(xù)員工激勵模式在實行過程中的保障措施。這對YC銀行長春分行公司業(yè)務(wù)部的良性發(fā)展，具有理論價值和現(xiàn)實意義，并且對后續(xù)YC銀行長春分行整體的轉(zhuǎn)型升級具有借鑒意義。

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第 2 章   相關(guān)理論基礎(chǔ)

2.1   內(nèi)容型激勵理論

激勵過程就是刺激人的內(nèi)心行為動力，并引導(dǎo)人去追求確定的行動目標(biāo)的過程。其中內(nèi)容型激勵是從人的工作動力和具體需求的角度研究分析刺激因素。馬斯洛最早在需求層次理論中對內(nèi)容型激勵的具體內(nèi)容做了明確闡述，并推動了相關(guān)理論的發(fā)展。他認(rèn)為人在存在和發(fā)展的過程中會產(chǎn)生不同等級的需求，分別是：生理健康、安全工作、人際交往、自我尊重和自我價值實現(xiàn)五個層次。它表明，人們總是在滿足低層級的需求后產(chǎn)生更高層級的需求，而有激勵特性的需求只是那些目前沒有實現(xiàn)的，需求的出現(xiàn)按照層次順序，即便有多個需求同時出現(xiàn)，也會按照高低等級不同逐步出現(xiàn)。

馬斯洛的基本層級理論對很多研究提供了一項重要的理論基礎(chǔ)，并成為人力資源管理分析的一項重要工具被廣泛利用，他使研究人員在進(jìn)行研究的同時能夠更廣泛的捕捉信息。然而，需要層次理論也存在其自身的局限性，或者說不具備普遍性，甚至有的時候十分片面。例如，一個人的某種層級需求未被滿足，不一定說明需求沒有起到有效的激勵作用。相反，一個人的某種需求已經(jīng)被滿足了，也不能夠說明需求一定帶來很好的激勵。因此，在使用馬斯洛理論進(jìn)行分析的過程中也要分析具體情況，不能一概而論。 

隨后，勞勒等人提出了著名的兩等級論，他們認(rèn)為在人生活整體水平較低的時候，主要作用因素為低等級需求。而在人的基本生活需求得到滿足以后，社會地位逐漸提升，高等級需求則會起主要激勵作用。兩等級論本質(zhì)上是對人類基本需求理論的一種補充和修正，他將五種層級簡化為兩種，但本質(zhì)上沒有差異，都是強調(diào)人的需求分層次作用于人力資源激勵過程中，各種需求的滿足程度，決定了后續(xù)需求的變化和重點。

然而，馬斯洛的需求層次理論和勞勒的兩等級論并不能解釋所有存在的人力資源存在的問題，之后心理學(xué)家赫茲伯格提出了雙因素理論，他將各類刺激因素分為滿意因素和不滿意因素兩種，其中滿意因素就是員工積極工作的刺激因素，這些因素可以有效的促進(jìn)員工積極工作、完成任務(wù)、得到他人認(rèn)可和升職加薪等等。另外，他將不滿意因素也一一分類，例如員工關(guān)系，工作環(huán)境等等。滿意和不滿意因素兩者之間并非嚴(yán)格對立，也就是說解決了工作中的不滿意因素也不一定會使員工絕對滿意，激勵的重點是如何擴大滿意因素的激勵效果，從正面解決存在的問題。

綜合以上幾種分析方法的優(yōu)缺點，可見企業(yè)激勵過程是一個復(fù)雜的長期的過程，需要經(jīng)過系統(tǒng)的分析和研究，才能逐步確定問題所在，并有效激勵。經(jīng)過許多企業(yè)對人才激勵的分析和調(diào)查，員工的存在不可能只局限于生存和物質(zhì)的需求，他們還要追求更高層級的自我實現(xiàn)，如自我價值實現(xiàn)、權(quán)利和成就感等等。一般來說，這些更高層次的需求程度越強，工作的動力和對企業(yè)的貢獻(xiàn)都會越大。所以，人的成就感也不是自然存在，需要被企業(yè)積極調(diào)動，員工的工作積極性也需要科學(xué)的手段加以刺激，這都是激發(fā)員工斗志，使其為企業(yè)努力工作的有效管理手段，這就說明了探索激勵手段，在人力資源管理中的重要性和必要性。

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2.2   過程型激勵理論

所謂過程型激勵理論，是指在內(nèi)容型理論已經(jīng)研究了用什么方式去激勵員工的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步探究如何激勵員工的問題，它將研究重點放在激勵產(chǎn)生作用的過程與條件等方面，與其他理論相比較，具有更強的適應(yīng)性。

1．弗洛姆的期望幾率模式理論 

美國心理學(xué)家弗洛姆通過研究分析發(fā)現(xiàn)，在絕大多數(shù)情況下，人們對于自身工作是否滿意，與其對該工作是否勝任之間存在正相關(guān)關(guān)系。也就是說，當(dāng)人們勝任某一工作時，就更容易從此項工作中產(chǎn)生滿足感，反之則很難對此工作產(chǎn)生滿足感。由此，他提出了 M= V* E 公式，其中 M，V，E 分別表示激發(fā)效果、效價和期望值。例如，當(dāng)某一員工對自身工作內(nèi)容具有較高的認(rèn)可和滿足，并且對自己能夠勝任此項工作十分自信，，這時領(lǐng)導(dǎo)者用對工作的滿足感來激勵該員工，將會起到積極而有效的作用。當(dāng)然，這僅僅是就一般情況而言，在實際當(dāng)中運用起來要更加復(fù)雜的多，所需要考慮到的因素也更多。因此，在實際運用的過程中，不能只是對理論生搬硬套，必須根據(jù)實際情況進(jìn)行審慎分析研究，制定多個使用方案并加以比較，最終從中選擇最佳方案。

該理論對個人和工作間的相互作用關(guān)系進(jìn)行了系統(tǒng)分析，為實際工作活動的合理安排提供了有力的理論依據(jù)以作為支持。但是雖然如此，我們也應(yīng)認(rèn)識到它還具有相當(dāng)?shù)木窒扌�，因為該理論所考慮到的相關(guān)因素在實際生活中經(jīng)常處于不斷變化發(fā)展的狀態(tài)，并且這一理論在產(chǎn)生過程中包含了許多的假設(shè)性因素，而這些假設(shè)性因素是否真正適用于多變的現(xiàn)實狀況，仍然有待進(jìn)一步的后續(xù)研究加以證實。   

2．亞當(dāng)斯的公平理論

美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯對報酬分配的公平性對員工滿意度所造成的影響進(jìn)行了一系列的研究，并由此提出了公平理論。他認(rèn)為，報酬分配是否公平，與員工對工作的滿意程度及工作積極性之間，存在正相關(guān)關(guān)系。當(dāng)分配相對公平時，職員更加容易產(chǎn)生滿足感并會產(chǎn)生更大的工作積極性，反之員工則很容易產(chǎn)生不滿情緒，進(jìn)而影響其工作的積極性。除此之外，對于如何有效報酬分配的公平度進(jìn)行衡量，亞當(dāng)斯也同時提出了自己的看法。他認(rèn)為，衡量報酬分配公平與否，不能只對其絕對數(shù)進(jìn)行簡單比較，而應(yīng)當(dāng)從橫向與縱向兩個方面同時進(jìn)行對比分析。所謂橫向比較，就是指將個人的工作量和工作效果與其他人的工作量及工作效果進(jìn)行對比，并與工作報酬進(jìn)行對比；而縱向比較，則是將個人在工作中所付出的努力和所收獲的成果，同以往的工作經(jīng)驗進(jìn)行比較。通過橫縱兩方面的同時比較，可以綜合判斷報酬分配的公平與否。這一理論為激勵員工問題的研究提供了又一個嶄新的方向，但在運用的同時，應(yīng)考慮到在實際工作中不同工作性質(zhì)人群對于報酬分配公平標(biāo)準(zhǔn)存在不同認(rèn)知標(biāo)準(zhǔn)的問題，所以在實際運用過程中，必須要盡量考慮到不同人群所具有的不同工作特質(zhì)。 

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第 3 章   YC 銀行長春分行公司業(yè)務(wù)部員工激勵現(xiàn)狀 ................. 13

3.1   總體經(jīng)營情況 .............. 13

3.2   人員基本情況 ............ 14

第 4 章   YC 銀行長春分行公司業(yè)務(wù)部員工激勵模式設(shè)計 ................. 26

4.1   YC 銀行長春分行公司業(yè)務(wù)部員工激勵模式設(shè)計思路 ............ 26

4.2   YC 銀行長春分行公司業(yè)務(wù)部員工激勵模式設(shè)計原則 ............ 26

第 5 章   YC 銀行長春分行公司業(yè)務(wù)部員工激勵保障措施 ............... 35

5.1   加強企業(yè)文化建設(shè)，落實“以人為本”的員工激勵理念 .............. 35

5.2   構(gòu)建完善的薪酬績效考核管理體系 ............. 37

第 5 章   YC 銀行長春分行公司業(yè)務(wù)部員工激勵保障措施

基于前文提及的 YC 銀行長春分行公司業(yè)務(wù)部員工激勵現(xiàn)狀和由此推進(jìn)的員工激勵模式設(shè)計，筆者結(jié)合管理學(xué)和人力資源相關(guān)理論，提出以下 YC 銀行長春分行公司業(yè)務(wù)部員工激勵保障措施的幾點建議，僅供參考。

5.1   加強企業(yè)文化建設(shè)，落實“以人為本”的員工激勵理念

優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的精神力量，塑造良好的企業(yè)文化可以使企業(yè)在激烈的市場競爭中處于優(yōu)勢地位，YC 銀行長春分行公司業(yè)務(wù)部員工激勵理念結(jié)合優(yōu)秀的企業(yè)文化可以有效的向部門員工傳遞正確的價值取向，并通過企業(yè)文化的有效運行，把正確的價值觀和影響作用于部門員工。而優(yōu)秀企業(yè)文化的建立，要充分做到注重員工個體對企業(yè)的認(rèn)知和融合度，優(yōu)秀企業(yè)文化的宣導(dǎo)，也要注重部門發(fā)展與員工個人發(fā)展相結(jié)合，要多關(guān)注個體的需求，這里所談到的個體，正是本文一直在強調(diào)的員工激勵文化中“以人為本”這一方面。從而可以看出，加強企業(yè)文化建設(shè)也是促進(jìn)“以人為本”的部門員工激勵理念落實有效途徑之一。

優(yōu)秀的企業(yè)文化打造、積極的員工激勵理念落實和正確的管理手段實施是相輔相成、互相作用的關(guān)系。積極的員工激勵理念若無法根植于部門領(lǐng)導(dǎo)和員工心中，正確的管理手段也無法做到面面俱到，這就需要由企業(yè)文化的無形力量加以強化和配合。同理，企業(yè)文化的形成也需要高效的“以人為本”的員工激勵理念作為理論先導(dǎo)，兩者共同作用，可以使部門和員工，企業(yè)與部門之間，企業(yè)與員工之間形成良好的作用關(guān)系，取得雙贏的結(jié)果。要意識到水能載舟，亦能覆舟。要加強對“人”的投入，無論是精神上，還是物質(zhì)上。YC 銀行長春分行成立時間短，公司業(yè)務(wù)部現(xiàn)有員工從業(yè)時間也不長，員工與部門的粘度還不夠，企業(yè)文化的建設(shè)也屬于起步階段，但良好企業(yè)文化的建立基礎(chǔ)還是要以人為本，加大對員工的各項投入，將對“人”的投入作為一種長期的資本投入，來促進(jìn)部門甚至是企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。使員工在部門經(jīng)營發(fā)展中有參與感，并能從部門的人文關(guān)懷中感受到自己的歸屬感。

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結(jié)論

綜上所述，YC銀行長春分行公司業(yè)務(wù)部正處在業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵時期，制定并實施與其發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的員工激勵模式，是關(guān)系到Y(jié)C銀行長春分行公司業(yè)務(wù)部能否實現(xiàn)預(yù)期經(jīng)營指標(biāo)，并在復(fù)雜多變的市場競爭中取得業(yè)務(wù)發(fā)展成果的關(guān)鍵。筆者通過大量的調(diào)查和相關(guān)數(shù)據(jù)分析，細(xì)致的了解和分析了YC銀行長春分行公司業(yè)務(wù)部目前員工激勵的現(xiàn)狀以及存在的問題，并設(shè)計出了適應(yīng)部門實際的員工激勵模式。

YC銀行長春分行公司業(yè)務(wù)部在員工激勵工作上目前存在著很多的問題，文中從以下幾方面進(jìn)行了闡述：首先是“以人為本”的員工激勵理念落實困難，目前還保留著很多計劃經(jīng)濟時期陳舊的人力資源管理理念，無法與日益激烈的市場競爭環(huán)境相匹配。薪酬績效體系不完善的地方較多，缺乏整體設(shè)計和貼近部門經(jīng)營發(fā)展實際的薪酬績效考核機制。在部門不同業(yè)務(wù)種類之間，結(jié)構(gòu)性員工配備不科學(xué)，導(dǎo)致個別業(yè)務(wù)條線的員工配備無法滿足發(fā)展需要，也造成了個別業(yè)務(wù)條線人員過多，員工消極怠工的現(xiàn)象。部門在員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃設(shè)計方面未能起到推波助瀾的作用，缺乏前瞻性。

筆者認(rèn)為，YC銀行長春分行公司業(yè)務(wù)部在員工激勵工作方面，應(yīng)從切實落實“以人為本”的員工激勵理念入手，建設(shè)符合部門發(fā)展思路的員工激勵模式，形成YC銀行長春分行公司業(yè)務(wù)部特有的部門理念文化。切實解決目前薪酬績效體系不健全、不完善、激勵作用不明顯的現(xiàn)狀，最大程度的激發(fā)部門員工的工作熱情。在人才培訓(xùn)模式上，也要向分行積極建議，建立人性化、多樣化、合理化的培訓(xùn)體系，內(nèi)培外引相結(jié)合，更好更及時的提升部門內(nèi)員工的理論知識水平和實操能力。為部門員工爭取到多種崗位晉升通道，為部門內(nèi)員工職業(yè)發(fā)展設(shè)計提供良好平臺和上升空間，這樣才能從根本上解決YC銀行長春分行公司業(yè)務(wù)部員工激勵工作方面存在的諸多問題，為增強YC銀行長春分行公司業(yè)務(wù)的市場競爭力，實現(xiàn)YC銀行長春分行公司業(yè)務(wù)部的快速發(fā)展提供保障。

參考文獻(xiàn)（略）