第 1 章   緒論

1.1   選題的背景

伴隨著企業(yè)信息化建設的不斷發(fā)展，網(wǎng)絡在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的作用越來越大，對企業(yè)的影響力也在不斷上升。優(yōu)質(zhì)的內(nèi)部網(wǎng)絡能夠幫助企業(yè)更加直觀地了解自身的生產(chǎn)進度和物料存量，同時能夠?qū)⑵髽I(yè)的資源管理、信息發(fā)布、人員調(diào)配等各項工作更有效地結合起來，使工作效率得到大幅度的提升。為了使企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績的提升，經(jīng)營者通常需要選擇最佳的生產(chǎn)、銷售、經(jīng)營及管理方法。在經(jīng)歷了長期的投資和建設后，許多企業(yè)發(fā)覺，由自己來管控網(wǎng)絡，不管是從成本的角度出發(fā)還是從專業(yè)的方向考慮，都不是最明智的選擇。越來越多的企業(yè)都選擇將網(wǎng)絡維護工作外包出去。著名管理學家彼得·德魯克曾經(jīng)這樣對外包做出預測：“在未來若干年里，企業(yè)中不能直接創(chuàng)造出經(jīng)濟價值而且僅僅起到輔助作用的工作環(huán)節(jié)將會被外包出去；同樣的，如果一些業(yè)務不能向更高的層次發(fā)展，也會被做外包處理”�！白瞿阕钌瞄L的，其余的外包”。這句美國管理學界的名言也恰恰印證了企業(yè)將網(wǎng)絡維護等輔助業(yè)務外包出去，已經(jīng)成為一種不可逆轉的趨勢�，F(xiàn)在的企業(yè)之間可以采用一種全新的合作方式，作為維持企業(yè)之間關系的有效手段，幫助雙方更好地完成任務，提升協(xié)作的最終效果，這就是外包。也就是說，企業(yè)可以引入可靠的合作伙伴，將諸如內(nèi)部網(wǎng)絡的硬件維護、安全防護、鏈路優(yōu)化等工作全都交給專業(yè)的運維公司，并授權由他們來進行全方位的管理。在當前的經(jīng)濟形勢下，發(fā)展核心競爭力是企業(yè)經(jīng)濟增長的主要驅(qū)動力。為了提高生產(chǎn)力及盈利能力，各大公司都相繼采用了外包非核心業(yè)務類工作的方式，以達到提升核心職能效率的目的。那么，服務外包究竟能否如預想般為企業(yè)帶來收益的提升呢？錢德勒等人研究了美國航空公司維護項目的外包狀況，認為現(xiàn)在的業(yè)務外包已經(jīng)適應了市場和行業(yè)的發(fā)展，能夠為企業(yè)節(jié)省成本，使公司集中精力發(fā)展核心競爭力，從而創(chuàng)造出更大的利潤空間。由此可見，企業(yè)可以通過將網(wǎng)絡維護之類的非主營業(yè)務外包，來獲取更高的經(jīng)濟效益，并實現(xiàn)對企業(yè)組織結構的精簡。

然而，當企業(yè)滿懷憧憬，準備開展業(yè)務外包工作，并期望從中獲利時，殘酷的現(xiàn)實又讓經(jīng)營者無比失望。服務外包項目的實施會給企業(yè)帶來了許多完全未知的風險，例如既定的目標與實際狀況存在較大的差距、外包之后總體成本不降反升等等問題。在外包關系管理方面，發(fā)包方的管理能力不佳將有可能直接導致服務提供商的工作質(zhì)量下降，同時也會使發(fā)包方的員工對外包項目信心不足。在合同條款方面，如果無法明確發(fā)包和承包雙方的責任與義務，那么合作雙方將很難保障各自的利益不受損失。在保密性方面，服務提供商的進入會使發(fā)包方固有的技術方案增加了更多的外泄幾率。對于這一些列問題，許多專家學者都進行過分析。Richmond認為，企業(yè)如果創(chuàng)立時間不長，還沒有很多的外包經(jīng)驗，則不能準確判斷自己企業(yè)的業(yè)務需求和變化，無法與外包商做好提前溝通，那么，外包就會制約企業(yè)的發(fā)展。Berggen等人也通過研究表明項目外包會讓企業(yè)內(nèi)部的互動和學習機會逐漸減少，使得企業(yè)不能在生產(chǎn)和發(fā)展過程中實現(xiàn)知識一體化，同時，企業(yè)的研發(fā)和創(chuàng)新能力也會受到一定的影響，導致一部分競爭力的喪失。李小卯研究發(fā)現(xiàn)，外包供應商的行為可能會使項目產(chǎn)生道德喪失、隱藏行為、泄漏知識產(chǎn)權信息等風險。李威松和王淑云則針對外包項目合同簽訂方面可能帶來的風險進行了研究，他們發(fā)現(xiàn)發(fā)包企業(yè)和外包供應商之間的信息不對稱，會導致供應商獲得不該得到的利益，或是沒有承擔本該承擔的風險，從而給發(fā)包企業(yè)帶來風險和損失。

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1.2   研究的目的和意義

本文希望以當前汽車制造企業(yè)普遍采用的網(wǎng)絡運維外包模式為基礎，對此類企業(yè)網(wǎng)絡維護外包項目中的風險管理流程做出較為系統(tǒng)的梳理，并結合一汽-大眾公司的網(wǎng)絡維護外包項目實例，歸納出汽車制造企業(yè)網(wǎng)絡維護外包項目中常見的風險事件及風險來源，建立一套較為完善的風險管理體系制度，針對各項風險事件制定出應對措施，最終從風險管理的角度為今后同行業(yè)內(nèi)其它企業(yè)實施網(wǎng)絡維護外包項目提出可行的參考和建議。

本文的研究具有兩方面的意義：

首先，項目發(fā)包方通過對外包項目進行風險識別、分析、評估和控制等方面的研究，可以獲知風險事件及風險來源的風險等級高低，并通過明確重大風險源頭、強化風險管理意識等手段，制定出有效的外包風險控制策略和方法，將外包項目實施過程中風險發(fā)生的概率及風險給企業(yè)帶來的損失都降到最低。

另外，服務提供方也可以在對服務外包項目進行風險管理的過程中，提升自身辨別風險的能力，完善風險管理體系，努力減少風險對自身及客戶造成的損失，從而提高服務質(zhì)量，獲得客戶更高的認可度，使外包項目的承包和發(fā)包雙方都能獲得更高的收益，易于建立長期共贏的合作伙伴關系。

綜上所述，本文針對企業(yè)網(wǎng)絡維護外包項目中的風險管理過程所進行的一系列研究具有一定的現(xiàn)實意義。

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第 2 章   相關理論基礎

2.1   項目管理理論

2.1.1   項目管理的內(nèi)涵

項目管理是管理學下屬的一門分支學科，其定義為：利用有限的資源，運用系統(tǒng)的知識和理論，采用科學的技能和方法，對整個項目流程進行有效地管理，以保證項目目標能夠得以實現(xiàn)的過程。項目管理的主要目標是在規(guī)定的條件下，能夠保質(zhì)保量地完成項目中的各項工作，按時按需達成項目的預期目標，獲得滿意的實施結果。

為了實現(xiàn)項目管理的最終目標，項目的管理者需要在一些互相沖突甚至矛盾的環(huán)節(jié)中尋找并維持一定的平衡:

(1)維持項目在實施范圍與實施進度上的相對平衡；

(2)維持項目在實施進度與實施成本上的相對平衡；

(3)維持項目在實施成本與實施質(zhì)量上的相對平衡；

(4)維持項目在實施質(zhì)量與初始需求上的相對平衡；

(5)維持項目在初始需求與需求變更上的相對平衡；

(6)維持項目在需求變更與實施范圍上的相對平衡。

項目管理對于企業(yè)的作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

(1)能夠縮短產(chǎn)品或服務的更新?lián)Q代周期；

(2)能夠準確把握產(chǎn)品或服務投放市場的時間；

(3)能夠提升產(chǎn)品或服務的復雜性和技術性；

(4)能夠適應各級市場的發(fā)展；

(5)能夠提高生產(chǎn)效率，節(jié)約成本。

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2.2   企業(yè)網(wǎng)絡維護外包相關理論 

2.2.1   網(wǎng)絡維護外包的內(nèi)涵

外包這種運營模式是 20 世紀 60 年代在美國最先出現(xiàn)的，而其逐步發(fā)展形成規(guī)模則是在 20 世紀 80 年代。畢小青等人認為，企業(yè)進行項目外包的主要目的在于提高生產(chǎn)效率，提升核心競爭力，并對企業(yè)原本欠缺的能力進行彌補。企業(yè)為了降低運營的成本，提高產(chǎn)品的品質(zhì)，，提升用戶的滿意度，需要不斷集中人力和物力資源來鞏固主營業(yè)務的優(yōu)勢，削弱非主營業(yè)務的影響，從而選擇了外包這種新型的運營模式。外包行業(yè)已逐漸成為了一個新興行業(yè)，它順應了現(xiàn)代科技的發(fā)展和企業(yè)創(chuàng)新的需求，給企業(yè)帶來了新的活力。

網(wǎng)絡維護外包就是指企業(yè)將自身的網(wǎng)絡維護業(yè)務委托給其它的網(wǎng)絡維護服務商，并利用其專業(yè)的服務為企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)和經(jīng)營提供支持。網(wǎng)絡維護外包的本質(zhì)其實也就是企業(yè)為了降低運營成本，提升運作效率而采用的一種運營模式。企業(yè)將網(wǎng)絡維護這種非核心業(yè)務轉交給專業(yè)技術實力雄厚的服務提供商，通過合同相互約束彼此的責任，明確雙方的權利和義務，從而達到雙贏的目的。

2.2.2   網(wǎng)絡維護外包的形成動因

任何一個企業(yè)，想要僅僅依靠自身來經(jīng)營管理好所有事物是很困難的，越來越多的企業(yè)開始意識到，要在競爭中求得發(fā)展，僅僅降低成本是不夠的，還需要獲取更多的優(yōu)勢與能力，他們需要通過更多的商業(yè)合作來對其資源配置進行優(yōu)化。Earl認為，企業(yè)想在日益激烈的競爭環(huán)境中生存和發(fā)展，除了降低成本外，還應該充分利用更多的方式與其它企業(yè)進行合作來拓展業(yè)務，而不是完全依靠自身來處理一切工作。Brandes通過對外包活動進行長期的研究，得出了以下結論：企業(yè)選擇外包的行為不僅僅是節(jié)約成本的一種手段，更是為了對企業(yè)資源架構進行優(yōu)化。只有更多地利用外包方式提升自身的競爭優(yōu)勢，才能獲取更大的戰(zhàn)略利益。嚴勇和王康元也曾經(jīng)指出，隨著技術的高速進步，企業(yè)支付的研發(fā)成本和面臨的市場風險也越來越大，任何企業(yè)單憑一己之力很難時刻保持住緊跟技術前進的步伐，企業(yè)的領導者們越來越傾向于通過外包的方式來迅速獲取更先進的技術支持，進而獲得更多的競爭優(yōu)勢。由此可見，企業(yè)選擇利用業(yè)務外包來優(yōu)化自身的體系結構，鞏固傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢，這是順應市場形式變化的正確選擇，完全符合企業(yè)發(fā)展的宏觀戰(zhàn)略。

(1)資源基礎理論認為，企業(yè)可以合理地整合并重置一些稀缺的高價值資源，以此來鞏固并提升自身的傳統(tǒng)競爭優(yōu)勢。也就是說，企業(yè)提出的降低成本和提升收益的目標，可以通過整合資源，提高工作效率來實現(xiàn)。對于企業(yè)而言，如果自身內(nèi)部資源無法滿足戰(zhàn)略目標的需求，那么外包，恰恰能夠填補這個缺口，彌補這些稀缺的資源。反過來對外包服務的提供商來說，周而復始地做著同樣的工作，他們的技術水平也會逐步提高，專業(yè)性也會越來越強，作為稀缺資源的不可替代性也會越來越強。

(2)資源依賴理論認為，企業(yè)的生存和發(fā)展都需要不斷獲取新的資源。企業(yè)之間可以通過建立相互信賴的伙伴關系，彼此互換資源，以此來實現(xiàn)對市場環(huán)境適應性的共同提升。企業(yè)的決策受到資源情況的影響，而資源的供給狀況恰恰是由企業(yè)的外部環(huán)境因素所決定的，基于此點，資源依賴理論更加傾向于鼓勵企業(yè)借助外部環(huán)境因素來彌補內(nèi)部資源和自身能力的不足。換言之，當企業(yè)既需要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，又需要從外部來獲取關鍵資源時，就可以考慮實施外包。資源依賴理論為企業(yè)做出外包戰(zhàn)略決策提供了理論基礎。

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第 3 章   一汽-大眾公司網(wǎng)絡維護外包項目的現(xiàn)狀分析 ............... 20

3.1   一汽-大眾公司簡介 ................. 20

3.2   一汽-大眾公司網(wǎng)絡維護的現(xiàn)狀分析 ............... 22

第 4 章   一汽-大眾公司網(wǎng)絡維護外包項目的風險識別與評價 .................. 26

4.1   一汽-大眾公司網(wǎng)絡維護外包項目風險事件的識別 ............... 26

4.1.1   建立項目全階段模型 .................. 26

第 5 章   一汽-大眾公司網(wǎng)絡維護外包項目的風險管控與應對 .................. 53

5.1   一汽-大眾公司網(wǎng)絡維護外包項目風險管控制度體系的建立 .......... 53

第 5 章   一汽-大眾公司網(wǎng)絡維護外包項目的風險管控與應對

5.1   一汽-大眾公司網(wǎng)絡維護外包項目風險管控制度體系的建立

5.1.1   構建項目風險責任機制

責任機制，是企業(yè)各部門，各工作人員在其工作范圍內(nèi)，盡到自己應盡的職責，并行使相應權利的機制。如果沒有建立明確的風險責任機制，那么當風險事件真的發(fā)生時，就沒有明確的責任人來處理這項事件，最終將要由整個企業(yè)來承擔事件的風險及產(chǎn)生的責任。為了保障項目的順利實施，一汽-大眾公司構建了項目風險責任機制，即在網(wǎng)絡維護外包項目實施期間，如果發(fā)生風險事件，將會對整個項目的所有參與人追究相應的責任。無論是企業(yè)內(nèi)部人員，還是外包服務提供商的工作人員，都會承擔其應當承擔的責任。這種追責機制不僅僅針對直接責任者，還會根據(jù)相應的責任體系，對相應的主管人員和主管部門問責。按照風險事件發(fā)生的嚴重程度，給予責任人及主管人員相應的紀律處分，甚至提起訴訟，追究其法律責任。

5.1.2   構建項目風險監(jiān)控機制

對企業(yè)和外包服務提供商來說，建立完善的風險監(jiān)控機制，是抑制風險發(fā)生的最有效方法，同時也是整個網(wǎng)絡維護外包項目進行風險管理的基礎。風險監(jiān)控機制需要建立在企業(yè)對風險有深刻認識的基礎上，這是企業(yè)進行風險監(jiān)控的固有模式 。根據(jù)企業(yè)的實際情況和項目的具體內(nèi)容，一汽-大眾公司在現(xiàn)有的組織功能體系內(nèi)增加了以下 3 個全新的風險監(jiān)控職能：

(1)常規(guī)風險監(jiān)控

這種監(jiān)控是對網(wǎng)絡維護外包項目實施過程中可能出現(xiàn)的一般性風險進行監(jiān)控。其中包括：技術監(jiān)控、成本監(jiān)控和安全監(jiān)控等內(nèi)容。技術監(jiān)控由公司內(nèi)部網(wǎng)絡維護人員及相關主管人員負責；成本監(jiān)控由財務部門和審計部門同時進行；安全監(jiān)控由網(wǎng)絡維護部門和安全保衛(wèi)部門共同實施。

(2)意外風險監(jiān)控

這種監(jiān)控是指公司在實施網(wǎng)絡維護外包項目的過程中，出現(xiàn)了意料之外的風險時，所作出的實時監(jiān)控。一汽-大眾公司的網(wǎng)絡環(huán)境極為復雜，外包項目實施過程中難免會遇到新的風險。如果管理人員能夠及時掌控這些意外風險的來源和演變趨勢，那么在對這些意外風險進行應對時就能夠掌握主動。

(3)危機風險監(jiān)控

一汽-大眾公司在執(zhí)行現(xiàn)有的風險管理制度時，如果出現(xiàn)了重大失誤，引發(fā)了公司的危機，那么對這些危機進行監(jiān)控的過程就是危機風險監(jiān)控。它的目的是控制危機惡化的趨勢，防止企業(yè)遭受更大的損失。這種特殊的監(jiān)控由公司的更高層領導部門直接管理，網(wǎng)絡維護主管部門需及時將項目執(zhí)行過程中發(fā)生的重大意外情況向高級管理部門匯報，并配合高層領導化解危機，降低風險造成的危害。

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第 6 章   總結與展望

6.1   全文總結

隨著國內(nèi)汽車行業(yè)內(nèi)部競爭的不斷加劇，汽車制造企業(yè)都面臨著成本不斷上升、人員逐漸增多、核心優(yōu)勢日趨減弱等問題。如何在穩(wěn)定中謀求變化，實現(xiàn)在降低成本、精簡機構的同時提升核心競爭力，已經(jīng)成為了汽車行業(yè)所共同面對的課題。作為企業(yè)非主營業(yè)務的網(wǎng)絡維護工作，已經(jīng)漸漸在企業(yè)運營中處于了尷尬的地位。企業(yè)試圖通過外包來改造此類非主營業(yè)務，但又不得不面對全新領域的諸多未知風險。

本文借一汽-大眾公司網(wǎng)絡維護外包項目實施的契機，對整個項目過程中可能出現(xiàn)的風險進行了識別和歸納，并有針對性地提出了控制策略和改進方案，同時整理出了本次項目期間使用的風險管理流程和方法，為公司日后其它項目的實施儲備了風險管理知識，也為行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)實施同類項目提供了可以借鑒的應用實例。

本文首先介紹了選題的背景、研究的目的及全文的基礎框架，隨后對企業(yè)網(wǎng)絡維護、項目外包等基礎信息和基本理論進行了深入的學習。在掌握了風險管理流程、識別方法、評價方法等知識后，本文結合一汽-大眾公司網(wǎng)絡維護外包項目的實際情況，對項目中風險管理的全過程展開了研究。本次研究著重從風險事件和風險來源兩個角度入手，首先對各項風險事件的來源進行識別和分析，并通過專家組的統(tǒng)一評分，找出了風險等級較高的多項事件；之后以各項風險來源為元素，構成了風險因素集，并構建起整個項目的風險評價體系，運用層次分析法對各項風險因素進行對比和計算，得出各因素在對應因素集中所占的風險權重；最后通過模糊綜合評價法，獲取到項目整體的風險評價等級，通過量化指標證實了項目的整體風險處于可控狀態(tài)，為項目能夠繼續(xù)實施提供了理論依據(jù)，同時也為項目實施時的風險控制指出了著力的方向。

參考文獻（略）