本文關(guān)鍵詞：工商企業(yè)管理論文，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

淺談企業(yè)管理

管理是人類各種活動中最重要的活動之一，它廣泛的存在于社會生活的各行各業(yè)，但是作為一個科學概念又是如何理解的呢？我個人理解為“管轄”與“治理”；在現(xiàn)代社會中，經(jīng)濟管理無疑是管理的主題，至此，我僅通過我的一些個人經(jīng)歷或者感受來抒發(fā)我的一己

之見。

首先，我覺得領(lǐng)導是管理的中心決策者，是掌握一個企業(yè)命脈的角色，因此領(lǐng)導的位置一定要一些高素質(zhì)，高能力，高智商的人來擔當。很明顯，我把高素質(zhì)排在了第一位；因為我們都知道高智商，低素質(zhì)的是危險品 ，低素質(zhì)的管理者不僅會危害到企業(yè)的生命力，而且還會傷害消費者；大家熟知的“三鹿奶粉”事件就是很好的例子，在這件事情之前，三鹿奶粉公司是人們一直信任的知名品牌，可是他拿什么來回報忠實的消費者，面對一個個剛出生就病危 的孩子他于心何忍；先拋開消費者不說，如果在領(lǐng)導知曉這件事情時就迅速采取措施面對危機，而不是一味的掩蓋事實，一味的我行我素，承擔起一個高素質(zhì)領(lǐng)導者的責任，事情也不會是現(xiàn)在這樣；再說能力問題，當這件事情發(fā)生后，領(lǐng)導的做法是打通上級關(guān)系，封住下級言論，逃避，掩蓋。殊不知這樣只會讓這個坑越來越大；一個高能力的領(lǐng)導者絕對會承擔企業(yè)責任，補償消費者損失，利用正當?shù)墓P(guān)手段挽救企業(yè)形象，將企業(yè)的損失降到最小。再回到智商上來，我所談的智商并不是一定要有大智大慧，畢竟大多數(shù)人的智商都是一個層次的；我所指的智商是作為處大事者的冷靜與機會到來時的果斷，我覺得作為一個資

深管理者應(yīng)該具備這樣的素質(zhì)，當然我也不知求全責備，至少因具備前兩項。

其次，在管理學中，我非常遵從制度化，也從來沒有懷疑過它的重要性。一個企業(yè)的制度就像一個國家的法律一樣，作為束縛大多數(shù)人必不可少的工具，有必要將其不斷完善，改進，創(chuàng)新，使它成為企業(yè)工作效率的重要保障， 我要推行的就是制度化管理模式，所謂制度化管理模式，就是指按照一定的已經(jīng)確定的規(guī)則來推動企業(yè)管理。當然，這種規(guī)則必須是大家所認可的帶有契約性的規(guī)則，同時這種規(guī)則也是責權(quán)利對稱的。因此，未來的企業(yè)管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎(chǔ)，適當?shù)匚蘸屠闷渌麕追N管理模式的某些有用的因素。為什么這樣講呢？因為制度化管理比較“殘酷”，適當?shù)匾M一點親情關(guān)系、友情關(guān)系、溫情關(guān)系確實有好處。甚至有時也可以適當?shù)貙芾碇械拿芗袄骊P(guān)系做一點隨機性的處理，“淡化”一下規(guī)則，因為制度化太呆板了。如果不適當?shù)亍败浕币幌乱膊缓棉k，終究被管理的主要對象還是人，而人不是一般的物品，人是有各種各樣的思維的，是具有能動性的，所以完全講制度化管理也不行。適當?shù)匚找稽c其他管理模式的那些優(yōu)點，綜合成一種帶有混合性的企業(yè)管理模式。這樣做可能會更好一點。這恐怕是中國這十幾年來在企業(yè)管理模式的選擇方面，大家所得出的共識性的結(jié)論。

通過完成企業(yè)組織機構(gòu)戰(zhàn)略愿景管理、工作責任分工、薪酬設(shè)計、績效管理、招聘、全員培訓、員工生涯規(guī)劃等七大系統(tǒng)的建立，來完成企業(yè)的系統(tǒng)化標準化統(tǒng)籌化的管理。 這樣的好處是有利于企

業(yè)的快速擴展，因為在你用這一套系統(tǒng)打造完一個管理的標準模版的時候，旗下的分公司或者代理都能簡單的復制，就這降低了擴展的難度。在這一管理模式上，我細談目標，計劃，決策這三點；目標要與制度直接掛鉤，而且要細化，分配到每個部門甚至每個員工，設(shè)置獎勵與懲罰制度，目標的完成度直接影響員工的獎金，實行硬性管理。我們所熟悉的中國移動就是采取這種制度，讓員工的業(yè)績時刻左右著工資情況或升遷情況，這樣一來員工就會把公司的事當自己的事來做，因為自己的工作狀態(tài)決定著自家的衣食住行。反觀許多國營單位近年來都不算景氣，其中一個很重要的原因就是員工積極性不高，今天做得多是拿這么多工資，明天做得少還是拿這么多，必然會給那些多做的人造成心理不平衡，長期下來的結(jié)果就是大家都一樣，都做得少，反正工資總是那么多，損失的不是我們，是企業(yè)本身。這樣長期下去必將倒閉。計劃是行動前的思考，是完全有必要的，而且計劃是分層次的。公司高層要對出全年的目標進行整體規(guī)劃，制定出切實可行的行動計劃，并且對未來幾年進行展望和設(shè)想，這就是全公司的整體戰(zhàn)略計劃，基本上是制定后就不動搖的，所有公司的人都要圍繞這個大的戰(zhàn)略開展自己的分步計劃，切實執(zhí)行戰(zhàn)略方針；各部門也應(yīng)制定相應(yīng)的部門計劃，在大方針的前提下統(tǒng)籌自己部門的全局工作，分清主要工作與次要工作，擬定全年部門目標，并在上級部門存檔自己的計劃與目標，年終再拿出來檢測該部門全年工作；這個工作計劃既要對上級負責，也要對下級負責，保證切實可行。最后員工個人也應(yīng)制定自己的工作計劃，對自己的時間，精力進行管理，保證工作效率

與工作質(zhì)量，在大的工作項目上還要拿出自己的個人方案，教交予部門領(lǐng)導審批，充分協(xié)調(diào)好私事與公事之間的矛盾。決策是這三點中最關(guān)鍵的，決策的明智與否關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營狀況甚至是生死命脈；所以在做決定時一定要加以分析， 決策分析一般分四個步驟：(1)形成決策問題，包括提出方案和確定目標；(2)判斷自然狀態(tài)及其概率；(3)擬定多個可行方案；(4)評價方案并做出選擇。在分析風險的時候可以采用期望值法或決策樹法；在這里我個人推行“集體不做決策”原則，董事長要考慮董事會的意見，但最終還是他個人拿決定，他必須果斷，機不可失，時不再來；即使要承擔責任也是事后的事情，現(xiàn)在許多大型地產(chǎn)企業(yè)都是投機盈利的；

最后，我更關(guān)注的是企業(yè)的經(jīng)營理念；它也正是一個企業(yè)的靈魂所在，說簡單點就是，我們企業(yè)為什么而經(jīng)營？我們企業(yè)靠什么盈利？我們企業(yè)要怎么經(jīng)營？海爾總裁張瑞敏說過：“一個企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵在于有一個發(fā)展思路，如果沒有發(fā)展思路，在市場競爭中很難有所發(fā)展；企業(yè)沒有一個好的思路，也就沒有出路，企業(yè)就會走向衰��；我感到所有企業(yè)不是缺少日常管理，而是缺少預(yù)見性與思路，即總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)問題的能力，能夠抓住機會進行戰(zhàn)略經(jīng)營”。

經(jīng)營理念方面，我提五點意識。（1）質(zhì)量意識（2）用戶意識

（3）創(chuàng)新意識(4)資本運營意識（5）企業(yè)文化意識。第一，質(zhì)量是一個企業(yè)的立足之本，我們要打造一支名牌企業(yè)，質(zhì)量就是硬道理；我們就是為了生產(chǎn)出極大地滿足用戶需求的產(chǎn)品而存在的，而且只有靠過硬的質(zhì)量才能在市場上立足，才能使公眾信任我們；家喻戶曉的

豐田汽車公司在20xx年超越通用汽車成為世界第一大汽車銷售商，但是在去年由于剎車系統(tǒng)出現(xiàn)問題而大規(guī)模召回，頓時令人大跌眼鏡；我們可以思考一下，豐田從一個縣城級的小企業(yè)成長為全球第一的汽車企業(yè)，依靠的正是“豐田生產(chǎn)方式”多年積累出的高質(zhì)量產(chǎn)品的品牌形象。如今，頻頻出現(xiàn)的質(zhì)量問題及召回，動搖了豐田賴以生存的根基。當豐田創(chuàng)造出的豐田生產(chǎn)方式被全球諸多汽車企業(yè)學習時，豐田本身卻摒棄了它，并因此產(chǎn)生了足以影響它后續(xù)經(jīng)營模式的危機。由此可知，不管你多牛，不管你多強大，抓不住高質(zhì)量這根線，終將被公眾所拋棄。第二，用戶是我們的上帝，這個大多數(shù)企業(yè)都知道，但真正做到的卻不多；海爾集團在19xx年還是一個年產(chǎn)348萬卻虧損140萬的小廠，多年來它的崛起靠的不僅是高質(zhì)量，還有“用戶永遠是對的”這個理念；曾經(jīng)有一個農(nóng)戶長期用海爾的洗衣機洗地瓜，結(jié)果出水管被堵塞了，找到海爾售后服務(wù)部門，海爾集團問清原因后沒有絲毫猶豫就開始修理，并對它進行技術(shù)上的改造，使之以后不再堵塞。這個例子很清楚地說明了“用戶至上”的意識已經(jīng)基本上深入到海爾每一個員工身上；所以才成就了它世界五百強，年銷售額200億美元的家電王牌地位。第三，創(chuàng)新意識，如果說質(zhì)量是立足之本，那么創(chuàng)新就是企業(yè)前進的動力；據(jù)調(diào)查，現(xiàn)在世界或中國前五百強的企業(yè)大都是創(chuàng)立時間不長的品牌，這說明許多企業(yè)都因為不善創(chuàng)新而倒閉，要使企業(yè)長久下去，創(chuàng)新是唯一的出路；近幾年猛增的地產(chǎn)業(yè)其實是由他一定的道理的；早些年我們能買得起房的時候就拿現(xiàn)金購買；然后房價漲得厲害，許多人買不起，地產(chǎn)商們又實行公積金

抵押購房；但針對許多上班族沒有公積金，廠商又開始興起工資卡抵押分期付款模式或直接貸款。造成房價始終居高不下，銷售量又沒有明顯下降，地產(chǎn)商們腰包不斷鼓起。這就是創(chuàng)新的力量，只有不斷創(chuàng)新不斷改進才能始終凌駕于對手之上。第四，資本運營意識，企業(yè)永遠都是謀利的。如果說企業(yè)是一整條船的話，資本就是船身，能裝多少貨，全都看它。品牌是目的，但資本運營才是手段；要時刻有充足的現(xiàn)金流量，時刻準備兼并，收購或風險投資，實現(xiàn)財務(wù)自由。第五，企業(yè)文化意識，企業(yè)文化是企業(yè)的源動力，豐富的企業(yè)文化能夠促使員工更加積極的工作；所以有許多公司不惜花大量的資金裝飾員工辦公室，使之有家的感覺，“家”才是最舒心；這說明企業(yè)文化對員工有一種無形的推動力；我們熟知的耐克，阿迪達斯，李寧等知名品牌都有自己的獨特廣告語，而且一般是不會更改的 ；例如李寧的“一切皆有可能”口號就使員工有一種自豪感，積極向上的心態(tài)；所以企業(yè)要有自己獨特的企業(yè)文化，可以使一項活動，一件服飾或是一首歌曲。

企業(yè)管理的關(guān)鍵在于執(zhí)行力落地。 同樣是消化系統(tǒng)，狗只能吃肉，而狼連毛發(fā)都能消化掉。因此，狼的生命力遠遠強于狗。同樣是制度，在一般企業(yè)僅僅是堆文檔，而在狼性企業(yè)卻真正實現(xiàn)了落地，企業(yè)生命力強調(diào)的并不是管理的“五臟俱全”，而是執(zhí)行力落地。

第二篇：企業(yè)管理論文 6400字

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述

將“戰(zhàn)略”這一概念引入到企業(yè)管理中，并引起廣泛關(guān)注是在20世紀60、xx年代。由于社會經(jīng)濟、技術(shù)、產(chǎn)品不斷向前發(fā)展，使得市場競爭愈演愈烈，企業(yè)的生存發(fā)展條件越來越艱巨，這就迫使企業(yè)必須關(guān)注外部環(huán)境的變化，在這種背景下，企業(yè)戰(zhàn)略管理理論應(yīng)運而生。

戰(zhàn)略管理經(jīng)過幾十年的發(fā)展，根據(jù)不同管理學家或企業(yè)工作者出于管理經(jīng)驗和對管理認識，提出的不同觀點并結(jié)合我國具體情況，對企業(yè)戰(zhàn)略概念作如下表述：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境及內(nèi)部資源和能力的狀況,為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展, 為不斷地獲得新的競爭優(yōu)勢, 對企業(yè)發(fā)展目標, 達成目標的途徑和手段的總體謀劃。

從一般意義上講，企業(yè)戰(zhàn)略可以劃分為三個層次，即公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。其中公司戰(zhàn)略又稱企業(yè)總體戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略層次結(jié)構(gòu)中最高層次的戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略涉及整個企業(yè)，起著統(tǒng)帥全局的作用。它主要解決兩方面問題：企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇：進？退？守？；業(yè)務(wù)領(lǐng)域的選擇。對于一個大型公司來講，有多種戰(zhàn)略選擇，從戰(zhàn)略態(tài)勢分，公司戰(zhàn)略可歸納為下列幾類：1、穩(wěn)定型戰(zhàn)略2、發(fā)展型戰(zhàn)略3、防御戰(zhàn)略4、混合型戰(zhàn)略。目前大多數(shù)公司都愿意采用發(fā)展型戰(zhàn)略，即一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級目標發(fā)展的戰(zhàn)略。它包括以下三種類型：

密集增長戰(zhàn)略：即企業(yè)在原有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得成長的戰(zhàn)略。

一體化戰(zhàn)略：即企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，向經(jīng)營領(lǐng)域的深度和廣度發(fā)展的戰(zhàn)略。

多樣化戰(zhàn)略：是指一個企業(yè)同時在兩個或更多行業(yè)從事經(jīng)營活動，同時向不同的行業(yè)市場提供產(chǎn)品或服務(wù)�；蚱髽I(yè)同時生產(chǎn)經(jīng)營兩種或兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種戰(zhàn)略。

而我們所說的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，又稱事業(yè)部戰(zhàn)略、經(jīng)營單位戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略，是戰(zhàn)略經(jīng)營單位、事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略。它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導和管理具體經(jīng)營單位的計劃和行動，為企業(yè)的整體目標服務(wù)。它處于企業(yè)戰(zhàn)略層次結(jié)構(gòu)中的第二個層次。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略需要解決以下三方面的問題：采用什么手段競爭(競爭優(yōu)勢)？建立什么核心競爭力？如何確定戰(zhàn)略投資方向？這時候公司選擇采用的基本競爭戰(zhàn)略包括：

一、 低成本戰(zhàn)略：是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。

二、 差別化戰(zhàn)略：憑借品牌特色、產(chǎn)品功能特色、服務(wù)特色等來贏得顧客認同，而形成競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。

三、 重點集中戰(zhàn)略：是指在一個局部市場或細分市場上謀取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，包括：集中的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、集中的差別化戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略作為過程展開就是企業(yè)戰(zhàn)略管理。簡單地說，企業(yè)戰(zhàn)略管理就是確定企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素確定企業(yè)目標，保證目標的正確落實并使企業(yè)使命最終得以實現(xiàn)的一個動態(tài)過程。一般情況下可以將戰(zhàn)略管理過程劃分為戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施兩大階段。其中戰(zhàn)略制定階段的管理工作主要是如何組織力量按必要的程序和方法把戰(zhàn)略制定出來，它包括1.分析評價外部環(huán)境2.分析評價內(nèi)部條件3.確定戰(zhàn)略目標4.制定戰(zhàn)略方案5.選擇戰(zhàn)略方案；而戰(zhàn)略實施階段的管理工作主要是如何通過組織系統(tǒng)把戰(zhàn)略貫徹下去并變?yōu)榻M織成員的行動，它主要是6.實施確定的戰(zhàn)略方案7.對實施情況進行審查、評價與反饋。

在企業(yè)戰(zhàn)略過程中，企業(yè)使命、戰(zhàn)略目標和實施戰(zhàn)略目標的方案緊密相連，相互制約。戰(zhàn)略方案是為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標服務(wù)的，而戰(zhàn)略目標又體現(xiàn)了企業(yè)使命的要求。所以，制定戰(zhàn)略

必須從確定企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標開始。

我們將企業(yè)在社會進步和社會、經(jīng)濟發(fā)展中所應(yīng)擔當?shù)慕巧拓熑味x為企業(yè)使命。它包括企業(yè)哲學和企業(yè)宗旨。其中企業(yè)哲學就是指一個企業(yè)為其經(jīng)營活動或方式所確立的價值觀、態(tài)度、信念和行為準則，是企業(yè)在社會活動及經(jīng)營過程中起何作用或如何起這種作用的一個抽象反映。企業(yè)宗旨是指企業(yè)現(xiàn)在和未來應(yīng)從事什么樣的的事業(yè)活動，以及成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型。它應(yīng)該是確認用戶的需求，并提供產(chǎn)品和服務(wù)滿足這一需求，而不是首先生產(chǎn)產(chǎn)品，然后再為它尋找市場。

在企業(yè)戰(zhàn)略時，只有明確的企業(yè)宗旨還不夠，還必須把宗旨轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略目標。從戰(zhàn)略管理角度看，企業(yè)目標是企業(yè)在一定的時間內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動所預(yù)期達到的成果，目標是企業(yè)宗旨的具體化。它主要由四個部分組成：目的、衡量實現(xiàn)目的的指標、企業(yè)應(yīng)該實現(xiàn)的指標、實現(xiàn)目標的時間表。

我們講的企業(yè)是一個開放的系統(tǒng)。

它的生產(chǎn)經(jīng)營活動日益受到外部環(huán)境的作用和影響。企業(yè)要進行戰(zhàn)略管理，首先必須全面地、客觀地分析和掌握外部環(huán)境的變化，以此為基礎(chǔ)和出發(fā)點來制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略方案。

企業(yè)外部對其產(chǎn)生影響的各種因素和力量統(tǒng)稱為外部環(huán)境。那些影響企業(yè)經(jīng)營成敗，但又在企業(yè)外部、非企業(yè)所能全部控制的外部因素構(gòu)成了企業(yè)的外部環(huán)境。分為：

第一類：宏觀環(huán)境——包括政治法律、經(jīng)濟、社會文化、科學技術(shù)等因素，其間接或潛在地影響企業(yè)。這些環(huán)境的變化可能對行業(yè)邊界、顧客行為、供應(yīng)商、產(chǎn)品替代、關(guān)鍵成功要素等諸多方面產(chǎn)生影響。

第二類：產(chǎn)業(yè)環(huán)境（又稱任務(wù)環(huán)境或競爭環(huán)境）——指直接影響企業(yè)活動或被企業(yè)活動所影響的行業(yè)要素及利益共同體。它包括：宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境。

其中行業(yè)環(huán)境即對企業(yè)所處的行業(yè)進行分析。行業(yè)是指由一些企業(yè)構(gòu)成的群體，它們的產(chǎn)品有著眾多相同的屬性，以及有它們?yōu)闋幦⊥瑯拥囊粋�買方群體而展開激烈的競爭。行業(yè)是影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動最直接的外部因素，是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的空間。在研究該環(huán)境時，我們通常采用行業(yè)生命周期法、經(jīng)驗曲線以及波特的五力模型進行綜合性分析。

同時我們要注意到，企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定及戰(zhàn)略的選擇不但要知彼，即客觀地分析企業(yè)的外部環(huán)境，而且要知己，即對企業(yè)的內(nèi)部資源、能力及核心能力加以正確的估計。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)、制定戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和條件，是競爭取勝的根本。企業(yè)內(nèi)部環(huán)條件是指企業(yè)能夠加以控制的因素。如果把企業(yè)看作一個投入產(chǎn)出系統(tǒng)，其內(nèi)部條件可由三大要素組成：一是需要投入資源要素；二是需要將這些要素合理組織、使用的管理要素；三是資源要素與管理要素相互結(jié)合而產(chǎn)生的能力要素。這三大要素又由若干因素組成：資源要素包括人、財、物力資源，技術(shù)資源，市場資源，環(huán)境資源等；管理要素包括計劃、組織、控制、人事、激勵和企業(yè)文化等；能力要素包括財務(wù)能力、生產(chǎn)能力、營銷能力、科研開發(fā)能力等。

以資源為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢理論提出，取勝的關(guān)鍵力量不是來自于有吸引力的市場領(lǐng)域，而是企業(yè)卓越的、專有的、難以仿效的、可持續(xù)提高的戰(zhàn)略資源與核心能力。一般情況下核心能力是指提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的多方面技能、互補性資產(chǎn)和運行機制的有機融合，是不同技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)及技能的有機組合，是識別和提供競爭優(yōu)勢的知識體系。而一種能力要想成為核心能力，必須是“從客戶的角度出發(fā)，是有價值并不可替代的；從競爭者的角度出發(fā)，是獨特并不可模仿的”。它必須具有以下特性：

1、價值性——核心能力具有市場價值、能為消費者帶來價值創(chuàng)造或價值附加。

2、稀有性——指那些極少數(shù)現(xiàn)有或潛在競爭對手能擁有的能力。有價值而普遍存在的資源和能力可能會造成對等的競爭。只有當企業(yè)創(chuàng)造并發(fā)展了那些與競爭對手共有能力不一

樣的能力時，才會產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。

3、難于模仿性——由于核心能力是不同技能的有機融合，具有原創(chuàng)性、專有性，所以只要保護得好，它是不易被對手模仿的。是其他企業(yè)不能輕易建立的能力。

一項能力的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。難以模仿的條件：基于特定歷史條件；界限模糊；復雜性。

4、不可替代性——指那些不具有戰(zhàn)略對等資源的能力。

一種能力越難被替代，它能產(chǎn)生的戰(zhàn)略價值就越高。競爭對手就越難模仿它的戰(zhàn)略以產(chǎn)生價值。

5、可轉(zhuǎn)移性——核心能力可使企業(yè)擁有進入相關(guān)市場的潛力，衍生出一系列新的產(chǎn)品和服務(wù)。

核心能力是企業(yè)開拓市場的“引擎”。應(yīng)將企業(yè)看成是一個核心能力的集合體，而不是產(chǎn)品的集合體。通過培育和發(fā)展核心能力，企業(yè)可以源源不斷地繁衍出最終產(chǎn)品去創(chuàng)造市場、引導消費。因此，培育企業(yè)的核心能力是一種厚積薄發(fā)、有利于企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的戰(zhàn)略選擇。

當戰(zhàn)略計劃（方案）制定出來之后，戰(zhàn)略管理過程沒有結(jié)束，相反才剛剛開始。必須把戰(zhàn)略思想轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略行動。戰(zhàn)略的實施將從上到下地影響企業(yè)，它會影響到企業(yè)所有的部門和功能領(lǐng)域。所謂戰(zhàn)略實施就是執(zhí)行達到戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)略計劃或戰(zhàn)略方案，這是一個將戰(zhàn)略付諸于實際行動的過程。它包括：

戰(zhàn)略目標分解

? 建立一個有競爭力、生產(chǎn)能力和資源力量的組織以成功地實施戰(zhàn)略。

? 建立預(yù)算將足夠的資源投入到對戰(zhàn)略至關(guān)重要的價值鏈活動中。

? 建立支持戰(zhàn)略的政策和程序。

? 對價值鏈活動進行最佳運作，并不斷提高其運作水平。

? 建立信息、交流和運營系統(tǒng)，使公司的人員在日常能夠承擔其戰(zhàn)略角色。

? 將報酬和激勵與達到業(yè)績目標及實施戰(zhàn)略相聯(lián)系。

? 創(chuàng)立一種支持戰(zhàn)略的工作環(huán)境和公司文化。

? 發(fā)揮帶動戰(zhàn)略實施所需的內(nèi)部領(lǐng)導作用，不斷提高實施戰(zhàn)略的水平。

而戰(zhàn)略控制就是指將預(yù)定的戰(zhàn)略目標與實際效果進行比較，檢測偏差程度，評價其是否符合預(yù)期的目標要求，發(fā)現(xiàn)問題（偏差）并及時采取措施籍以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的動態(tài)調(diào)節(jié)過程。戰(zhàn)略控制的目的主要是控制戰(zhàn)略失效。在這個過程中包括以下三個要素，即：1、確定評價標準2、評價工作成績3、反饋（糾正偏差）。作為企業(yè)戰(zhàn)略過程的最后一步，謹慎有意識的進行系統(tǒng)的整合與調(diào)整顯得尤為重要。

必須從確定企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標開始。

我們將企業(yè)在社會進步和社會、經(jīng)濟發(fā)展中所應(yīng)擔當?shù)慕巧拓熑味x為企業(yè)使命。它包括企業(yè)哲學和企業(yè)宗旨。其中企業(yè)哲學就是指一個企業(yè)為其經(jīng)營活動或方式所確立的價值觀、態(tài)度、信念和行為準則，是企業(yè)在社會活動及經(jīng)營過程中起何作用或如何起這種作用的一個抽象反映。企業(yè)宗旨是指企業(yè)現(xiàn)在和未來應(yīng)從事什么樣的的事業(yè)活動，以及成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型。它應(yīng)該是確認用戶的需求，并提供產(chǎn)品和服務(wù)滿足這一需求，而不是首先生產(chǎn)產(chǎn)品，然后再為它尋找市場。

在企業(yè)戰(zhàn)略時，只有明確的企業(yè)宗旨還不夠，還必須把宗旨轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略目標。從戰(zhàn)略管理角度看，企業(yè)目標是企業(yè)在一定的時間內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動所預(yù)期達到的成果，目標是企業(yè)宗旨的具體化。它主要由四個部分組成：目的、衡量實現(xiàn)目的的指標、企業(yè)應(yīng)該實現(xiàn)的指標、實現(xiàn)目標的時間表。

我們講的企業(yè)是一個開放的系統(tǒng)。

它的生產(chǎn)經(jīng)營活動日益受到外部環(huán)境的作用和影響。企業(yè)要進行戰(zhàn)略管理，首先必須全

面地、客觀地分析和掌握外部環(huán)境的變化，以此為基礎(chǔ)和出發(fā)點來制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略方案。

企業(yè)外部對其產(chǎn)生影響的各種因素和力量統(tǒng)稱為外部環(huán)境。那些影響企業(yè)經(jīng)營成敗，但又在企業(yè)外部、非企業(yè)所能全部控制的外部因素構(gòu)成了企業(yè)的外部環(huán)境。分為：

第一類：宏觀環(huán)境——包括政治法律、經(jīng)濟、社會文化、科學技術(shù)等因素，其間接或潛在地影響企業(yè)。這些環(huán)境的變化可能對行業(yè)邊界、顧客行為、供應(yīng)商、產(chǎn)品替代、關(guān)鍵成功要素等諸多方面產(chǎn)生影響。

第二類：產(chǎn)業(yè)環(huán)境（又稱任務(wù)環(huán)境或競爭環(huán)境）——指直接影響企業(yè)活動或被企業(yè)活動所影響的行業(yè)要素及利益共同體。它包括：宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境。

其中行業(yè)環(huán)境即對企業(yè)所處的行業(yè)進行分析。行業(yè)是指由一些企業(yè)構(gòu)成的群體，它們的產(chǎn)品有著眾多相同的屬性，以及有它們?yōu)闋幦⊥瑯拥囊粋�買方群體而展開激烈的競爭。行業(yè)是影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動最直接的外部因素，是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的空間。在研究該環(huán)境時，我們通常采用行業(yè)生命周期法、經(jīng)驗曲線以及波特的五力模型進行綜合性分析。

同時我們要注意到，企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定及戰(zhàn)略的選擇不但要知彼，即客觀地分析企業(yè)的外部環(huán)境，而且要知己，即對企業(yè)的內(nèi)部資源、能力及核心能力加以正確的估計。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)、制定戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和條件，是競爭取勝的根本。企業(yè)內(nèi)部環(huán)條件是指企業(yè)能夠加以控制的因素。如果把企業(yè)看作一個投入產(chǎn)出系統(tǒng)，其內(nèi)部條件可由三大要素組成：一是需要投入資源要素；二是需要將這些要素合理組織、使用的管理要素；三是資源要素與管理要素相互結(jié)合而產(chǎn)生的能力要素。這三大要素又由若干因素組成：資源要素包括人、財、物力資源，技術(shù)資源，市場資源，環(huán)境資源等；管理要素包括計劃、組織、控制、人事、激勵和企業(yè)文化等；能力要素包括財務(wù)能力、生產(chǎn)能力、營銷能力、科研開發(fā)能力等。

以資源為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢理論提出，取勝的關(guān)鍵力量不是來自于有吸引力的市場領(lǐng)域，而是企業(yè)卓越的、專有的、難以仿效的、可持續(xù)提高的戰(zhàn)略資源與核心能力。一般情況下核心能力是指提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的多方面技能、互補性資產(chǎn)和運行機制的有機融合，是不同技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)及技能的有機組合，是識別和提供競爭優(yōu)勢的知識體系。而一種能力要想成為核心能力，必須是“從客戶的角度出發(fā)，是有價值并不可替代的；從競爭者的角度出發(fā)，是獨特并不可模仿的”。它必須具有以下特性：

1、價值性——核心能力具有市場價值、能為消費者帶來價值創(chuàng)造或價值附加。

2、稀有性——指那些極少數(shù)現(xiàn)有或潛在競爭對手能擁有的能力。有價值而普遍存在的資源和能力可能會造成對等的競爭。只有當企業(yè)創(chuàng)造并發(fā)展了那些與競爭對手共有能力不一將“戰(zhàn)略”這一概念引入到企業(yè)管理中，并引起廣泛關(guān)注是在20世紀60、xx年代。由于社會經(jīng)濟、技術(shù)、產(chǎn)品不斷向前發(fā)展，使得市場競爭愈演愈烈，企業(yè)的生存發(fā)展條件越來越艱巨，這就迫使企業(yè)必須關(guān)注外部環(huán)境的變化，在這種背景下，企業(yè)戰(zhàn)略管理理論應(yīng)運而生。

戰(zhàn)略管理經(jīng)過幾十年的發(fā)展，根據(jù)不同管理學家或企業(yè)工作者出于管理經(jīng)驗和對管理認識，提出的不同觀點并結(jié)合我國具體情況，對企業(yè)戰(zhàn)略概念作如下表述：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境及內(nèi)部資源和能力的狀況,為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展, 為不斷地獲得新的競爭優(yōu)勢, 對企業(yè)發(fā)展目標, 達成目標的途徑和手段的總體謀劃。

從一般意義上講，企業(yè)戰(zhàn)略可以劃分為三個層次，即公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。其中公司戰(zhàn)略又稱企業(yè)總體戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略層次結(jié)構(gòu)中最高層次的戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略涉及整個企業(yè)，起著統(tǒng)帥全局的作用。它主要解決兩方面問題：企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇：進？退？守？；業(yè)務(wù)領(lǐng)域的選擇。對于一個大型公司來講，有多種戰(zhàn)略選擇，從戰(zhàn)略態(tài)勢分，公司戰(zhàn)略可歸納為下列幾類：1、穩(wěn)定型戰(zhàn)略2、發(fā)展型戰(zhàn)略3、防御戰(zhàn)略4、混合型戰(zhàn)略。目前大多數(shù)公司都愿意采用發(fā)展型戰(zhàn)略，即一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級目標發(fā)展的戰(zhàn)略。

它包括以下三種類型：

密集增長戰(zhàn)略：即企業(yè)在原有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得成長的戰(zhàn)略。

一體化戰(zhàn)略：即企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，向經(jīng)營領(lǐng)域的深度和廣度發(fā)展的戰(zhàn)略。

多樣化戰(zhàn)略：是指一個企業(yè)同時在兩個或更多行業(yè)從事經(jīng)營活動，同時向不同的行業(yè)市場提供產(chǎn)品或服務(wù)�；蚱髽I(yè)同時生產(chǎn)經(jīng)營兩種或兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種戰(zhàn)略。

而我們所說的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，又稱事業(yè)部戰(zhàn)略、經(jīng)營單位戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略，是戰(zhàn)略經(jīng)營單位、事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略。它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導和管理具體經(jīng)營單位的計劃和行動，為企業(yè)的整體目標服務(wù)。它處于企業(yè)戰(zhàn)略層次結(jié)構(gòu)中的第二個層次。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略需要解決以下三方面的問題：采用什么手段競爭(競爭優(yōu)勢)？建立什么核心競爭力？如何確定戰(zhàn)略投資方向？這時候公司選擇采用的基本競爭戰(zhàn)略包括：

一、 低成本戰(zhàn)略：是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。

二、 差別化戰(zhàn)略：憑借品牌特色、產(chǎn)品功能特色、服務(wù)特色等來贏得顧客認同，而形成競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。

三、 重點集中戰(zhàn)略：是指在一個局部市場或細分市場上謀取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，包括：集中的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、集中的差別化戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略作為過程展開就是企業(yè)戰(zhàn)略管理。簡單地說，企業(yè)戰(zhàn)略管理就是確定企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素確定企業(yè)目標，保證目標的正確落實并使企業(yè)使命最終得以實現(xiàn)的一個動態(tài)過程。一般情況下可以將戰(zhàn)略管理過程劃分為戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施兩大階段。其中戰(zhàn)略制定階段的管理工作主要是如何組織力量按必要的程序和方法把戰(zhàn)略制定出來，它包括1.分析評價外部環(huán)境2.分析評價內(nèi)部條件3.確定戰(zhàn)略目標4.制定戰(zhàn)略方案5.選擇戰(zhàn)略方案；而戰(zhàn)略實施階段的管理工作主要是如何通過組織系統(tǒng)把戰(zhàn)略貫徹下去并變?yōu)榻M織成員的行動，它主要是6.實施確定的戰(zhàn)略方案7.對實施情況進行審查、評價與反饋。

在企業(yè)戰(zhàn)略過程中，企業(yè)使命、戰(zhàn)略目標和實施戰(zhàn)略目標的方案緊密相連，相互制約。戰(zhàn)略方案是為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標服務(wù)的，而戰(zhàn)略目標又體現(xiàn)了企業(yè)使命的要求。所以，制定戰(zhàn)略

第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理論文 2000字

企業(yè)戰(zhàn)略管理理論與案例結(jié)業(yè)論文

——四川省射洪縣廣播電視局飛天廣告公司戰(zhàn)略管理分析 企業(yè)核心競爭力的基本特征：

增值性和效益性。企業(yè)在為客戶創(chuàng)造價值的過程中是否能作出顯著的貢獻，不能為客戶作出顯著的價值貢獻的就不是核心競爭力；

領(lǐng)先性和獨特性。核心競爭力是不能被競爭對手所模仿的，凡是競爭對手很容易模仿的就不是核心競爭；延展性和多樣性。核心競爭力不是局限于企業(yè)某一種產(chǎn)品或服務(wù)，而是能夠應(yīng)用于多種產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域，如果企業(yè)該項能力不能衍生出新的產(chǎn)品或服務(wù)就不是核心競爭力

四川省射洪縣射洪地處四川盆地中部，涪江中游，面積1497平方公里，人口104萬，是唐代偉大詩人陳子昂的故鄉(xiāng)，中國名酒沱牌曲酒的出產(chǎn)地。

射洪歷史悠久 ，旅游資源豐富。省級重點文物保護單位陳子昂讀書臺，始建于梁代的金華山道觀，省級森林公園平安寨，螺湖、金湖、蒲家浩桃花園、龍泉寨風景，射洪中華侏羅紀公園更是被授予“國際王牌旅游景區(qū)”稱號。 中華侏羅紀公園旅游區(qū)位于射洪縣明星鎮(zhèn)東南,南北長約4.5公里,東西寬約4.3公里,園區(qū)總面積12平方公里。其中,地質(zhì)遺跡核心區(qū)面積約3平方公里。地質(zhì)遺跡包括硅化木化石群、恐龍化石點、古人類化石、烏木、湖相沉積波痕群、類巖溶景觀、峽地貌景觀、龍洞河水體景觀以及古山寨、韃人洞等人文景觀。

——摘要、

四川省射洪縣廣播電視局飛天廣告公司是一家在射洪相對比較大的廣告公司但是，其規(guī)模還是挺小的。該關(guān)高公司只要從事的是做電視廣播以及霓虹燈燈箱的廣告。從射洪的環(huán)境以及其地理優(yōu)勢來看，該城市的旅游資源是很豐富的。特別是在xx年開發(fā)的中華侏羅紀公園。該公園絕對是歷史留給射洪人的財富�？墒俏覀円部吹搅�，基本上出了射洪縣，就沒有什么人知道射洪還有一個侏羅紀公園了。這很明顯是，在這一方面的宣傳力度不夠。在射洪，進幾年之內(nèi)，工業(yè)是在不斷地的發(fā)展，旅游業(yè)雖然也是在發(fā)展，可是卻是是發(fā)展得太慢。擁有如此豐富的資源可是卻沒有好好的利用起來。我們都能夠明白，這一大部分是因為宣傳力度不夠。而在射洪縣內(nèi)，目前根本就沒有規(guī)模比較大的廣告公司。而我就拿四川省射洪縣廣播電視局飛天廣告公司來 分析。

該公司成立兩三年了，可是卻沒有見到有一些成長。最主要的問題就是太局限于規(guī)模。由于規(guī)模的不大，該廣告哦公司只是承擔一些電視廣播和霓虹燈燈箱的廣告。然而也正是因為不敢做過度性的跨越也就導致它的規(guī)模一直就不大。如此就形成了一個循環(huán)。

而作為該公司的領(lǐng)導，應(yīng)該嘗試著做一些過渡性的跨越，學會把公司的業(yè)務(wù)面積不斷地擴大。一個企業(yè)的價值鏈是企業(yè)從事設(shè)計、供應(yīng)、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對生產(chǎn)經(jīng)營起輔助作用的各種價值活動的集合。而一個企業(yè)要想有跨度也就要從企業(yè)的價值方面入手。

首先是企業(yè)從事設(shè)計，對于廣告公司而言，設(shè)計這一塊是最為重要的。是否是能夠打出有用的廣告，這就要看設(shè)計的廣告是否是足夠

讓人有欲望去消費，或者是在消費者的心理留下一個深刻的映像。這一方面就要從人才來解決。我認為該公司應(yīng)該注重人才的培養(yǎng)，在設(shè)計這一方面過度跨越，以自己公司出彩的設(shè)計為自己公司打下廣告。

其次是供應(yīng)，生產(chǎn)，和營銷。很多的廣告公司認為自己其實是不用做什么營銷的，只要自己的廣告做的好自然會有客戶上門的。然而我個人認為，一個廣告公司最先要做的就是先把自己給營銷出去�？梢酝ㄟ^電話訪問，或者是網(wǎng)絡(luò)營銷這些方法來推廣自己。就射洪而言，該政府顯然是已經(jīng)意識到了旅游業(yè)的發(fā)展是要靠宣傳的，而這個時候要做的就是用正當?shù)姆绞脚c政府相關(guān)負責人員談好關(guān)系，以相當充分的理由說服政府要大力的做廣告，并且還要讓他們認可自己公司的能力。

之后要做的就是按照價值鏈逐項比較公司和競爭對手的成本，從而了解哪些活動是產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的源泉，哪些活動是產(chǎn)生競爭劣勢的源泉。在射洪這個小城市里面有不少的關(guān)高公司，可是其規(guī)模都是非常小的。普遍存在的問題就是不敢做過渡性的跨越。該公司要想在射洪突出，就要先他人一步過度，擴大自己的業(yè)務(wù)范圍。并且要不斷地總結(jié)公司的有事和劣勢。

該公司目前是也是有一個劣勢的。政府如果是認識到了宣傳的重要性，那么說不定是會花大手筆去做宣傳，這也就避免不了會找外地規(guī)模比較大的企業(yè)做。所以該公司除了要想辦法不斷地擴大自己的規(guī)模外還要去從發(fā)展該縣的經(jīng)濟這一冠冕堂皇的理由去說服政府選用自己公司。

除此之外即使是規(guī)模不大的廣告公司也要注意企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與管理體系方面存在的問題。避免經(jīng)營決策盲目性，公司治理結(jié)構(gòu)不健全，高層領(lǐng)導不了解下屬經(jīng)營單位的真實業(yè)績，職能部門功能發(fā)育不全，組織機構(gòu)不能快速響應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，各職能部門間職能界定不清，導致責權(quán)不對稱，部門設(shè)置臃腫，人多，管理費用居高不下，真正能干的人并不多，“人治”多于“法治”，制度建設(shè)滯后，高層領(lǐng)導管理幅度過寬，無暇研究戰(zhàn)略。這些是從公司內(nèi)部的因素來分析的。

當然，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行是一個行動過程，要把戰(zhàn)略理念轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄�組織的實際行動，公司就必須考慮各種因素，承擔風險，預(yù)期回報，人員配置，這是為達到戰(zhàn)略目標而采取的一系列行動過程。如此來說該廣告公司才能夠在眾多的廣告公司之中形成自己的核心競爭力。

相關(guān)文獻：

企業(yè)若要使戰(zhàn)略創(chuàng)新能夠順利完成,并創(chuàng)造出非常有力的競爭能力,就必須具備一系列的核心能力,而這些核心能力就構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新能力。戰(zhàn)略創(chuàng)新能力的強弱直接決定了企業(yè)在戰(zhàn)略創(chuàng)新過程中戰(zhàn)略創(chuàng)新的形成、實施和控制的順利進行。

——湖北經(jīng)濟學院學報

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xmekfw經(jīng)濟學工商管理企業(yè)管理論文：試述企業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)質(zhì)量影響（2500字）

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懶惰是很奇怪的東西，它使你以為那是安逸，是休息，是福氣；但實際上它所給你的是無聊，是倦怠，是消沉;它剝奪你對前途的希望，割斷你和別人之間的友情，使你心胸日漸狹窄，對人生也越來越懷疑。

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經(jīng)濟學工商管理企業(yè)管理論文：試述企業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)質(zhì)

量影響

[摘要]現(xiàn)代企業(yè)管理離不開企業(yè)統(tǒng)計的相關(guān)數(shù)據(jù)。統(tǒng)計數(shù)據(jù)質(zhì)量好壞直接影響公司管理運作的效率。全文通過對當前影響企業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)質(zhì)量的因素進行一一分析,找出其中原因問題,并提出相關(guān)解決策略。希望給其他企業(yè)以借鑒作用。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)管理 統(tǒng)計數(shù)據(jù) 質(zhì)量 影響因素

一、前言

現(xiàn)代企業(yè)管理越來越離不開企業(yè)統(tǒng)計的數(shù)據(jù)。盡管在計劃經(jīng)濟體制下,企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理方式過于簡單,其目的也遠沒現(xiàn)在復雜,只要控制好生產(chǎn),保質(zhì)保量完成就行了。但在市場經(jīng)濟條件下,企業(yè)作為獨立的法人,獨立生產(chǎn),自負盈虧,漸成了產(chǎn)供銷一條龍的局面,管理過程也沒有以前那么容易,管理方法和手段也層出不窮,管理難度也大大增加。但是,不管采取何種高明的管理方法,其實施都有一個前提,就要對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況及企業(yè)內(nèi)外SWOT進行具體的準確的分析,而這些都離不開統(tǒng)計工作的支持。可以這么說統(tǒng)計數(shù)據(jù)質(zhì)量好壞直接導致公司管理運作的好壞,但當前有些地方和企業(yè)為了自身短期效益的提高,采取虛報、拒報、遲報這些手段,造成大量統(tǒng)計數(shù)據(jù)嚴重失真。那么影響企業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)的原因在哪?

二、影響企業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)的因素

1.企業(yè)管理者角度。作為一個企業(yè)領(lǐng)導,本身法制觀念淡漠,對統(tǒng)計數(shù)據(jù)質(zhì)量重要性意識不高。認為只要統(tǒng)計數(shù)據(jù)公布朝公司有利的發(fā)展角度出來就行,通過虛報統(tǒng)計數(shù)據(jù),吸引更多的投資者和客戶�；谶@個原因,企業(yè)管理層要求財務(wù)人員兼任統(tǒng)計工作,并結(jié)果有領(lǐng)導層統(tǒng)一指示,數(shù)據(jù)則有財務(wù)人員編報。這種統(tǒng)計數(shù)據(jù)填報的隨意性較大,給消費者、投資人及國家稅收的危害性也很大。

2.統(tǒng)計人員角度。之前說了很多企業(yè)的統(tǒng)計人員大多由企業(yè)的財務(wù)人員擔任,這往往造成統(tǒng)計人員變動隨意較大。由于不是專職統(tǒng)計人員,統(tǒng)計工作也自然不會一心一意,而是多心多意,工作重心不會全放在統(tǒng)計數(shù)據(jù)真實性上,有可能隨填一個數(shù)字,草草了事,只要交差就行了。

3.原始數(shù)據(jù)本身角度。由于統(tǒng)計數(shù)據(jù)有關(guān)的原始數(shù)據(jù)本身就存在很大的人為因素,所以統(tǒng)計數(shù)據(jù)盡管計算統(tǒng)計過程都是公平的,但原始數(shù)據(jù)造假現(xiàn)象導致的數(shù)據(jù)質(zhì)量水平下降,也是有可能的。如一些記錄的不完整、不準確,有時記錄數(shù)據(jù)還出現(xiàn)低級錯誤,還有些填報的對象不說實話,不報實數(shù),報表經(jīng)不起仔細推敲,出入很大等等,這些都有可能造成統(tǒng)計數(shù)據(jù)質(zhì)量被破壞。

4.統(tǒng)計報表制度角度。我國已經(jīng)步入多元經(jīng)濟時代,盡管主體仍是市場經(jīng)濟,但很多經(jīng)濟形式呈現(xiàn)多變化趨勢。這種多元形式帶來經(jīng)濟利益的多元化格式,可是我國的統(tǒng)計報表制度未能與時俱進,仍采取新瓶裝舊酒模式,這顯然已經(jīng)不適合當前經(jīng)濟發(fā)展的需要。

5.統(tǒng)計標準化角度。建國以來,國家及主管部門對企業(yè)的考核評價

標準總是隨著宏觀經(jīng)濟指導思想的調(diào)整不斷變更,要求上報考核的統(tǒng)計指標由7項增至8項,直至16項,以后又更改8項;一些地區(qū)也根據(jù)各地的實際需求,相應(yīng)增加或減少了一些具體上報指標,這必然導致標準不一、互相矛盾現(xiàn)象的發(fā)生以及統(tǒng)計標準不齊、不全、不配套現(xiàn)象的普遍存在。

6.統(tǒng)計部門角度。當前,我國的統(tǒng)計部門大多屬于政府性質(zhì),而且受到傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制的影響很嚴重,統(tǒng)計的習慣大多采用企業(yè)逐級向上報送統(tǒng)計資料的單向循環(huán),對于統(tǒng)計數(shù)據(jù)的結(jié)果也并未形成具體有效的核查措施,這樣割裂了市場經(jīng)濟條件下,企業(yè)作為第一統(tǒng)計信息源,而且企業(yè)可以隨意填寫資料上報,只要合乎情理,基本不會向下循環(huán)真實與否。而且整個企業(yè)逐級上報手續(xù)過程繁雜,已至匯總結(jié)果在最后一級已經(jīng)是“面目全非”,致使統(tǒng)計的數(shù)據(jù)質(zhì)量難以保證。

三、提高統(tǒng)計數(shù)據(jù)質(zhì)量的建議

1.企業(yè)管理者建議。對于企業(yè)管理者觀念意識淡漠,筆者認為這并不是一朝一夕的事情,商人唯例事圖這是自古傳統(tǒng)。所以要改變這種觀念,需要進一步加大宣傳的力度,讓其認識到《統(tǒng)計法》的重要性,增加《統(tǒng)計法》對于規(guī)范企業(yè)統(tǒng)計工作的力度,這也是督促企業(yè)管理層轉(zhuǎn)變觀念的一大法寶。基于此,統(tǒng)計部門要借助主流媒體刊物宣傳《統(tǒng)計法》,以提高各級領(lǐng)導的法制觀念意識,認識到如果虛報、瞞報、不實報都會給國家和企業(yè)帶來嚴重的影響。

2.統(tǒng)計人員角度建議。從統(tǒng)計人員角度,筆者認為要加強對統(tǒng)計人員職業(yè)素質(zhì)的培養(yǎng),通過統(tǒng)計人員職責規(guī)范的培養(yǎng)力度,讓其提高自己

的職業(yè)能力。同時,企業(yè)應(yīng)該擬設(shè)統(tǒng)一統(tǒng)計崗位,讓財務(wù)和統(tǒng)計脫離,不可由財務(wù)人員兼做。這樣可以方便統(tǒng)計人員一心一意從事統(tǒng)計數(shù)據(jù),不受干擾。

3.原始數(shù)據(jù)本身角度。原始數(shù)據(jù)是數(shù)據(jù)統(tǒng)計質(zhì)量的關(guān)鍵一環(huán),如何確保原始數(shù)據(jù)真實性,就需要采取考核機制,從源頭上進行把關(guān)。對統(tǒng)計上來的原始數(shù)據(jù),派人去源頭抽檢,如發(fā)現(xiàn)有一處地方不實,將采取嚴厲懲罰措施,并復雜,以保證統(tǒng)計的原始信息數(shù)據(jù)采集中的真實性和準確性。

4.統(tǒng)計報表制度建議。進行統(tǒng)計報表制度改革,是解決統(tǒng)計報表制度不能滿足市場需求的唯一方法。改革,主要改革其統(tǒng)計調(diào)查的方法體系。而且要對其方法體系進行大刀闊斧的改革。從調(diào)查的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、經(jīng)營方式和經(jīng)濟機制的不同,按照對象、內(nèi)容和條件、環(huán)境不同,分別采取不同的調(diào)查方法制表。

5.統(tǒng)計標準化角度建議。對于統(tǒng)計標準化建議,筆者認為,首先要搞好統(tǒng)計調(diào)查表的設(shè)計。企業(yè)綜合統(tǒng)計部門應(yīng)根據(jù)上級部門和本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的需要,會同會計等部門統(tǒng)一設(shè)計企業(yè)內(nèi)部一套表,在設(shè)計中應(yīng)體現(xiàn)新的國民經(jīng)濟核算體系,各指標之間應(yīng)相互聯(lián)系,相互配套,統(tǒng)計指標的涵義、范圍、計算口徑應(yīng)一致。其次,實現(xiàn)原始記錄、統(tǒng)計臺賬的標準化。我們知道,原始記錄是業(yè)務(wù)核算、會計核算、統(tǒng)計核算的共同基礎(chǔ),只有這樣才能使三種核算結(jié)果相互銜接,口徑一致,而要保證核算數(shù)字的準確性,要求核算的數(shù)字來源,都有真實的原始記錄為依據(jù)。從原始記錄開始一直到整理表、場內(nèi)報表及三種核算,數(shù)

字來源通過逐級加工,都是有據(jù)可查的。只有這樣核算,數(shù)字的準確性才有確切的保證。

6.統(tǒng)計部門角度建議。精簡機構(gòu),雙向循環(huán)機制,這是改革統(tǒng)計部門層級制度的唯一辦法。所謂精簡,就是少環(huán)節(jié),多內(nèi)容。而且采取單位和政府雙方循環(huán)機制。一個巴掌永遠拍不響,要雙方互動,加強數(shù)據(jù)交流溝通,才能保證數(shù)據(jù)統(tǒng)計的實效性。

四、結(jié)語

綜上所述,明確了企業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)質(zhì)量關(guān)鍵影響因素后,企業(yè)就可以有的放矢地做一些改進舉措來達到提高統(tǒng)計數(shù)據(jù)質(zhì)量的目的。 參考文獻:

[1]李懷祖.管理研究方法論[M].西安:西安交通大學出版社,20xx.

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企業(yè)戰(zhàn)略管理概述

將“戰(zhàn)略”這一概念引入到企業(yè)管理中，并引起廣泛關(guān)注是在20世紀60、xx年代。由于社會經(jīng)濟、技術(shù)、產(chǎn)品不斷向前發(fā)展，使得市場競爭愈演愈烈，企業(yè)的生存發(fā)展條件越來越艱巨，這就迫使企業(yè)必須關(guān)注外部環(huán)境的變化，在這種背景下，企業(yè)戰(zhàn)略管理理論應(yīng)運而生。

戰(zhàn)略管理經(jīng)過幾十年的發(fā)展，根據(jù)不同管理學家或企業(yè)工作者出于管理經(jīng)驗和對管理認識，提出的不同觀點并結(jié)合我國具體情況，對企業(yè)戰(zhàn)略概念作如下表述：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境及內(nèi)部資源和能力的狀況,為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展, 為不斷地獲得新的競爭優(yōu)勢, 對企業(yè)發(fā)展目標, 達成目標的途徑和手段的總體謀劃。

從一般意義上講，企業(yè)戰(zhàn)略可以劃分為三個層次，即公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。其中公司戰(zhàn)略又稱企業(yè)總體戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略層次結(jié)構(gòu)中最高層次的戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略涉及整個企業(yè)，起著統(tǒng)帥全局的作用。它主要解決兩方面問題：企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇：進？退？守？；業(yè)務(wù)領(lǐng)域的選擇。對于一個大型公司來講，有多種戰(zhàn)略選擇，從戰(zhàn)略態(tài)勢分，公司戰(zhàn)略可歸納為下列幾類：1、穩(wěn)定型戰(zhàn)略2、發(fā)展型戰(zhàn)略3、防御戰(zhàn)略4、混合型戰(zhàn)略。目前大多數(shù)公司都愿意采用發(fā)展型戰(zhàn)略，即一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級目標發(fā)展的戰(zhàn)略。它包括以下三種類型：

密集增長戰(zhàn)略：即企業(yè)在原有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得成長的戰(zhàn)略。

一體化戰(zhàn)略：即企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，向經(jīng)營領(lǐng)域的深度和廣度發(fā)展的戰(zhàn)略。

多樣化戰(zhàn)略：是指一個企業(yè)同時在兩個或更多行業(yè)從事經(jīng)營活動，同時向不同的行業(yè)市場提供產(chǎn)品或服務(wù)�；蚱髽I(yè)同時生產(chǎn)經(jīng)營兩種或兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種戰(zhàn)略。

而我們所說的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，又稱事業(yè)部戰(zhàn)略、經(jīng)營單位戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略，是戰(zhàn)略經(jīng)營單位、事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略。它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導和管理具體經(jīng)營單位的計劃和行動，為企業(yè)的整體目標服務(wù)。它處于企業(yè)戰(zhàn)略層次結(jié)構(gòu)中的第二個層次。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略需要解決以下三方面的問題：采用什么手段競爭(競爭優(yōu)勢)？建立什么核心競爭力？如何確定戰(zhàn)略投資方向？這時候公司選擇采用的基本競爭戰(zhàn)略包括：

一、 低成本戰(zhàn)略：是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。

二、 差別化戰(zhàn)略：憑借品牌特色、產(chǎn)品功能特色、服務(wù)特色等來贏得顧客認同，而形成競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。

三、 重點集中戰(zhàn)略：是指在一個局部市場或細分市場上謀取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，包括：集中的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、集中的差別化戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略作為過程展開就是企業(yè)戰(zhàn)略管理。簡單地說，企業(yè)戰(zhàn)略管理就是確定企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素確定企業(yè)目標，保證目標的正確落實并使企業(yè)使命最終得以實現(xiàn)的一個動態(tài)過程。一般情況下可以將戰(zhàn)略管理過程劃分為戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施兩大階段。其中戰(zhàn)略制定階段的管理工作主要是如何組織力量按必要的程序和方法把戰(zhàn)略制定出來，它包括1.分析評價外部環(huán)境2.分析評價內(nèi)部條件3.確定戰(zhàn)略目標4.制定戰(zhàn)略方案5.選擇戰(zhàn)略方案；而戰(zhàn)略實施階段的管理工作主要是如何通過組織系統(tǒng)把戰(zhàn)略貫徹下去并變?yōu)榻M織成員的行動，它主要是6.實施確定的戰(zhàn)略方案7.對實施情況進行審查、評價與反饋。

在企業(yè)戰(zhàn)略過程中，企業(yè)使命、戰(zhàn)略目標和實施戰(zhàn)略目標的方案緊密相連，相互制約。戰(zhàn)略方案是為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標服務(wù)的，而戰(zhàn)略目標又體現(xiàn)了企業(yè)使命的要求。所以，制定戰(zhàn)略

必須從確定企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標開始。

我們將企業(yè)在社會進步和社會、經(jīng)濟發(fā)展中所應(yīng)擔當?shù)慕巧拓熑味x為企業(yè)使命。它包括企業(yè)哲學和企業(yè)宗旨。其中企業(yè)哲學就是指一個企業(yè)為其經(jīng)營活動或方式所確立的價值觀、態(tài)度、信念和行為準則，是企業(yè)在社會活動及經(jīng)營過程中起何作用或如何起這種作用的一個抽象反映。企業(yè)宗旨是指企業(yè)現(xiàn)在和未來應(yīng)從事什么樣的的事業(yè)活動，以及成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型。它應(yīng)該是確認用戶的需求，并提供產(chǎn)品和服務(wù)滿足這一需求，而不是首先生產(chǎn)產(chǎn)品，然后再為它尋找市場。

在企業(yè)戰(zhàn)略時，只有明確的企業(yè)宗旨還不夠，還必須把宗旨轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略目標。從戰(zhàn)略管理角度看，企業(yè)目標是企業(yè)在一定的時間內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動所預(yù)期達到的成果，目標是企業(yè)宗旨的具體化。它主要由四個部分組成：目的、衡量實現(xiàn)目的的指標、企業(yè)應(yīng)該實現(xiàn)的指標、實現(xiàn)目標的時間表。

我們講的企業(yè)是一個開放的系統(tǒng)。

它的生產(chǎn)經(jīng)營活動日益受到外部環(huán)境的作用和影響。企業(yè)要進行戰(zhàn)略管理，首先必須全面地、客觀地分析和掌握外部環(huán)境的變化，以此為基礎(chǔ)和出發(fā)點來制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略方案。

企業(yè)外部對其產(chǎn)生影響的各種因素和力量統(tǒng)稱為外部環(huán)境。那些影響企業(yè)經(jīng)營成敗，但又在企業(yè)外部、非企業(yè)所能全部控制的外部因素構(gòu)成了企業(yè)的外部環(huán)境。分為：

第一類：宏觀環(huán)境——包括政治法律、經(jīng)濟、社會文化、科學技術(shù)等因素，其間接或潛在地影響企業(yè)。這些環(huán)境的變化可能對行業(yè)邊界、顧客行為、供應(yīng)商、產(chǎn)品替代、關(guān)鍵成功要素等諸多方面產(chǎn)生影響。

第二類：產(chǎn)業(yè)環(huán)境（又稱任務(wù)環(huán)境或競爭環(huán)境）——指直接影響企業(yè)活動或被企業(yè)活動所影響的行業(yè)要素及利益共同體。它包括：宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境。

其中行業(yè)環(huán)境即對企業(yè)所處的行業(yè)進行分析。行業(yè)是指由一些企業(yè)構(gòu)成的群體，它們的產(chǎn)品有著眾多相同的屬性，以及有它們?yōu)闋幦⊥瑯拥囊粋�買方群體而展開激烈的競爭。行業(yè)是影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動最直接的外部因素，是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的空間。在研究該環(huán)境時，我們通常采用行業(yè)生命周期法、經(jīng)驗曲線以及波特的五力模型進行綜合性分析。

同時我們要注意到，企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定及戰(zhàn)略的選擇不但要知彼，即客觀地分析企業(yè)的外部環(huán)境，而且要知己，即對企業(yè)的內(nèi)部資源、能力及核心能力加以正確的估計。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)、制定戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和條件，是競爭取勝的根本。企業(yè)內(nèi)部環(huán)條件是指企業(yè)能夠加以控制的因素。如果把企業(yè)看作一個投入產(chǎn)出系統(tǒng)，其內(nèi)部條件可由三大要素組成：一是需要投入資源要素；二是需要將這些要素合理組織、使用的管理要素；三是資源要素與管理要素相互結(jié)合而產(chǎn)生的能力要素。這三大要素又由若干因素組成：資源要素包括人、財、物力資源，技術(shù)資源，市場資源，環(huán)境資源等；管理要素包括計劃、組織、控制、人事、激勵和企業(yè)文化等；能力要素包括財務(wù)能力、生產(chǎn)能力、營銷能力、科研開發(fā)能力等。

以資源為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢理論提出，取勝的關(guān)鍵力量不是來自于有吸引力的市場領(lǐng)域，而是企業(yè)卓越的、專有的、難以仿效的、可持續(xù)提高的戰(zhàn)略資源與核心能力。一般情況下核心能力是指提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的多方面技能、互補性資產(chǎn)和運行機制的有機融合，是不同技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)及技能的有機組合，是識別和提供競爭優(yōu)勢的知識體系。而一種能力要想成為核心能力，必須是“從客戶的角度出發(fā)，是有價值并不可替代的；從競爭者的角度出發(fā)，是獨特并不可模仿的”。它必須具有以下特性：

1、價值性——核心能力具有市場價值、能為消費者帶來價值創(chuàng)造或價值附加。

2、稀有性——指那些極少數(shù)現(xiàn)有或潛在競爭對手能擁有的能力。有價值而普遍存在的資源和能力可能會造成對等的競爭。只有當企業(yè)創(chuàng)造并發(fā)展了那些與競爭對手共有能力不一

樣的能力時，才會產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。

3、難于模仿性——由于核心能力是不同技能的有機融合，具有原創(chuàng)性、專有性，所以只要保護得好，它是不易被對手模仿的。是其他企業(yè)不能輕易建立的能力。

一項能力的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。難以模仿的條件：基于特定歷史條件；界限模糊；復雜性。

4、不可替代性——指那些不具有戰(zhàn)略對等資源的能力。

一種能力越難被替代，它能產(chǎn)生的戰(zhàn)略價值就越高。競爭對手就越難模仿它的戰(zhàn)略以產(chǎn)生價值。

5、可轉(zhuǎn)移性——核心能力可使企業(yè)擁有進入相關(guān)市場的潛力，衍生出一系列新的產(chǎn)品和服務(wù)。

核心能力是企業(yè)開拓市場的“引擎”。應(yīng)將企業(yè)看成是一個核心能力的集合體，而不是產(chǎn)品的集合體。通過培育和發(fā)展核心能力，企業(yè)可以源源不斷地繁衍出最終產(chǎn)品去創(chuàng)造市場、引導消費。因此，培育企業(yè)的核心能力是一種厚積薄發(fā)、有利于企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的戰(zhàn)略選擇。

當戰(zhàn)略計劃（方案）制定出來之后，戰(zhàn)略管理過程沒有結(jié)束，相反才剛剛開始。必須把戰(zhàn)略思想轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略行動。戰(zhàn)略的實施將從上到下地影響企業(yè)，它會影響到企業(yè)所有的部門和功能領(lǐng)域。所謂戰(zhàn)略實施就是執(zhí)行達到戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)略計劃或戰(zhàn)略方案，這是一個將戰(zhàn)略付諸于實際行動的過程。它包括：

戰(zhàn)略目標分解

? 建立一個有競爭力、生產(chǎn)能力和資源力量的組織以成功地實施戰(zhàn)略。

? 建立預(yù)算將足夠的資源投入到對戰(zhàn)略至關(guān)重要的價值鏈活動中。

? 建立支持戰(zhàn)略的政策和程序。

? 對價值鏈活動進行最佳運作，并不斷提高其運作水平。

? 建立信息、交流和運營系統(tǒng)，使公司的人員在日常能夠承擔其戰(zhàn)略角色。

? 將報酬和激勵與達到業(yè)績目標及實施戰(zhàn)略相聯(lián)系。

? 創(chuàng)立一種支持戰(zhàn)略的工作環(huán)境和公司文化。

? 發(fā)揮帶動戰(zhàn)略實施所需的內(nèi)部領(lǐng)導作用，不斷提高實施戰(zhàn)略的水平。

而戰(zhàn)略控制就是指將預(yù)定的戰(zhàn)略目標與實際效果進行比較，檢測偏差程度，評價其是否符合預(yù)期的目標要求，發(fā)現(xiàn)問題（偏差）并及時采取措施籍以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的動態(tài)調(diào)節(jié)過程。戰(zhàn)略控制的目的主要是控制戰(zhàn)略失效。在這個過程中包括以下三個要素，即：1、確定評價標準2、評價工作成績3、反饋（糾正偏差）。作為企業(yè)戰(zhàn)略過程的最后一步，謹慎有意識的進行系統(tǒng)的整合與調(diào)整顯得尤為重要。

必須從確定企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標開始。

我們將企業(yè)在社會進步和社會、經(jīng)濟發(fā)展中所應(yīng)擔當?shù)慕巧拓熑味x為企業(yè)使命。它包括企業(yè)哲學和企業(yè)宗旨。其中企業(yè)哲學就是指一個企業(yè)為其經(jīng)營活動或方式所確立的價值觀、態(tài)度、信念和行為準則，是企業(yè)在社會活動及經(jīng)營過程中起何作用或如何起這種作用的一個抽象反映。企業(yè)宗旨是指企業(yè)現(xiàn)在和未來應(yīng)從事什么樣的的事業(yè)活動，以及成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型。它應(yīng)該是確認用戶的需求，并提供產(chǎn)品和服務(wù)滿足這一需求，而不是首先生產(chǎn)產(chǎn)品，然后再為它尋找市場。

在企業(yè)戰(zhàn)略時，只有明確的企業(yè)宗旨還不夠，還必須把宗旨轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略目標。從戰(zhàn)略管理角度看，企業(yè)目標是企業(yè)在一定的時間內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動所預(yù)期達到的成果，目標是企業(yè)宗旨的具體化。它主要由四個部分組成：目的、衡量實現(xiàn)目的的指標、企業(yè)應(yīng)該實現(xiàn)的指標、實現(xiàn)目標的時間表。

我們講的企業(yè)是一個開放的系統(tǒng)。

它的生產(chǎn)經(jīng)營活動日益受到外部環(huán)境的作用和影響。企業(yè)要進行戰(zhàn)略管理，首先必須全

面地、客觀地分析和掌握外部環(huán)境的變化，以此為基礎(chǔ)和出發(fā)點來制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略方案。

企業(yè)外部對其產(chǎn)生影響的各種因素和力量統(tǒng)稱為外部環(huán)境。那些影響企業(yè)經(jīng)營成敗，但又在企業(yè)外部、非企業(yè)所能全部控制的外部因素構(gòu)成了企業(yè)的外部環(huán)境。分為：

第一類：宏觀環(huán)境——包括政治法律、經(jīng)濟、社會文化、科學技術(shù)等因素，其間接或潛在地影響企業(yè)。這些環(huán)境的變化可能對行業(yè)邊界、顧客行為、供應(yīng)商、產(chǎn)品替代、關(guān)鍵成功要素等諸多方面產(chǎn)生影響。

第二類：產(chǎn)業(yè)環(huán)境（又稱任務(wù)環(huán)境或競爭環(huán)境）——指直接影響企業(yè)活動或被企業(yè)活動所影響的行業(yè)要素及利益共同體。它包括：宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境。

其中行業(yè)環(huán)境即對企業(yè)所處的行業(yè)進行分析。行業(yè)是指由一些企業(yè)構(gòu)成的群體，它們的產(chǎn)品有著眾多相同的屬性，以及有它們?yōu)闋幦⊥瑯拥囊粋�買方群體而展開激烈的競爭。行業(yè)是影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動最直接的外部因素，是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的空間。在研究該環(huán)境時，我們通常采用行業(yè)生命周期法、經(jīng)驗曲線以及波特的五力模型進行綜合性分析。

同時我們要注意到，企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定及戰(zhàn)略的選擇不但要知彼，即客觀地分析企業(yè)的外部環(huán)境，而且要知己，即對企業(yè)的內(nèi)部資源、能力及核心能力加以正確的估計。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)、制定戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和條件，是競爭取勝的根本。企業(yè)內(nèi)部環(huán)條件是指企業(yè)能夠加以控制的因素。如果把企業(yè)看作一個投入產(chǎn)出系統(tǒng)，其內(nèi)部條件可由三大要素組成：一是需要投入資源要素；二是需要將這些要素合理組織、使用的管理要素；三是資源要素與管理要素相互結(jié)合而產(chǎn)生的能力要素。這三大要素又由若干因素組成：資源要素包括人、財、物力資源，技術(shù)資源，市場資源，環(huán)境資源等；管理要素包括計劃、組織、控制、人事、激勵和企業(yè)文化等；能力要素包括財務(wù)能力、生產(chǎn)能力、營銷能力、科研開發(fā)能力等。

以資源為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢理論提出，取勝的關(guān)鍵力量不是來自于有吸引力的市場領(lǐng)域，而是企業(yè)卓越的、專有的、難以仿效的、可持續(xù)提高的戰(zhàn)略資源與核心能力。一般情況下核心能力是指提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的多方面技能、互補性資產(chǎn)和運行機制的有機融合，是不同技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)及技能的有機組合，是識別和提供競爭優(yōu)勢的知識體系。而一種能力要想成為核心能力，必須是“從客戶的角度出發(fā)，是有價值并不可替代的；從競爭者的角度出發(fā)，是獨特并不可模仿的”。它必須具有以下特性：

1、價值性——核心能力具有市場價值、能為消費者帶來價值創(chuàng)造或價值附加。

2、稀有性——指那些極少數(shù)現(xiàn)有或潛在競爭對手能擁有的能力。有價值而普遍存在的資源和能力可能會造成對等的競爭。只有當企業(yè)創(chuàng)造并發(fā)展了那些與競爭對手共有能力不一將“戰(zhàn)略”這一概念引入到企業(yè)管理中，并引起廣泛關(guān)注是在20世紀60、xx年代。由于社會經(jīng)濟、技術(shù)、產(chǎn)品不斷向前發(fā)展，使得市場競爭愈演愈烈，企業(yè)的生存發(fā)展條件越來越艱巨，這就迫使企業(yè)必須關(guān)注外部環(huán)境的變化，在這種背景下，企業(yè)戰(zhàn)略管理理論應(yīng)運而生。

戰(zhàn)略管理經(jīng)過幾十年的發(fā)展，根據(jù)不同管理學家或企業(yè)工作者出于管理經(jīng)驗和對管理認識，提出的不同觀點并結(jié)合我國具體情況，對企業(yè)戰(zhàn)略概念作如下表述：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境及內(nèi)部資源和能力的狀況,為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展, 為不斷地獲得新的競爭優(yōu)勢, 對企業(yè)發(fā)展目標, 達成目標的途徑和手段的總體謀劃。

從一般意義上講，企業(yè)戰(zhàn)略可以劃分為三個層次，即公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。其中公司戰(zhàn)略又稱企業(yè)總體戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略層次結(jié)構(gòu)中最高層次的戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略涉及整個企業(yè)，起著統(tǒng)帥全局的作用。它主要解決兩方面問題：企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇：進？退？守？；業(yè)務(wù)領(lǐng)域的選擇。對于一個大型公司來講，有多種戰(zhàn)略選擇，從戰(zhàn)略態(tài)勢分，公司戰(zhàn)略可歸納為下列幾類：1、穩(wěn)定型戰(zhàn)略2、發(fā)展型戰(zhàn)略3、防御戰(zhàn)略4、混合型戰(zhàn)略。目前大多數(shù)公司都愿意采用發(fā)展型戰(zhàn)略，即一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級目標發(fā)展的戰(zhàn)略。

它包括以下三種類型：

密集增長戰(zhàn)略：即企業(yè)在原有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得成長的戰(zhàn)略。

一體化戰(zhàn)略：即企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，向經(jīng)營領(lǐng)域的深度和廣度發(fā)展的戰(zhàn)略。

多樣化戰(zhàn)略：是指一個企業(yè)同時在兩個或更多行業(yè)從事經(jīng)營活動，同時向不同的行業(yè)市場提供產(chǎn)品或服務(wù)。或企業(yè)同時生產(chǎn)經(jīng)營兩種或兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種戰(zhàn)略。

而我們所說的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，又稱事業(yè)部戰(zhàn)略、經(jīng)營單位戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略，是戰(zhàn)略經(jīng)營單位、事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略。它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導和管理具體經(jīng)營單位的計劃和行動，為企業(yè)的整體目標服務(wù)。它處于企業(yè)戰(zhàn)略層次結(jié)構(gòu)中的第二個層次。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略需要解決以下三方面的問題：采用什么手段競爭(競爭優(yōu)勢)？建立什么核心競爭力？如何確定戰(zhàn)略投資方向？這時候公司選擇采用的基本競爭戰(zhàn)略包括：

一、 低成本戰(zhàn)略：是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。

二、 差別化戰(zhàn)略：憑借品牌特色、產(chǎn)品功能特色、服務(wù)特色等來贏得顧客認同，而形成競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。

三、 重點集中戰(zhàn)略：是指在一個局部市場或細分市場上謀取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，包括：集中的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、集中的差別化戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略作為過程展開就是企業(yè)戰(zhàn)略管理。簡單地說，企業(yè)戰(zhàn)略管理就是確定企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素確定企業(yè)目標，保證目標的正確落實并使企業(yè)使命最終得以實現(xiàn)的一個動態(tài)過程。一般情況下可以將戰(zhàn)略管理過程劃分為戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施兩大階段。其中戰(zhàn)略制定階段的管理工作主要是如何組織力量按必要的程序和方法把戰(zhàn)略制定出來，它包括1.分析評價外部環(huán)境2.分析評價內(nèi)部條件3.確定戰(zhàn)略目標4.制定戰(zhàn)略方案5.選擇戰(zhàn)略方案；而戰(zhàn)略實施階段的管理工作主要是如何通過組織系統(tǒng)把戰(zhàn)略貫徹下去并變?yōu)榻M織成員的行動，它主要是6.實施確定的戰(zhàn)略方案7.對實施情況進行審查、評價與反饋。

在企業(yè)戰(zhàn)略過程中，企業(yè)使命、戰(zhàn)略目標和實施戰(zhàn)略目標的方案緊密相連，相互制約。戰(zhàn)略方案是為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標服務(wù)的，而戰(zhàn)略目標又體現(xiàn)了企業(yè)使命的要求。所以，制定戰(zhàn)略

第二篇：淺談企業(yè)管理論文 3500字

淺談企業(yè)管理

管理是人類各種活動中最重要的活動之一，它廣泛的存在于社會生活的各行各業(yè)，但是作為一個科學概念又是如何理解的呢？我個人理解為“管轄”與“治理”；在現(xiàn)代社會中，經(jīng)濟管理無疑是管理的主題，至此，我僅通過我的一些個人經(jīng)歷或者感受來抒發(fā)我的一己

之見。

首先，我覺得領(lǐng)導是管理的中心決策者，是掌握一個企業(yè)命脈的角色，因此領(lǐng)導的位置一定要一些高素質(zhì)，高能力，高智商的人來擔當。很明顯，我把高素質(zhì)排在了第一位；因為我們都知道高智商，低素質(zhì)的是危險品 ，低素質(zhì)的管理者不僅會危害到企業(yè)的生命力，而且還會傷害消費者；大家熟知的“三鹿奶粉”事件就是很好的例子，在這件事情之前，三鹿奶粉公司是人們一直信任的知名品牌，可是他拿什么來回報忠實的消費者，面對一個個剛出生就病危 的孩子他于心何忍；先拋開消費者不說，如果在領(lǐng)導知曉這件事情時就迅速采取措施面對危機，而不是一味的掩蓋事實，一味的我行我素，承擔起一個高素質(zhì)領(lǐng)導者的責任，事情也不會是現(xiàn)在這樣；再說能力問題，當這件事情發(fā)生后，領(lǐng)導的做法是打通上級關(guān)系，封住下級言論，逃避，掩蓋。殊不知這樣只會讓這個坑越來越大；一個高能力的領(lǐng)導者絕對會承擔企業(yè)責任，補償消費者損失，利用正當?shù)墓P(guān)手段挽救企業(yè)形象，將企業(yè)的損失降到最小。再回到智商上來，我所談的智商并不是一定要有大智大慧，畢竟大多數(shù)人的智商都是一個層次的；我所指的智商是作為處大事者的冷靜與機會到來時的果斷，我覺得作為一個資

深管理者應(yīng)該具備這樣的素質(zhì)，當然我也不知求全責備，至少因具備前兩項。

其次，在管理學中，我非常遵從制度化，也從來沒有懷疑過它的重要性。一個企業(yè)的制度就像一個國家的法律一樣，，作為束縛大多數(shù)人必不可少的工具，有必要將其不斷完善，改進，創(chuàng)新，使它成為企業(yè)工作效率的重要保障， 我要推行的就是制度化管理模式，所謂制度化管理模式，就是指按照一定的已經(jīng)確定的規(guī)則來推動企業(yè)管理。當然，這種規(guī)則必須是大家所認可的帶有契約性的規(guī)則，同時這種規(guī)則也是責權(quán)利對稱的。因此，未來的企業(yè)管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎(chǔ)，適當?shù)匚蘸屠闷渌麕追N管理模式的某些有用的因素。為什么這樣講呢？因為制度化管理比較“殘酷”，適當?shù)匾M一點親情關(guān)系、友情關(guān)系、溫情關(guān)系確實有好處。甚至有時也可以適當?shù)貙芾碇械拿芗袄骊P(guān)系做一點隨機性的處理，“淡化”一下規(guī)則，因為制度化太呆板了。如果不適當?shù)亍败浕币幌乱膊缓棉k，終究被管理的主要對象還是人，而人不是一般的物品，人是有各種各樣的思維的，是具有能動性的，所以完全講制度化管理也不行。適當?shù)匚找稽c其他管理模式的那些優(yōu)點，綜合成一種帶有混合性的企業(yè)管理模式。這樣做可能會更好一點。這恐怕是中國這十幾年來在企業(yè)管理模式的選擇方面，大家所得出的共識性的結(jié)論。

通過完成企業(yè)組織機構(gòu)戰(zhàn)略愿景管理、工作責任分工、薪酬設(shè)計、績效管理、招聘、全員培訓、員工生涯規(guī)劃等七大系統(tǒng)的建立，來完成企業(yè)的系統(tǒng)化標準化統(tǒng)籌化的管理。 這樣的好處是有利于企

業(yè)的快速擴展，因為在你用這一套系統(tǒng)打造完一個管理的標準模版的時候，旗下的分公司或者代理都能簡單的復制，就這降低了擴展的難度。在這一管理模式上，我細談目標，計劃，決策這三點；目標要與制度直接掛鉤，而且要細化，分配到每個部門甚至每個員工，設(shè)置獎勵與懲罰制度，目標的完成度直接影響員工的獎金，實行硬性管理。我們所熟悉的中國移動就是采取這種制度，讓員工的業(yè)績時刻左右著工資情況或升遷情況，這樣一來員工就會把公司的事當自己的事來做，因為自己的工作狀態(tài)決定著自家的衣食住行。反觀許多國營單位近年來都不算景氣，其中一個很重要的原因就是員工積極性不高，今天做得多是拿這么多工資，明天做得少還是拿這么多，必然會給那些多做的人造成心理不平衡，長期下來的結(jié)果就是大家都一樣，都做得少，反正工資總是那么多，損失的不是我們，是企業(yè)本身。這樣長期下去必將倒閉。計劃是行動前的思考，是完全有必要的，而且計劃是分層次的。公司高層要對出全年的目標進行整體規(guī)劃，制定出切實可行的行動計劃，并且對未來幾年進行展望和設(shè)想，這就是全公司的整體戰(zhàn)略計劃，基本上是制定后就不動搖的，所有公司的人都要圍繞這個大的戰(zhàn)略開展自己的分步計劃，切實執(zhí)行戰(zhàn)略方針；各部門也應(yīng)制定相應(yīng)的部門計劃，在大方針的前提下統(tǒng)籌自己部門的全局工作，分清主要工作與次要工作，擬定全年部門目標，并在上級部門存檔自己的計劃與目標，年終再拿出來檢測該部門全年工作；這個工作計劃既要對上級負責，也要對下級負責，保證切實可行。最后員工個人也應(yīng)制定自己的工作計劃，對自己的時間，精力進行管理，保證工作效率

與工作質(zhì)量，在大的工作項目上還要拿出自己的個人方案，教交予部門領(lǐng)導審批，充分協(xié)調(diào)好私事與公事之間的矛盾。決策是這三點中最關(guān)鍵的，決策的明智與否關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營狀況甚至是生死命脈；所以在做決定時一定要加以分析， 決策分析一般分四個步驟：(1)形成決策問題，包括提出方案和確定目標；(2)判斷自然狀態(tài)及其概率；(3)擬定多個可行方案；(4)評價方案并做出選擇。在分析風險的時候可以采用期望值法或決策樹法；在這里我個人推行“集體不做決策”原則，董事長要考慮董事會的意見，但最終還是他個人拿決定，他必須果斷，機不可失，時不再來；即使要承擔責任也是事后的事情，現(xiàn)在許多大型地產(chǎn)企業(yè)都是投機盈利的；

最后，我更關(guān)注的是企業(yè)的經(jīng)營理念；它也正是一個企業(yè)的靈魂所在，說簡單點就是，我們企業(yè)為什么而經(jīng)營？我們企業(yè)靠什么盈利？我們企業(yè)要怎么經(jīng)營？海爾總裁張瑞敏說過：“一個企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵在于有一個發(fā)展思路，如果沒有發(fā)展思路，在市場競爭中很難有所發(fā)展；企業(yè)沒有一個好的思路，也就沒有出路，企業(yè)就會走向衰�。晃腋械剿衅髽I(yè)不是缺少日常管理，而是缺少預(yù)見性與思路，即總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)問題的能力，能夠抓住機會進行戰(zhàn)略經(jīng)營”。

經(jīng)營理念方面，我提五點意識。（1）質(zhì)量意識（2）用戶意識

（3）創(chuàng)新意識(4)資本運營意識（5）企業(yè)文化意識。第一，質(zhì)量是一個企業(yè)的立足之本，我們要打造一支名牌企業(yè)，質(zhì)量就是硬道理；我們就是為了生產(chǎn)出極大地滿足用戶需求的產(chǎn)品而存在的，而且只有靠過硬的質(zhì)量才能在市場上立足，才能使公眾信任我們；家喻戶曉的

豐田汽車公司在20xx年超越通用汽車成為世界第一大汽車銷售商，但是在去年由于剎車系統(tǒng)出現(xiàn)問題而大規(guī)模召回，頓時令人大跌眼鏡；我們可以思考一下，豐田從一個縣城級的小企業(yè)成長為全球第一的汽車企業(yè)，依靠的正是“豐田生產(chǎn)方式”多年積累出的高質(zhì)量產(chǎn)品的品牌形象。如今，頻頻出現(xiàn)的質(zhì)量問題及召回，動搖了豐田賴以生存的根基。當豐田創(chuàng)造出的豐田生產(chǎn)方式被全球諸多汽車企業(yè)學習時，豐田本身卻摒棄了它，并因此產(chǎn)生了足以影響它后續(xù)經(jīng)營模式的危機。由此可知，不管你多牛，不管你多強大，抓不住高質(zhì)量這根線，終將被公眾所拋棄。第二，用戶是我們的上帝，這個大多數(shù)企業(yè)都知道，但真正做到的卻不多；海爾集團在19xx年還是一個年產(chǎn)348萬卻虧損140萬的小廠，多年來它的崛起靠的不僅是高質(zhì)量，還有“用戶永遠是對的”這個理念；曾經(jīng)有一個農(nóng)戶長期用海爾的洗衣機洗地瓜，結(jié)果出水管被堵塞了，找到海爾售后服務(wù)部門，海爾集團問清原因后沒有絲毫猶豫就開始修理，并對它進行技術(shù)上的改造，使之以后不再堵塞。這個例子很清楚地說明了“用戶至上”的意識已經(jīng)基本上深入到海爾每一個員工身上；所以才成就了它世界五百強，年銷售額200億美元的家電王牌地位。第三，創(chuàng)新意識，如果說質(zhì)量是立足之本，那么創(chuàng)新就是企業(yè)前進的動力；據(jù)調(diào)查，現(xiàn)在世界或中國前五百強的企業(yè)大都是創(chuàng)立時間不長的品牌，這說明許多企業(yè)都因為不善創(chuàng)新而倒閉，要使企業(yè)長久下去，創(chuàng)新是唯一的出路；近幾年猛增的地產(chǎn)業(yè)其實是由他一定的道理的；早些年我們能買得起房的時候就拿現(xiàn)金購買；然后房價漲得厲害，許多人買不起，地產(chǎn)商們又實行公積金

抵押購房；但針對許多上班族沒有公積金，廠商又開始興起工資卡抵押分期付款模式或直接貸款。造成房價始終居高不下，銷售量又沒有明顯下降，地產(chǎn)商們腰包不斷鼓起。這就是創(chuàng)新的力量，只有不斷創(chuàng)新不斷改進才能始終凌駕于對手之上。第四，資本運營意識，企業(yè)永遠都是謀利的。如果說企業(yè)是一整條船的話，資本就是船身，能裝多少貨，全都看它。品牌是目的，但資本運營才是手段；要時刻有充足的現(xiàn)金流量，時刻準備兼并，收購或風險投資，實現(xiàn)財務(wù)自由。第五，企業(yè)文化意識，企業(yè)文化是企業(yè)的源動力，豐富的企業(yè)文化能夠促使員工更加積極的工作；所以有許多公司不惜花大量的資金裝飾員工辦公室，使之有家的感覺，“家”才是最舒心；這說明企業(yè)文化對員工有一種無形的推動力；我們熟知的耐克，阿迪達斯，李寧等知名品牌都有自己的獨特廣告語，而且一般是不會更改的 ；例如李寧的“一切皆有可能”口號就使員工有一種自豪感，積極向上的心態(tài)；所以企業(yè)要有自己獨特的企業(yè)文化，可以使一項活動，一件服飾或是一首歌曲。

企業(yè)管理的關(guān)鍵在于執(zhí)行力落地。 同樣是消化系統(tǒng)，狗只能吃肉，而狼連毛發(fā)都能消化掉。因此，狼的生命力遠遠強于狗。同樣是制度，在一般企業(yè)僅僅是堆文檔，而在狼性企業(yè)卻真正實現(xiàn)了落地，企業(yè)生命力強調(diào)的并不是管理的“五臟俱全”，而是執(zhí)行力落地。

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企業(yè)管理論文范文：企業(yè)管理分析（2900字）

企業(yè)管理論文范文：

企業(yè)管理分析

摘 要:針對企業(yè)在管理中存在的問題,提出了向管理要效益的措施,主要是重視人才,制定適合企業(yè)的管理制度,加強企業(yè)節(jié)能降耗管理,得出適合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的管理模式就是最好的管理模式,向管理要效益是企業(yè)永恒的主題。

關(guān)鍵詞:企業(yè)管理;人才;節(jié)能降耗;制度

向管理要效益,向管理要效益,這是企業(yè)領(lǐng)導經(jīng)常掛在嘴邊的話。其實管理本身并不能產(chǎn)生效益,管理就是保持企業(yè)順暢的運營程序優(yōu)化資源的工具,管理就是簡化手續(xù)做到人盡其才物盡其用,減少扯皮堵塞漏洞降低成本開源節(jié)流,提高效益這就是管理的本質(zhì)。

1 管理的關(guān)鍵就在于用人

企業(yè)不重視人才,不善用人才,損失最大的不是人才個人,而是企業(yè)。因為個人如果不受重用,無法施展才華,完全可以“退而獨善其身”,利用貴企業(yè)的一切便利條件,充實自己,積累學識、經(jīng)驗、關(guān)系、資歷和資金,伺機而動,時刻準備另謀高就。而企業(yè)卻象花高價買了一臺多功能大彩電,卻只會看幾個頻道的電視節(jié)目,浪費了電視機的其他許多功能一樣,花費不少,卻未能人盡其用。結(jié)果花費了大量財力和精力,卻為別的企業(yè)源源不斷地培養(yǎng)和輸送了大量人才。

發(fā)自內(nèi)心地尊重人才、愛護人才,與實用主義地籠絡(luò)人才、利用人才,完全是兩回事。在實用主義的人才政策的籠罩下,人才對企業(yè)沒有向心力,人人離心離德。企業(yè)中常見的輕視管理人才,偏重技術(shù)人才、經(jīng)營人才的現(xiàn)象,也反映了一種實用主義的人才觀,這是一種短視、淺薄的人才觀。技術(shù)要出成果,經(jīng)營要出效益,整個公司各方面的潛能要調(diào)動起來、協(xié)調(diào)起來并產(chǎn)生最大的合力,還是要靠管理,靠管理人才。

對人才要嚴格要求,但不等于可以苛求人才。任何人初來乍到,都兩眼一抹黑,誰能事事處置得當?領(lǐng)導者給新手安排工作,應(yīng)當有所交待。否則,任務(wù)一交,就把你扔進無邊的黑暗之中,讓你自己設(shè)法從死亡線上掙扎出來。干得好是領(lǐng)導的功勞,干得不好是部下的無能。這不是一種愛護人的態(tài)度。這樣的領(lǐng)導也太好當了。對于新手,要扶上馬,還要送一程。如果新手偶爾做錯一件事,就一棍子永遠打入冷宮,不復重用,哪里還會有人才?即便老職員,也沒有不做錯事的。領(lǐng)導者應(yīng)從愛護出發(fā),加以批評、糾正,不可一味苛求。有才者往往不拘小節(jié),甚至狂放不羈。領(lǐng)導者當以寬厚、幽默之心待之,并加以引導。凡有才者一般也都有脾氣,領(lǐng)導者應(yīng)大度能容。否則只能使人才或逃之夭夭;或韜光隱晦;或變得無所適從,成為蠢才;或變得唯唯諾諾,成為庸才。

2 管理制度要符合企業(yè)的現(xiàn)狀助力企業(yè)的發(fā)展

管理制度的作用是硬而不僵活而不亂。環(huán)境寬松可以但可以隨時監(jiān)管任何角落,嚴而不束能任意抽查了解情況。目前多數(shù)大型企業(yè)采用西方的管理模式,采取嚴管重罰高薪嚴管的制度,但是忽略了制度本身的意義是催人奮進的動力,相互協(xié)調(diào)配合工作的依據(jù)而非是束縛人的工具。管理的目的是上下順暢前后貫通左右銜接,絕不是管住與條塊分割及各自為政。但是國內(nèi)的多數(shù)企業(yè)管理制度還 很不科學,導致企業(yè)的層級管理程序復雜、手續(xù)煩瑣辦事效率低下人浮于事,出現(xiàn)制度壓人權(quán)力治人爭權(quán)損人奪利毀人的混亂局面,哪個企業(yè)敢說自己的企

業(yè)不存在這些現(xiàn)象呢?

管理制度是企業(yè)所有員工共同遵守的條例,不分資歷深淺職務(wù)高低必須一視同仁。國內(nèi)的企業(yè)總是說制度面前人人平等,管理出發(fā)的宗旨是對事不對人,其實永遠都是對人不對事同樣的事情,張三可以輕松過關(guān)而李四就要嚴厲處罰。管理制度不應(yīng)該搞一刀切可以有變通但絕不是因人而“量刑”。應(yīng)該根據(jù)不同的情況采取不同的管理方式,治理國家都采取靈活多變的管理制度,分為中央統(tǒng)一管理制度下的直轄市模式、省級模式、自治區(qū)模式、一國兩治模式還有計劃單列市模式等等,國家如此企業(yè)更應(yīng)該采取靈活的管理模式,例如企業(yè)內(nèi)部員工的管理制度與企業(yè)外部管理制度要分開各有差異,我本人認為管理制度要有三種選擇,例如完全按照制度執(zhí)行或者有條件遵循制度與不遵循管理制度,就是說管理制度有三個選擇,你只要符合這三個選擇都可以視為遵守制度,即為為人性化管理。

3 加強企業(yè)節(jié)能降耗管理

首先從企業(yè)內(nèi)部入手控制成本降低消耗,以前企業(yè)的各個車間及部門領(lǐng)取物資,只要部門領(lǐng)導簽字就可以到倉庫領(lǐng)取物資,沒有了去領(lǐng)用完了再領(lǐng)多數(shù)物資的去向不明造成物資的極大浪費。首先是物資的領(lǐng)用不規(guī)范,只要有車間主任的簽字每天都可以領(lǐng)用,很多物資使用的周期比較長不可能經(jīng)常更換或者是經(jīng)常損耗,這其中的奧秘是“損公肥私”。物資的使用情況沒有登記管理制度,損耗與破損和使用周期均沒有登記造冊,根本無從知曉物資真實的使用情況,缺乏必要的監(jiān)督檢查的重要環(huán)節(jié)造成很多物資的極大浪費,公領(lǐng)私用現(xiàn)象非常普遍。企業(yè)的采購部門也是快用完了就去采購周而復始,從來沒有人總結(jié)與質(zhì)疑有的物資到底有多少真正用在“公”字上。因為誰也不愿意為了企業(yè)的事去樹敵得罪人,造成企業(yè)的經(jīng)營管理成本居高不下。讓每個車間與部門上報年度費用預(yù)算計劃,非但沒有降低能耗反而大副度提升,糾其原因是物價上漲所致。企業(yè)的核心領(lǐng)導讓所有的車間主任與部門領(lǐng)導,必須把報表細致到每一個品種的數(shù)量必須把費用降下來,否則視為不稱職就地免職。這一招非常奏效每個車間與部門都做得非常認真,新管理制度采取誰使用誰申請、誰負責誰受益誰預(yù)算的原則,制定科學嚴謹?shù)念A(yù)算節(jié)約獎超出罰的管理辦法,費用管理數(shù)據(jù)化物資管理明確化品種數(shù)量數(shù)字化,細致到每一個品種的使用數(shù)量,精確到年用量每月用量周用量是多少,科學的預(yù)算幫助企業(yè)科學合理使用資金,提高資金利用率增加利潤。預(yù)算管理落實到人誰負責誰申報,誰負責誰擔責誰受益的管理方式,費用在原來的基礎(chǔ)上下降了30%,因為細致到每月每周每天使用的物資數(shù)量,再細致到每個品種的使用數(shù)量,超出與節(jié)約關(guān)系到個人利益車間與部門非常清楚使用數(shù)量,自己嚴格把關(guān)杜絕公領(lǐng)私用的弊端,加強機器的保養(yǎng)與維護提高效率,維修破損的零件經(jīng)過維修保養(yǎng)可繼續(xù)使用降低成本,延長易損易壞的零部件的使用時間,減少換新的頻次降低消耗節(jié)約成本,還有原來報廢的零部件經(jīng)過專業(yè)人士的維修又發(fā)揮了作用,同時優(yōu)化崗位機構(gòu)提高勞動效率產(chǎn)品合格率提高到99.8%,真正做到人盡其才物盡其用優(yōu)化資源提高效益。嚴格按照預(yù)算執(zhí)行超出部分扣除部門的獎金,減少負責人的浮動工資收入,車間主任嚴格把關(guān)因為涉及到自己的切身利益。預(yù)算計劃執(zhí)行非常成功,部門的獎金超額發(fā)放到員工到班組長及車間主任,員工的收入增加了企業(yè)的凝聚力強戰(zhàn)斗力提升了企業(yè)的競爭力提高了。

管理的科學企業(yè)可快速發(fā)展提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢,提高品牌的市場占有率及影響力。管理混亂企業(yè)就會失去市場失去客戶失去消費者,員工人心向背思想渙散企業(yè)失去凝聚力很快就會倒下。向管理要效益是完全正確的關(guān)鍵是要根據(jù)企業(yè)自身的情況,符合自身企業(yè)實際情況的、適合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的管理模式就是最好的管理模式,所以說向管理要效益是企業(yè)永恒的主題。

參考文獻 [1]張文昌.現(xiàn)代管理學(原理卷)[M].山東人民出版社,2004.1. [2]姜杰.管理學名著與案例[M].山東人民出版社,2003.8. [3]張康之,齊明山.一般管理學原理[M].中國人民大學出版社,2005.5.

第二篇：企業(yè)管理分析(安論文) 2900字

企業(yè)管理分析

摘 要：針對企業(yè)在管理中存在的問題，提出向管理要效益的措施：主要是重視人才，制定適合企業(yè)的管理制度，加強企業(yè)節(jié)能降耗管理，得出適合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的管理模式就是最好的，向管理要效益是企業(yè)永恒的主題。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理 人才 制度 節(jié)能降耗

“向管理要效益！”這是企業(yè)領(lǐng)導經(jīng)常掛在嘴邊的話。其實管理本身并不能產(chǎn)生效益，管理就是保持企業(yè)順暢的運營程序、優(yōu)化資源的工具；管理就是簡化手續(xù)做到人盡其才物盡其用，減少扯皮、堵塞漏洞、降低成本、開源節(jié)流，提高效益這就是管理的本質(zhì)。

1 管理的關(guān)鍵就在于用人

企業(yè)不重視人才、不善用人才，損失最大的不是人才個人，而是企業(yè)。因為個人如果不受重用，無法施展才華，完全可以“退而獨善其身”，利用貴企業(yè)的一切便利條件，充實自己，積累學識、經(jīng)驗、關(guān)系、資歷和資金，伺機而動，時刻準備另謀高就。而企業(yè)卻象花高價買了一臺多功能大彩電，卻只會看幾個頻道的電視節(jié)目，浪費了電視機的其他許多功能一樣，花費不少，卻未能人盡其用。結(jié)果花費了大量財力和精力，卻為別的企業(yè)源源不斷地培養(yǎng)和輸送了大量人才。

發(fā)自內(nèi)心地尊重人才、愛護人才，與實用主義地籠絡(luò)人才、利用人才，完全是兩回事。在實用主義的人才政策的籠罩下，人才對企業(yè)沒有向心力，人人離心離德。企業(yè)中常見的輕視管理人才，偏重技術(shù)人才、經(jīng)營人才的現(xiàn)象，也反映了一種實用主義的人才觀，這是一種短視、淺薄的人才觀。

技術(shù)要出成果，經(jīng)營要出效益，整個公司各方面的潛能要調(diào)動起來、協(xié)調(diào)起來并產(chǎn)生最大的合力，還是要靠管理，靠管理人才。

對人才要嚴格要求，但不等于可以苛求人才。任何人初來乍到，都兩眼一抹黑，誰能事事處置得當？領(lǐng)導者給新手安排工作，應(yīng)當有所交待。否則，任務(wù)一交，就把你扔進無邊的黑暗之中，讓你自己設(shè)法從死亡線上掙扎出來。干得好是領(lǐng)導的功勞，干得不好是部下的無能，這不是一種愛護人的態(tài)度，這樣的領(lǐng)導也太好當了。對于新手，要扶上馬，還要送一程。如果新手偶爾做錯一件事，就一棍子永遠打入冷宮，不復重用，哪里還會有人才？即便老職員，也沒有不做錯事的，領(lǐng)導者應(yīng)從愛護出發(fā)，加以批評、糾正，不可一味苛求。有才者往往不拘小節(jié)，甚至狂放不羈。領(lǐng)導者當以寬厚、幽默之心待之，并加以引導；凡有才者一般也都有脾氣，領(lǐng)導者應(yīng)大度能容。否則只能使人才或逃之夭夭、或韜光隱晦、或變得無所適從，成為蠢才；或變得唯唯諾諾，成為庸才。

2 管理制度要符合企業(yè)的現(xiàn)狀，助力企業(yè)的發(fā)展管理制度的作用是硬而不僵、活而不亂。環(huán)境寬松可以，但可以隨時監(jiān)管任何角落，嚴而不束、能任意抽查了解情況。目前多數(shù)大型企業(yè)采用西方的管理模式，采取嚴管重罰、高薪嚴管的制度，但是忽略了制度本身的意義是催人奮進的動力、相互協(xié)調(diào)配合工作的依據(jù)，而非是束縛人的工具。管理的目的是，上下順暢、前后貫通、左右銜接，絕不是“管住”、條塊分割及各自為政。但是國內(nèi)的多數(shù)企業(yè)管理制度還很不科學，導致企業(yè)的層級管理程序復雜、手續(xù)煩瑣、辦事效率低下、人浮于事，出現(xiàn)制度壓人、權(quán)力治人、爭權(quán)損人、奪利毀人的混亂局面，哪個企業(yè)敢說自己的企業(yè)不存在這些現(xiàn)象呢？

管理制度是企業(yè)所有員工共同遵守的條例，不分資歷深淺與職務(wù)高低，必須一視同仁。國內(nèi)的企業(yè)總是說制度面前人人平等，管理出發(fā)的宗旨是對事不對人，其實永遠都是對人不對事，同樣的事情張三可以輕松過關(guān)而李四就要嚴厲處罰。管理制度不應(yīng)該搞一刀切，可以有變通、但絕不是因人而“量刑”。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)不同的情況采取不同的管理方式，治理國家都采取靈活多變的管理制度，分為中央統(tǒng)一管理制度下的直轄市模式、省級模式、自治區(qū)模式、一國兩治模式還有計劃單列市模式等等。國家如此企業(yè)更應(yīng)該采取靈活的管理模式，例如企業(yè)內(nèi)部員工的管理制度與企業(yè)外部管理制度要分開各有差異，我本人認為管理制度要有三種選擇，例如完全按照制度執(zhí)行或者有條件遵循制度與不遵循管理制度，就是說管理制度有三個選擇，你只要符合這三個選擇都可以視為遵守制度，即為為人性化管理。

3 加強企業(yè)節(jié)能降耗管理

首先從企業(yè)內(nèi)部入手控制成本、降低消耗，以前企業(yè)的各個車間及部門領(lǐng)取物資，只要部門領(lǐng)導簽字就可以到倉庫領(lǐng)取物資，沒有了去領(lǐng)用、完了再領(lǐng)，多數(shù)物資的去向不明，造成物資的極大浪費。很多企業(yè)物資的領(lǐng)用不規(guī)范，只要有車間主任的簽字每天都可以領(lǐng)用，很多物資使用的周期比較長，不可能經(jīng)常更換或者是經(jīng)常損耗，這其中的奧秘是“損公肥私”；物資的使用情況沒有登記管理制度，損耗與破損和使用周期，均沒有登記造冊，根本無從知曉物資真實的使用情況，缺乏必要的監(jiān)督檢查的重要環(huán)節(jié)造成很多物資的極大浪費，公領(lǐng)私用現(xiàn)象非常普遍；企業(yè)的采購部門也是快用完了就去采購，周而復始，從來沒有人總結(jié)與質(zhì)疑有的物資到底有多少真正用在“公”字上，因為誰也不愿意為

了企業(yè)的事去樹敵得罪人，造成企業(yè)的經(jīng)營管理成本居高不下。

例如：某企業(yè)的核心領(lǐng)導讓所有的車間主任與部門領(lǐng)導，必須把報表細致到每一個品種的數(shù)量，必須把費用降下來，否則視為不稱職就地免職。這一招非常奏效，每個車間與部門都做得非常認真，新管理制度采取誰使用誰申請、誰負責誰受益誰預(yù)算的原則，制定科學嚴謹?shù)念A(yù)算“節(jié)約獎、超出罰”的管理辦法，費用管理數(shù)據(jù)化、物資管理明確化、品種數(shù)量數(shù)字化，細致到每一個品種的使用數(shù)量，精確到年用量、每月用量、周用量是多少，科學的預(yù)算幫助企業(yè)科學合理使用資金，提高資金利用率增加利潤。預(yù)算管理落實到人誰負責誰申報、誰負責誰擔責、誰受益的管理方式，費用在原來的基礎(chǔ)上下降了30%，因為細致到每月每周每天使用的物資數(shù)量，再細致到每個品種的使用數(shù)量，超出與節(jié)約關(guān)系到個人利益，車間與部門非常清楚使用數(shù)量，自己嚴格把關(guān)杜絕公領(lǐng)私用的弊端，加強機器的保養(yǎng)與維護提高效率，破損的零件經(jīng)過維修保養(yǎng)可繼續(xù)使用降低成本，延長易損易壞的零部件的使用時間，減少換新的頻次降低消耗節(jié)約成本，還有原來報廢的零部件經(jīng)過專業(yè)人士的維修又發(fā)揮了作用，同時優(yōu)化崗位機構(gòu)提高勞動效率，產(chǎn)品合格率提高到99.8%，真正做到人盡其才物盡其用優(yōu)化資源提高效益。嚴格按照預(yù)算執(zhí)行，超出部分扣除部門的獎金、減少負責人的浮動工資收入、車間主任嚴格把關(guān)，因為涉及到自己的切身利益。預(yù)算計劃執(zhí)行非常成功，部門的獎金超額發(fā)放到員工、到班組長、車間主任，員工的收入增加了企業(yè)的凝聚力強、戰(zhàn)斗力提升了，企業(yè)的競爭力提高了。

管理的科學企業(yè)，可快速發(fā)展提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高品牌的市場占有率及影響力；管理混亂企業(yè)就會失去市場、失去客戶、失去消費

者，員工人心向背、思想渙散，企業(yè)失去凝聚力很快就會倒下。向管理要效益是完全正確的，關(guān)鍵是要根據(jù)企業(yè)自身的情況，選擇符合自身企業(yè)實際情況的、適合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的管理模式，就是最好的管理模式，所以說向管理要效益是企業(yè)永恒的主題。

參考文獻

[1]張文昌.現(xiàn)代管理學(原理卷)[M].山東人民出版社，2004.

[2]姜杰.管理學名著與案例[M].山東人民出版社，2003.8.

[3]張康之、齊明山.一般管理學原理[M].中國人民大學出版社，

2005.5.

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本文編號：248336