本文關(guān)鍵詞：權(quán)力的博弈：重塑組織決策力與執(zhí)行力，由筆耕文化傳播整理發(fā)布。

權(quán)力的博弈-重塑組織決策力與執(zhí)行力 特色及評(píng)論

"　　《權(quán)力的博弈：重塑組織決策力與執(zhí)行力》是領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域的又一力作，作者從公司決策制定過程中的種種矛盾出發(fā)，，通過具體的案例詳細(xì)剖析了廣大首席執(zhí)行官和高層領(lǐng)導(dǎo)者都關(guān)心的問題：如何制定組織的戰(zhàn)略決策并高效執(zhí)行。作者以高層管理團(tuán)隊(duì)的角色定位為突破口，系統(tǒng)地分析了導(dǎo)致這些矛盾的深層次原因，明確地給出了如何構(gòu)建一支高效合作團(tuán)隊(duì)的有效方法，讓首席執(zhí)行官與高層團(tuán)隊(duì)能夠從對(duì)立沖突轉(zhuǎn)變?yōu)榫\(chéng)合作。此外，《權(quán)力的博弈：重塑組織決策力與執(zhí)行力》通過案例展現(xiàn)了卓越的領(lǐng)導(dǎo)者該如何借助參謀團(tuán)和釋放員工活力等方法來有效地制定企業(yè)決策，如何通過優(yōu)化結(jié)構(gòu)、流程和角色定位來提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。 　　《權(quán)力的博弈：重塑組織決策力與執(zhí)行力》適合各類企業(yè)的首席執(zhí)行官、高層管理者以及非營(yíng)利機(jī)構(gòu)的決策者閱讀，同時(shí)也適合emba和mba學(xué)員、企業(yè)總裁培訓(xùn)班學(xué)員閱讀和參考。"

權(quán)力的博弈-重塑組織決策力與執(zhí)行力 內(nèi)容簡(jiǎn)介

公司到底誰說了算？ 是時(shí)候?qū)⒏吖軅兝律駢? 顛覆你對(duì)高管權(quán)力的一切認(rèn)知 游走于世界各大頂級(jí)公司的全球頂級(jí)專家為你解開組織決策謎題 如何將決策者從組織結(jié)構(gòu)圖的桎梏中解放出來? 如何實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)優(yōu)化組合以支持決策制定和執(zhí)行？ 如何重塑高管團(tuán)隊(duì)職能并充分發(fā)揮其獨(dú)特專長(zhǎng)？ 每家企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖背后都隱藏著一個(gè)神話，那就是：公司的重大決策都是由領(lǐng)導(dǎo)者和高管團(tuán)隊(duì)共同做出的。然而，事實(shí)遠(yuǎn)非如此。 如何跨越?jīng)Q策與執(zhí)行之間的鴻溝？ 怎樣讓“部門本位主義”發(fā)揮正面效應(yīng)？ 為什么說高管團(tuán)隊(duì)并非是制定決策的*佳角色？ 《權(quán)力的博弈：重塑組織決策力與執(zhí)行力》一書針對(duì)這些問題提出了以下解決方案： 不要再將高管團(tuán)隊(duì)作為組織的決策中心，而要將之當(dāng)作執(zhí)行主體。 讓高管團(tuán)隊(duì)在未來趨勢(shì)上達(dá)成一致認(rèn)識(shí)。 巡視公司的“圍墻和柵欄”，重新界定業(yè)務(wù)范圍。 不要再給諸多項(xiàng)目作量化排序，轉(zhuǎn)而關(guān)注其相對(duì)重要性。 適時(shí)鼓勵(lì)“部門狹隘主義”，你將獲得意外收獲！

權(quán)力的博弈-重塑組織決策力與執(zhí)行力 本書目錄

"目　錄

引言　誰是真正的決策者　1

第一篇　揭開權(quán)力博弈背后的問題

第一章　到底誰才是幕后的決策者　7

　高管們的困惑　10

　幻象與現(xiàn)實(shí)之間的差距　14

　看似完美的背后卻是問題重重　18

第二章　單靠團(tuán)隊(duì)建設(shè)是解決不了問題的　23

　心理學(xué)家與團(tuán)隊(duì)建設(shè)　26

　心理學(xué)家很難奏效　29

第三章　不要指責(zé)老板　33

　探尋*佳領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格　34

　弗魯姆與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格盒子　37

　發(fā)掘問題的根源　41

第四章　高管團(tuán)隊(duì)背后的重重矛盾　45

　任務(wù)控制模式vs圓桌騎士模式：高管團(tuán)隊(duì)成員的角色定位難題　47

　團(tuán)隊(duì)模式vs議會(huì)模式：高管團(tuán)隊(duì)成員的利益難題　53

　眾議院vs參議院：高管團(tuán)隊(duì)成員的分量難題　55

　大多數(shù)vs大多數(shù)：高管團(tuán)隊(duì)會(huì)議投票悖論難題　57

　*要緊的是找到問題的根源　61

第五章　好事達(dá)的ceo們　63

　前世今生：好事達(dá)的高管團(tuán)隊(duì)　65

　將單一高層團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)換為多樣化團(tuán)隊(duì)　67

　構(gòu)建聚在一起并能協(xié)同工作的團(tuán)隊(duì)　73

　調(diào)整團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)以滿足領(lǐng)導(dǎo)者需要　78

第六章  *佳實(shí)踐案例——構(gòu)建結(jié)果導(dǎo)向型組織　81

　制定公司決策的*佳組合　84

　在五個(gè)維度上靈活變動(dòng)　90

　團(tuán)隊(duì)組合及其回報(bào)　97

第二篇　給高管團(tuán)隊(duì)松綁

第七章　責(zé)無旁貸：高管團(tuán)隊(duì)需參與三大對(duì)話　103

第八章　圍繞共同世界觀實(shí)現(xiàn)高管團(tuán)隊(duì)協(xié)同　109

　起點(diǎn)：在未來趨勢(shì)上達(dá)成共識(shí)　111

　將未來趨勢(shì)歸類為變化驅(qū)動(dòng)力　115

　識(shí)別公司的能力和資產(chǎn)　122

　巡視公司的邊界：檢測(cè)圍墻和柵欄　124

　識(shí)別并選擇機(jī)會(huì)　130

第九章　擊中戰(zhàn)略靶心的排序整合舉措　133

　給項(xiàng)目排序：幾乎不可能完成的任務(wù)　136

　排序如此困難的真正原因　141

　徹底改變對(duì)話模式　145

　一切遵從相對(duì)而言　153

　擊中戰(zhàn)略靶心：實(shí)現(xiàn)所有項(xiàng)目的協(xié)同　156

第十章　從“我們應(yīng)該這樣做嗎”轉(zhuǎn)向“我們應(yīng)該如何做”　163

　為什么項(xiàng)目會(huì)失�。阂暻闆r而定　165

　部門狹隘主義的價(jià)值所在：可及時(shí)踩剎車　170

　美國(guó)紅十字會(huì)：管理依賴關(guān)系，快速應(yīng)對(duì)災(zāi)害　175

　從“應(yīng)該做”到“怎樣做”　180

　亡羊補(bǔ)牢：修復(fù)實(shí)已破損之處　186

第十一章　立刻調(diào)整團(tuán)隊(duì)組合以實(shí)現(xiàn)*佳業(yè)績(jī)　189

　深思熟慮，通盤審視　193

　將新方法付諸實(shí)施　198

　重塑高管團(tuán)隊(duì)職能　200

　誰是真正的決策者　202

關(guān)于作者　203"

權(quán)力的博弈-重塑組織決策力與執(zhí)行力 作者介紹

"鮑勃·弗里奇 戰(zhàn)略研討會(huì)咨詢集團(tuán)（The Strategic Offsites Group）管理合伙人，曾經(jīng)和很多組織合作，包括世界500強(qiáng)公司、德國(guó)家族式中小企業(yè)以及美國(guó)政府部門。鮑勃在《哈佛商業(yè)評(píng)論》、《華爾街日?qǐng)?bào)》、《美國(guó)商業(yè)周刊》以及《財(cái)富》等報(bào)紙和雜志上發(fā)表了多篇文章。"

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