第 1 章  緒論

1.1 研究背景與研究意義

1.1.1 研究背景

伴隨經(jīng)濟全球化的發(fā)展，我國步入了經(jīng)濟發(fā)展的轉(zhuǎn)型階段，很多低附加值、落后的產(chǎn)業(yè)會被漸漸淘汰，新興的制造業(yè)和加工業(yè)則會逐步引領(lǐng)國民經(jīng)濟，成為我國重點發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，而對這些新興產(chǎn)業(yè)進行投資則會對我國建筑安裝業(yè)的發(fā)展帶來巨大的機遇與市場空間。

因為我國人口紅利逐步消失，而國際上不斷出現(xiàn)經(jīng)濟危機，加之外資的涌入，使得我國很多低效能的產(chǎn)業(yè)被迅速淘汰，在這種狀況下，制造領(lǐng)域的投資也不斷縮減，我國項目投資越來越慎重，這使得建安行業(yè)的發(fā)展受到了很大的影響。此外，產(chǎn)業(yè)競爭不斷加劇，建安企業(yè)（建筑安裝企業(yè)）怎樣才能沖破重重危機與挑戰(zhàn)，在這種嚴酷的環(huán)境中生存和發(fā)展下去，逐步壯大規(guī)模，站穩(wěn)市場，這對整個建安行業(yè)來說，至關(guān)重要，也直接關(guān)乎到國民經(jīng)濟的健康發(fā)展。

建安企業(yè)薪酬待遇較差，流動性強，人力資源需求量很大，它是建筑行業(yè)的分支部分，其工程報價的核心依據(jù)為人工成本費用。人工成本在整個工程造價中的比例非常大，所以，怎樣構(gòu)建完善而合理的薪酬機制，有效控制人工成本，這對建安企業(yè)的收益和競爭優(yōu)勢的取得來說，至關(guān)重要。

整體來說，我國有很多家建安企業(yè)，尤其是國內(nèi)建筑市場規(guī)模巨大，對各種資源的需求量都很大，這也帶動了民營建安企業(yè)的快速發(fā)展。因為民營建安公司的經(jīng)營管理成本對比國企而言要小很多，頗具優(yōu)勢，因此，它在建筑市場中占據(jù)了很大的優(yōu)勢。國企優(yōu)勢則主要體現(xiàn)在其領(lǐng)先的技術(shù)水平與管理水平上，且在各種資源如資金、物力、人力等和基礎(chǔ)設(shè)施方面也要比私企有更多優(yōu)勢，保障性更高。中小型企業(yè)的快速成長依舊對國企造成了很大的沖擊和壓力，這迫使國企不得不進行改革，在這起改革過程中，十分重要的一塊內(nèi)容就是薪酬體系的改革。在現(xiàn)有薪酬體系相關(guān)研究中，對于建安企業(yè)的薪酬體系相關(guān)的專門研究還是一片空白。在其他領(lǐng)域中，有關(guān)薪酬與績效體系改革的理論研究與實證研究現(xiàn)如今已經(jīng)非常成熟與豐富了，可借鑒其他領(lǐng)域改革薪酬體系的豐富成果與經(jīng)驗，來對我國建安企業(yè)的薪酬體系改革進行相關(guān)的理論研究與實證研究。

吉林省 JA 集團通過十幾年的不懈努力，現(xiàn)已發(fā)展成為了吉林地區(qū)建安行業(yè)中的頂尖企業(yè)。但是，在 JA 集團經(jīng)營發(fā)展中，依舊存在一系列問題。伴隨集團營運規(guī)模的不斷擴大，其人才需求量也越來越大，而集團整體組織機構(gòu)的日益擴大與調(diào)整對其原有的薪酬體系帶來了巨大的壓力與挑戰(zhàn)，一些薪酬制度已無法適應(yīng)市場日益變化的發(fā)展需求，這也使得很多優(yōu)秀人才因不滿意公司所提供的薪酬待遇而離開公司，造成了嚴重的人才流失，對集團的健康發(fā)展帶來了很大的打擊。因此 JA 集團必須盡快改進與升級現(xiàn)有薪酬體系，這樣才能迎合市場需求，吸引和留住人才，從而確保公司站穩(wěn)市場，健康持久發(fā)展下去。

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1.2 國內(nèi)外研究綜述

1.2.1 國外研究綜述

對薪酬體系進行研究，主要研究內(nèi)容為薪酬制度的制定，薪酬分配，薪酬激勵，目的是為了為各組織、企業(yè)薪酬決策的制定提供分析工具與理論依據(jù)。從上世紀八十年代起，人資戰(zhàn)略理論便得到了廣泛的運用，而伴隨其進一步發(fā)展，薪酬戰(zhàn)略管理亦被提上了日程。步入新世紀之后，世界各地的薪酬管理越來越多樣化，薪酬管理相關(guān)研究也逐步豐富了起來，并且將研究范圍拓展到了多種領(lǐng)域、多種學(xué)科中。

外國研究者 F.W.Taylor 在經(jīng)濟人假設(shè)的基礎(chǔ)上，提出了這樣一種觀點，即激勵員工做好本職工作與不懈努力的根本動力就是得到更多資金報酬。所以，企業(yè)若想激勵員工更努力地工作，從而使員工為企業(yè)帶來更多效益，就必須借助金錢手段來達成目的，金錢是薪酬激勵功能最直接的體現(xiàn)。將薪酬管理和員工工作結(jié)合在一起，為工資理論的形成奠定了基礎(chǔ)。伴隨薪酬相關(guān)理論的不斷發(fā)展，1905年，泰勒發(fā)表了《計件工資》一文，并首次提出了計件工資差別制。隨后，很多其他薪酬模式也紛紛出現(xiàn)了，且頗具影響力。甘特提出了根據(jù)工作任務(wù)下發(fā)獎金的薪酬激勵制度，該制度補充了泰勒制度無法鼓勵員工合作的不足。斯坎倫在1938 年提出了團隊薪酬激勵制。很多當代薪酬管理理念如團隊薪酬與績效薪酬理念等就是從這些早期思想中逐步萌芽的，而這些早期思想為后來的薪酬體系的發(fā)展及相關(guān)研究奠定了理論基礎(chǔ)。早期薪酬管理相關(guān)理念均對金錢物質(zhì)和貨幣的激勵作用太過依賴與看重，把薪酬工資當作唯一有效的員工激勵手段，卻忽視了其他激勵辦法的作用，也未考慮到員工的多樣化需求�；谶@些缺陷，詹姆斯提出了又一大理論，即期望理論。期望理論所表示的是工人為某種行為自愿付出的動機或者努力程度，它包含三大變量，即效價，手段與期望值，三者間互相關(guān)聯(lián)，互相影響�？捎霉絹肀磉_這三者的關(guān)系，即：員工努力程度=效價*手段*期望值。該理論告訴我們，員工工作績效會被薪酬決策所影響，，員工工作績效有關(guān)結(jié)果或者手段亦會受到薪酬的影響。在企業(yè)薪酬管理當中，要清晰界定員工的工作責任與任務(wù)，應(yīng)制定較高標準的員工績效薪資，同時讓員工感覺到這是對其工作績效的獎勵，這樣才能更好地激發(fā)員工的積極性與上進心。該理論還要求，必須明確薪酬和績效間的關(guān)系，并通過員工績效來確定其薪酬水平。

研究者斯金納提出了強化理論，該理論是由三個基本的概念構(gòu)成的，即刺激，反應(yīng)，后果，這三個概念互相影響，密切相關(guān)。其中，刺激指的是環(huán)境當中能夠激勵個體產(chǎn)生某些反應(yīng)的因素，反應(yīng)指的是個體對于刺激做出的某種回應(yīng)，后果指的是個體選擇某一反應(yīng)而形成的結(jié)果。此外，斯金納還基于概念界定提出了行為強化模式，即刺激/反應(yīng)/強化模式，他還指明了這三者的關(guān)系，即對之前所發(fā)生的反應(yīng)結(jié)果進行參考，個體便可以獲悉最有效的反應(yīng)是哪一個，從而個體會選擇那些能夠?qū)崿F(xiàn)其目標或者目的的反應(yīng)，假如改變了行為，則任何和行為有關(guān)聯(lián)的結(jié)果亦會發(fā)生變化，所以，個體會嘗試控制結(jié)果，同時會預(yù)測每一種行為對應(yīng)的結(jié)果會對自身產(chǎn)生什么樣的影響。此理論從四大強化類型及懲罰，消退或者廢除，正反兩種方向上做出了區(qū)分，并對強化進度用可變比率，可變間隔，固定比率以及固定間隔進行了界定。此理論被普遍用在人類行為的揭示中，它對企業(yè)的薪酬管理而言意義重大。

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第 2 章  相關(guān)概念及理論基礎(chǔ)

2.1 相關(guān)概念

2.1.1 薪酬與薪酬體系

伴隨學(xué)科的發(fā)展和交叉，自 1920 年之后，薪酬概念也逐步從原有的 wage即工資轉(zhuǎn)變成了 salary 薪資，原有單一薪酬體系則逐步拓展成了全面薪酬體系。馬爾托奇奧等（2002）認為，薪酬可以分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩部分，其中，外在薪酬即指各種非貨幣、貨幣薪酬的統(tǒng)稱，亦叫做經(jīng)濟薪酬；內(nèi)在薪酬則是員工所得到的精神報酬，亦叫做非經(jīng)濟薪酬。學(xué)術(shù)界則把薪酬劃分成廣義上的與狹義上的薪酬這兩個部分，其中，廣義上的薪酬就是指員工在就任期間所獲得的全部獎勵與報酬，其中包括內(nèi)在薪酬與外在薪酬；俠義上的薪酬指的是員工為公司創(chuàng)造價值之后所獲得的全部物質(zhì)回報。在本研究中所指的薪酬主要為經(jīng)濟薪酬與非經(jīng)濟薪酬，即整體薪酬。

薪酬體系在人資管理中占據(jù)了重要位置，它是以某些價值標準為基礎(chǔ)而構(gòu)建起來的，是支付給雇員的全部報酬的綜合體系，它包括基本薪資，獎金，績效工資，福利，股利和股權(quán)分紅等等內(nèi)容所構(gòu)成的體系。按照人資管理與行業(yè)發(fā)展需求，一般來說薪酬體系可以劃分成這三種：基于績效的薪酬體系；基于職能的薪酬體系；基于崗位的薪酬體系。

對建筑企業(yè)而言，其薪酬體包括基于員工勞動而為其提供的整體薪酬，包括經(jīng)濟形勢與非經(jīng)濟形勢的報酬。其中，經(jīng)濟薪酬主要有津貼、獎金、工資等直接報酬，還包括餐補，交通補助，取暖費，住房補助，五險一金等間接補助；非經(jīng)濟報酬則包括營造辦公氛圍與改善工作環(huán)境的各種精神報酬。建筑企業(yè)實施激勵制度，主要是通過制約或者滿足員工的不同需求，以實現(xiàn)調(diào)控員工行為的目的。對建筑企業(yè)而言，高效合理的薪酬激勵制度對鼓舞員工士氣，提升整體績效來說作用巨大。

2.1.2 薪酬基本模式

（1）職務(wù)薪酬

所謂職務(wù)薪酬模式，就是指根據(jù)在職人員所從事的職務(wù)和職務(wù)內(nèi)容而制定的一種薪酬支付制度，職工薪資的獲得是由其職務(wù)所決定的。實施此模式，前提是員工貢獻與能力與其職務(wù)是相匹配的，且要先評估職務(wù)自身的價值和各職務(wù)對于公司目標的實現(xiàn)所做的貢獻，這樣才能敲定每個職務(wù)所對應(yīng)的薪酬。

因為企業(yè)組織層級有限，當員工達到某種層級之后，就要提升其職務(wù)來給予其更好的薪酬待遇，假如上級崗位已滿員，就容易讓員工失去斗志，甚至理智跳槽。

（2）職能薪酬

職能薪酬模式即按照員工職務(wù)完成的能力來決定其報酬。這種制度可以凸顯出員工的個人能力的重要作用，即同等崗位的不同職員可能會得到不同的報酬。這種制度對那些組織層次較少的公司如小型初建企業(yè)最為合適。

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2.2 相關(guān)理論

2.2.1 薪酬激勵理論

泰勒雖然在很早時就提出了經(jīng)濟人激勵，可它卻包含了十分豐富的內(nèi)容，就算在當今，它對企業(yè)管理實踐而言都有很大的作用。在泰勒看來，企業(yè)進行管理是為了實現(xiàn)企業(yè)及員工的最大化收益。即必須實現(xiàn)了企業(yè)效益的最大化，才能實現(xiàn)員工收入的最大化。

在泰勒所處的時代，工廠中廣泛流行著磨洋工現(xiàn)象，即工人故意隱藏自己的真實工作能力而不讓雇主知曉，非但這樣，他們還經(jīng)常制造假象，使得雇主難以弄清楚他們的真實工作效率，最終結(jié)果則為，雇主雖然認為支付給工人的工資很高，可卻無法完成既定工作目標，而工人們實際上對自己真實的工作能力亦不了解，只是認為多勞未必多得。泰勒提出了工作定額原理，即完美化解了這一難題，所謂工作定額，即對在單位時間之內(nèi)職工應(yīng)完成的任務(wù)量制定標準。

對于工人的工作量雖然做出了相應(yīng)的標準，可對工人們依舊未起到什么效果，工人工作還是很不積極，面對此問題，泰勒又提出了另一種學(xué)說，即經(jīng)濟人學(xué)說。他認為，工人的行為均是受到經(jīng)濟利益所支配的，且最終目標為實現(xiàn)個人收益的最大化，因此，企業(yè)應(yīng)對工人的經(jīng)濟利益加以控制，從而實現(xiàn)對員工的調(diào)控。

基于這一思想，泰勒則提出了又一種模式：差別計件工資制。即雇主了解了雇員們每一天最大的工作量后，再給他們安排不同的工作量，并根據(jù)工作量的完成狀況給予不同的獎勵，這樣可以實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，把長期表現(xiàn)很差的員工淘汰掉，并以經(jīng)濟利益來鼓勵和激發(fā)優(yōu)秀員工更努力的工作。

不難發(fā)現(xiàn)，泰勒所提出的差別計件工資制與經(jīng)濟人假設(shè)均體現(xiàn)出了人資管理思想，即泰勒對于組織受人的影響十分關(guān)注，同時提出了相應(yīng)的員工激勵制度。泰勒理論雖然對于人資管理有很大的影響，可他并未考慮到感性因素，如員工的心理狀態(tài)和期望等，這些對于組織整體績效來說也是影響巨大的，所以理應(yīng)被重視和關(guān)注。

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第 3 章  吉林 JA 集團薪酬體系現(xiàn)狀及問題分析 ...............14

3.1 吉林 JA 集團及其薪酬制度簡介 .............. 14

3.1.1 公司簡介 .................. 14

3.1.2 公司組織結(jié)構(gòu) ............ 15

第 4 章  吉林 JA 集團薪酬滿意度調(diào)查分析 ................. 22

4.1 調(diào)查問卷設(shè)計 .................... 22

4.2 數(shù)據(jù)收集與分析 ................... 22

第 5 章  吉林 JA 集團薪酬體系的優(yōu)化 ................. 38

5.1 薪酬體系優(yōu)化基本原則 .................... 38

5.2 薪酬體系優(yōu)化的目標 .................... 39

第 5 章  吉林 JA 集團薪酬體系的優(yōu)化

5.1 薪酬體系優(yōu)化基本原則

薪酬體系是事關(guān)企業(yè)經(jīng)營管理者和普通員工切身利益的一項制度，直接或者間接影響著他們的行為態(tài)度和工作積極性。對于企業(yè)來說，薪酬發(fā)放過多，就意味著經(jīng)營收益的減少；對于員工來說，薪酬發(fā)放過少，就意味著自己的投入沒有獲取足夠的回報，被剝削的太嚴重。所以說，對于薪酬管理者而言，就是要在這二者之間找到一個平衡點，既能讓員工滿意，又能保障企業(yè)投資者的經(jīng)營收益。這個道理說著容易，但真正做起來，卻幾乎沒人能做到完美平衡。因此，我們只能盡可能的朝著這個平衡點去靠近�？偟膩碚f，制定薪酬體系應(yīng)該把握好以下四個級別原則：一是合法性原則；二是公平性原則；三是激勵性原則；四是效益型原則。

首先說合法性原則，合法性即企業(yè)的薪酬體系必須符合國家法律法規(guī)的規(guī)定，不能與之相抵觸。合法性原則也是四個基本原則中的基礎(chǔ)原則，首要原則。遵從合法性原則就是說企業(yè)在薪酬標準、薪酬制度、勞動合同方面都要嚴格法律來推動，自覺主動接受法律的指導(dǎo)、規(guī)范和約束。

其次說激勵原則。從字面上來理解，激勵就是用各種方式對員工的業(yè)績進行獎勵。激勵是單獨于員工基本薪酬之外的另一份福利。通過額外的利益誘導(dǎo)，能夠激發(fā)員工的主觀能動性和創(chuàng)造性，更好的促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。使得所有員工都能朝著企業(yè)目標實現(xiàn)這個方向而努力，形成團結(jié)奮進的工作合力。常用的激勵措施有四種，一是愿景激勵；二是崗位激勵；三是福利激勵；四是競爭激勵。也可以劃分為物質(zhì)激勵、精神激勵和其他激勵三大類進行研究。

再次說公平原則。公平原則就是要使得同等的勞動能夠獲取均等的報酬。然而，崗位不同，勞動量就很難界定誰多誰少，有些業(yè)績也是難以評價優(yōu)劣的。所以說，對于不同崗位，只能做到相對公平，而無法做到絕對公平，參照特定的崗位薪酬標準，然后結(jié)合崗位的具體分工，勞動強度，技術(shù)水平等因素來制定薪酬體系。對于同一類崗位，則可以在把握勞動量基本原則的基礎(chǔ)上，適當考慮員工的工齡、學(xué)歷等因素，適當浮動，兼顧公平。比如說，同樣是計件作業(yè)，但高中生和研究生要有一定的差別，以提升組織吸引人才的能力。

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第 6 章  結(jié)論與展望

當前，企業(yè)與企業(yè)的競爭，在生產(chǎn)、營銷、品牌、服務(wù)等方面的競爭空間已經(jīng)無可拓展的情況下，已經(jīng)歸結(jié)為人才的競爭。而對于企業(yè)來說，要想擁有人才、實用人才、穩(wěn)定人才，必須要加強人力資源管理的科學(xué)性和有效性。而人力資源部門吸引人才、留住人才的主要法寶就是完善的薪酬體系。所以，企業(yè)經(jīng)營管理者重視薪酬體系改革，就是重視人才環(huán)境建設(shè)，就是重視企業(yè)健康長遠發(fā)展。在本文研究中，筆者以吉林 JA 集團為例，對其薪酬體系進行了研究，在懲罰把握該集團薪酬制度推行狀況的前提下，摸清了運營過程中遇到的主要問題，并對其根本原因進行了細致分析，最后結(jié)合所知所學(xué)提出了幾點改進意見，以期能夠為吉林 JA 集團的薪酬體系改革實踐，提供指導(dǎo)，幫助該企業(yè)實現(xiàn)更好的發(fā)展。

本文研究，同時得出了以下幾點結(jié)論：

（1）企業(yè)要把薪酬管理放在戰(zhàn)略高度來推動，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標和人力資源管理理念融入薪酬體系設(shè)計中，幫助企業(yè)提升發(fā)展內(nèi)在動力，更好的實現(xiàn)發(fā)展目標。

（2）企業(yè)要增強全面薪酬管理意識，把薪酬管理作為一條整體來推動。當前，薪酬管理早已超出了人力資源部門的業(yè)務(wù)范疇，而是包含企業(yè)管理者、普通員工在內(nèi)的一個多元化參與主體。企業(yè)在制定薪酬體系時要注重與多方群體進行溝通，了解他們的利益訴求，以增進體系的指導(dǎo)性和精準性。

（3）企業(yè)要重視企業(yè)文化建設(shè)，把企業(yè)選人用人原則和理念融入到薪酬管理體系中。企業(yè)要結(jié)合自身實際，量身打造薪酬管理體系這個軟實力，以求標新立異，獨具特色。要把薪酬體系建設(shè)作為引領(lǐng)企業(yè)文化發(fā)展，幫助提升凝聚力和向心力的重要抓手，服務(wù)企業(yè)的健康發(fā)展。

（4）要注重薪酬指標的合理性和準確性。要深入企業(yè)實際，掌握最真實的崗位情況，以確保制定出的指標以及考核方案具有可操作性和合理性。能夠起到正面引導(dǎo)員工績效的結(jié)果。

（5）要因地制宜，制定精準的評價體系。相關(guān)標準的設(shè)置，既要科學(xué)合理，還要結(jié)合企業(yè)實際和行業(yè)實際，不能生搬別人的體系制度，必須結(jié)合實際，量體裁衣。

（6）要注重體系的競爭性和激勵性。普通崗位的薪酬待遇要以不低于行業(yè)平均水平為參照，而核心崗位和重要崗位的薪酬待遇要在結(jié)合公司經(jīng)營效益的基礎(chǔ)上，適當高于競爭企業(yè)的水平，以提升人才吸引力。

本文一大創(chuàng)新之處在于所選擇的研究領(lǐng)域為目前相關(guān)研究還一片空白的建安行業(yè)及其薪酬體系。建安行業(yè)為建筑領(lǐng)域的一大分支部分，然而它和建筑業(yè)的一般特性與營運狀況是存在很多區(qū)別的，所以對該行業(yè)進行研究可以彌補在這一領(lǐng)域的空白，具備很高的現(xiàn)實意義與研究價值。

參考文獻（略）