1  引言

1.1 研究背景和意義

2003 年文化體制改革整體啟動，拉開了文化產(chǎn)業(yè)轉企改制的序幕。文化產(chǎn)業(yè)中大部分事業(yè)單位都改制為了公司制企業(yè)，隨之而來的是我國各出版集團的組建。我國大部分省市均以本省的出版社、新華書店、印刷廠為依托，成立了省級出版?zhèn)髅郊瘓F。相關統(tǒng)計表明，自 1999 年 2 月國內(nèi)第一家出版集團——上海世紀出版集團組建成立以來，截止 2014 年 12 月底，我國出版發(fā)行集團數(shù)量已達 60 多家。隨著文化體制改革的深入，還將有更多的出版集團組建，可以說出版集團將成為我國文化產(chǎn)業(yè)的主力軍。

我國的出版出傳媒集團不是通過公司間的資本運作，而是主要通過政府部門的拉郎配式的組合而成立。有些出版集團組建后，出現(xiàn)各自為政，集而不團的現(xiàn)象。集團母子公司之間的關系較為松散，屬于松散型控制。集團戰(zhàn)略在各子公司沒有得到很好的貫徹，不同單位的業(yè)務重復，自相競爭，沒有發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，同時導致集團的協(xié)同效應沒有得到體現(xiàn)，因此研究出版集團財務管控具有重要的現(xiàn)實意義。

H 出版?zhèn)髅郊瘓F組建于 2003 年，2009 年由事業(yè)單位轉制為企業(yè)，是全國首批完成轉企改制的出版集團之一，是全國文化企業(yè)轉制先進單位。H 出版?zhèn)髅郊瘓F經(jīng)過近幾年的快速發(fā)展，在出版?zhèn)髅叫袠I(yè)綜合排名第 6 位，2015 年再次入選全國文化企業(yè) 30 強和世界媒體 500 強。H 出版?zhèn)髅郊瘓F雖然初步實施了資金集中管理、財務總監(jiān)委派制等財務管控措施，但是仍存在一些出版集團共有的管控松散等問題。研究 H 出版?zhèn)髅郊瘓F的財務管控，構建完整的財務管控體系，提升集團協(xié)同優(yōu)勢，促進集團戰(zhàn)略實現(xiàn)成為 H 出版?zhèn)髅郊瘓F必須要面對的重要課題。本文所構建的 H 出版?zhèn)髅郊瘓F財務管控體系具有代表性，對其他出版集團具有較高的借鑒意義。該體系的研究有利于整個出版行業(yè)快速健康發(fā)展，符合文化產(chǎn)業(yè)大發(fā)展及大繁榮的政策導向，因此該體系的研究具有重要的理論價值和現(xiàn)實意義。

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1.2 研究現(xiàn)狀及文獻回顧

1.2.1 國外研究進展

Menzies（1968）從管理學角度出發(fā)，提出財務控制概念，認為財務控制就是要掌握公司經(jīng)營狀況與計劃的差異，然后采取一定的方式予以糾正，促進財務目標完成。20世紀 70 年代至 90 年代，出現(xiàn)了母子公司之間財務決策權分配的管理矛盾，阻礙了集團的發(fā)展。集團財務管控研究也開始圍繞解決財權分配的矛盾而展開，集權和分權的選擇成為理論研究的主題。

Goold（1994）認為，集團管控按照不同的集分權管理程度可以分為運營控制型、戰(zhàn)略控制型、財務控制型。與之相對應，集團財務管控也分為運營型、戰(zhàn)略型、財務型。

Hansen  和 Maryanne（2000）認為，伴隨著企業(yè)擴張的加速，其規(guī)模和產(chǎn)業(yè)結構多樣性和復雜化趨勢明顯。分權式集團管理模式應運而生。但產(chǎn)生之初，大多數(shù)學者和企業(yè)家認為大中型集團公司仍然應當采用集權式管理模式，因為財務風險控制是企業(yè)最重要的工作。

Cerrato（2006）認為，不管是集權模式還是分權模式，財務控制力均會受到不同情況制約而產(chǎn)生各自優(yōu)缺點，因此應根據(jù)具體情況不斷調(diào)整企業(yè)集團的集分權式管理模式。企業(yè)應當在綜合分析其所處的發(fā)展階段及集團的管控能力基礎上決定如何配置財務決策權。

Efferin 和 Hopper（2007）認為，集團管控是在一定的經(jīng)濟、政治、文化、社會環(huán)境下，為實現(xiàn)組織目標，母公司影響下屬單位行為時所采取管理方法和措施，

Yiu 等（2007）認為，總部對成員單位實施控制的途徑有三種：一是對各單位的所有權和管理權進行整合，此時，總部應從集團戰(zhàn)略的高度思考問題，并且能夠與成員單位管理人員通力合作；二是建立垂直所有權結構，如企業(yè)的金字塔結構；三是通過對技術、渠道、產(chǎn)品等戰(zhàn)略資源的掌控，影響并控制成員單位。因此，有效分權的前提是總部具備較高的戰(zhàn)略規(guī)劃及資源配置能力。

Stern（2011）認為，總部應緊密聯(lián)系經(jīng)理人和股東的利益，建立基于 EVA 的財務管控模式，提高對下屬子公司績效考核的有效性，從而完善內(nèi)部控制。

國外對集團財務管控的研究主要集中在管控模式的分析，從開始認識到母子公司決策分配權的矛盾，到管控模式的選擇從高度集權到根據(jù)集團的內(nèi)部狀況和外部環(huán)境來決定管控模式的選擇，研究不斷深入。但是國外的研究忽略了一個問題，即管控模式最終要體現(xiàn)在集團的財務管控體系中，而科學高效的財務管控體系是集團管控成功的關鍵。

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2  集團財務管控研究相關理論

2.1 集團財務管控的內(nèi)涵

2.1.1 集團的概念及分類

集團的概念最早起源于美國，之前的壟斷組織托拉斯等是集團的雛形，但這一概念在日本和韓國發(fā)展較快。我國的集團從一開始就具有政府的影子，國內(nèi)最早的集團都有國資背景。官方對集團的規(guī)范最早見于1987年國家體改委、經(jīng)貿(mào)委聯(lián)合下發(fā)的《關于組建和發(fā)展企業(yè)集團的幾點意見》，文件下發(fā)后集團公司這一組織形式發(fā)展迅速。為適應新的競爭形式，2001年國家經(jīng)貿(mào)委、財政部等又聯(lián)合下發(fā)了《關于發(fā)展具有國際競爭力的大型企業(yè)集團的指導意見》。官方的表述主要用了企業(yè)集團的概念，但是在實踐中人們更喜歡用集團、集團公司的概念。從本質(zhì)上講，三者所對應的實體是一致的，即由多個企業(yè)組成的集團。本文使用大家較常見的集團的概念，指多個公司按照股權或其他方式聯(lián)合起來組建的多個企業(yè)的集合。人們?nèi)菀谆煜瘓F和集團公司的概念。其實集團主要指企業(yè)的集合，即企業(yè)集團，而集團公司則主要指集團中處于控制地位的最上級的母公司。  

當前情況下由產(chǎn)權關系作為紐帶的集團較多，根據(jù)投資控股比例的不同，一般分為控制、共同控制和重大影響。由于共同控制和重大影響下的母公司對于子公司沒有絕對控制權利，財務管控的力度相對較弱。而控制則主要為絕對控制，母公司對子公司的管控不僅從法律上是允許的，從實際運作上來講也是必須的，因此本文研究的對象主要是控制型集團。    

2.1.2 集團財務管控的內(nèi)涵

管控從字面理解就是管理加控制，但管控的概念并不是簡單的管理加控制，因為管理本身包括計劃、組織、領導、控制。管理的外延較廣，但管控通常與分權有關。分權就意味著權利的分散，從而分權的企業(yè)可能與集團的整體戰(zhàn)略和目標偏離，這時就需要將偏離集團發(fā)展目標的企業(yè)拉回來。管控也可以理解為管理的管理，從這個層面上講，管控就是母公司對子公司管理行為的管理，防止子公司的管理行為損壞集團的整體利益，提高集團的協(xié)同效應。因此我們可以將集團財務管控定義為在以產(chǎn)權關系為紐帶的集團中，母公司對分、子公司的各項財務行為實施的管理，從而增強集團的協(xié)同效應，促進集團戰(zhàn)略實現(xiàn)。

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2.2 理論依據(jù)

2.2.1 委托代理理論

委托代理理論由20世紀30年代美國經(jīng)濟學家伯利和米恩斯基于所有者直接經(jīng)營企業(yè)的弊端而提出，認為所有權和經(jīng)營權應當分離，由專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人去經(jīng)營企業(yè)。到目前為止委托代理理論已超越了單個企業(yè)的范疇，應用于廣泛的領域，其中包括企業(yè)集團。母公司委托子公司領導層經(jīng)營企業(yè)，構成了一種委托代理行為。在委托代理中，由于信息不對稱所產(chǎn)生的，受托人與委托人之間的博弈是委托代理理論一直試圖解決的問題。這個問題可以從兩方面去理解，即信息不對稱發(fā)生的時間和信息不對稱的內(nèi)容。在信息不對稱發(fā)生的時間角度，有兩個基本的模型：逆向選擇模型（adverse selection）和道德風險模型（moral hazard）；在信息不對稱的角度，也有兩個基本模型：隱藏行為模型（hidden action）和隱藏知識模型（hidden knowledge）。

母子公司之間的委托代理關系中，上述四個模型比較常見，也比較突出。子公司由于具有獨立法人資格，獨立的傾向性較強，不愿意受制于集團公司，由此產(chǎn)生上述四個模型引出的問題。集團財務管控就是從某種程度上去解決這個問題，委托代理的風險不可能消除，只能是將這個風險降低到可接受的程度。

2.2.2 出資者管理理論

集團中企業(yè)之間重要的聯(lián)結紐帶就是產(chǎn)權關系，母公司作為投資者投資設立子公司，具有收益權和剩余財產(chǎn)要求權。從這個層面上講，子公司不同于單獨的企業(yè)，是依附于母公司而存在，它的凈資產(chǎn)是歸母公司所有。因此雖然子公司具有獨立法人資格和經(jīng)營自主權，但根據(jù)出資者管理理論，其經(jīng)營管理必然要在集團的整體框架范圍內(nèi)，受到母公司的監(jiān)控。這也是母公司實施財務管控的理論和法律依據(jù)。

2.2.3 協(xié)同理論

協(xié)同是指系統(tǒng)內(nèi)部的各個部分共同作用，產(chǎn)生的效果大于各部分單獨作用所產(chǎn)生的效果之和以及產(chǎn)生的新的功能，也就是通常人們所說的“1+1＞2”。集團的產(chǎn)生，是企業(yè)之間有效配置資源的要求�？扑沟摹镀髽I(yè)的性質(zhì)》認為，相比市場而言，企業(yè)的產(chǎn)生可以降低交易費用，提高效率，但提高效率的前提是企業(yè)良好的管理。集團可以理解為一種企業(yè)形式，通過集團內(nèi)部的資源配置，提高資本收益。

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3 H 出版?zhèn)髅郊瘓F財務管控現(xiàn)狀及問題分析 ........................ 12

3.1H 出版?zhèn)髅郊瘓F基本情況簡介 ................ 12

3.2H 出版?zhèn)髅郊瘓F財務管控現(xiàn)狀 ........................ 14

4 H 出版?zhèn)髅郊瘓F財務管控體系構建 ............................. 20

4.1 集團財務管控體系構建動因 ...................... 20

4.1.1實現(xiàn)集團戰(zhàn)略 ......................... 20

4.1.2發(fā)揮協(xié)同效應 ............................ 20

5 H 出版?zhèn)髅郊瘓F財務管控體系實施對策 .............................. 38

5.1 強化資金集中管理 ............................... 38

5  H 出版?zhèn)髅郊瘓F財務管控體系實施對策

H 出版?zhèn)髅郊瘓F初步建立了集團財務管控體系，并且某些財務管控如財務總監(jiān)委派制效果較好，值得其他出版集團借鑒和學習。但 H 出版?zhèn)髅郊瘓F應根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際情況，建立健全、高效的財務管控體系。本章結合前文所論述的 H 出版?zhèn)髅郊瘓F的財務管控現(xiàn)狀，探討所構建的“三二一”財務管控體系在 H 出版?zhèn)髅郊瘓F的實施。

5.1 強化資金集中管理

5.1.1 加強銀行賬戶管理

H 出版?zhèn)髅郊瘓F應當嚴格執(zhí)行結算中心的規(guī)定，加強銀行賬戶的清理工作。成員單位應全面清理現(xiàn)有賬戶，除保留在結算中心承辦行（交行或工行）開立的賬戶外，其他銀行賬戶應全部撤銷。因生產(chǎn)經(jīng)營需要確需保留的銀行賬戶，需報結算中心審批。成員單位應嚴格履行開戶審批程序，經(jīng)結算中心審批后方可開立銀行賬戶，嚴禁私自開設銀行賬戶。集團應定期檢查銀行賬戶的開立和資金存儲情況，對發(fā)現(xiàn)的問題應及時要求成員單位限期糾正。

5.1.2 強化資金歸集

將全部成員單位的銀行賬戶納入集團資金結算中心歸集范圍，建立歸集策略，每日定時歸集。成員單位不再進行資金理財業(yè)務，而是由資金結算中心進行資金的統(tǒng)籌調(diào)配，統(tǒng)一理財。

5.1.3 加強資金預算管理

成員單位應在全面預算的指導下編制資金預算并分解到月度，月末向結算中心上報下月資金預算。成員單位的資金支付嚴格按預算執(zhí)行，以資金預算為依據(jù)監(jiān)督各單位的資金收付，控制資金支出范圍與結構。對于大額資金支付，除必須有預算指標外，還需履行集團審批程序，嚴控資金風險。結算中心根據(jù)各單位上報的資金預算，編制整個集團的資金預算。對于資金盈余，應根據(jù)未來資金收支預算，適當安排剩余資金購買理財?shù)冗M行短期投資。對于資金缺口，應及時安排籌資計劃，籌措所需資金。

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6  結論

目前出版?zhèn)髅郊瘓F財務管控體系的研究尚不深入，本文以財務管控體系構建為切入點，首先闡釋了委托代理理論、出資者管理理論、協(xié)同理論。這三個基本理論貫穿全文，既涉及集團財務管控問題產(chǎn)生的原因，又涉及集團實施財務管控的依據(jù)，還涉及財務管控的目標。然后分析了集權、分權、相融三種傳統(tǒng)的集團財務管控模式，，分析了體系的亮點和存在的問題。接下來，在分析集團財務管控的動因、原則、思路及模式的基礎上，構建了 H 出版?zhèn)髅郊瘓F的“三二一”集團財務管控體系�！叭奔慈齻�管控內(nèi)容：資金集中管理、全面預算管理、集中會計核算；“二”即兩個管控手段：財務信息化系統(tǒng)、財務人員管控；“一”即一個財務管控保障措施：內(nèi)部審計控制。最后，分別從強化資金集中管理、建立全面預算管理體系、完善集中會計核算、優(yōu)化財務信息系統(tǒng)、加強內(nèi)部審計控制等方面提出了 H 出版?zhèn)髅郊瘓F實施“三二一”財務管控體系的具體對策。H出版?zhèn)髅郊瘓F的財務管控現(xiàn)狀在我國具有代表性，本文所構建的財務管控體系對其他的出版集團具有借鑒意義。

文化產(chǎn)業(yè)正面臨大發(fā)展大繁榮的的良好機遇，出版?zhèn)髅郊瘓F的發(fā)展已步入產(chǎn)融結合、多元化發(fā)展的快速軌道，集團財務管控也必將隨著集團的發(fā)展而不斷創(chuàng)新。筆者作為出版?zhèn)髅郊瘓F總部工作人員將繼續(xù)深入研究出版?zhèn)髅郊瘓F的財務管控。譬如資金管理，湖南出版集團作為行業(yè)領先者，已率先成立了財務公司，這對其他出版集團有很大的鼓舞作用，出版集團成立財務公司的條件、動因及運作模式有待深入研究。

由于筆者理論水平所限及集團的快速發(fā)展，本文所構建的財務管控體系及提出的實施對策尚需結合集團實踐進一步優(yōu)化改進。

參考文獻（略）