第一章  緒論

1.1  研究背景與意義

1.1.1  研究背景

工程項目成本與進度控制是指工程項目在合同約束下運行的過程中所發(fā)生的各類成本開支以及工程進度進行控制、監(jiān)督和調(diào)節(jié)，及時糾正項目實施與預(yù)算、計劃的偏差，并加以改進的過程。隨著，我國經(jīng)濟的發(fā)展以及通信產(chǎn)業(yè)的拓展，行業(yè)規(guī)劃化以被提上日程，通信行業(yè)的項目管理也必須要推進。所以，在工程項目中加強成本與進度控制，不僅為公司自身帶來經(jīng)濟效益，同時對于推動 L 公司發(fā)展具有社會意義。

隨著 L 公司宏蜂窩基站密度的增加、集成通信網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的擴大，城市中心的室外已基本做到了全面覆蓋，通話質(zhì)量不斷得到提高，用戶在密集、大型的建筑物內(nèi)使用移動電話時已不再滿足于只有室外的移動通信服務(wù)，也要求能提供更好的室內(nèi)移動通信業(yè)務(wù)，而此類場所由于其建筑原因，通信質(zhì)量較差，往往是覆蓋盲區(qū)。結(jié)合建筑物內(nèi)移動通信環(huán)境的特點，針對室內(nèi)用戶的需求，室內(nèi)覆蓋是一種行之有效且迫切的項目，其原理是將在室內(nèi)每個角落均勻覆蓋移動基站的信號，從而保證信號覆蓋室內(nèi)每個區(qū)域。

近幾年國內(nèi)各大運營商在室內(nèi)覆蓋工程方面都給予了足夠的重視，這使得此方面的競爭異常激烈�？梢哉f，室內(nèi)覆蓋工程不僅關(guān)系到運營商室內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)使用能力，而且會極大地影響社會公眾對運營商的口碑。此外，從目前 L 公司的競爭對手的室內(nèi)覆蓋狀況來講，都擁有著比 L 公司更為廣泛的覆蓋范圍和能力，這也是近年來 L 公司加大對室內(nèi)覆蓋工程力度的主要原因。然而，在實際的室內(nèi)覆蓋工程中，由于涉及到施工過程中所需要的人力消耗與物資消耗，讓室內(nèi)覆蓋工程項目的成本控制變得非常重要，而當前 L公司在室內(nèi)覆蓋工程項目成本控制方面存在的問題，極大地阻礙了室內(nèi)覆蓋工程的發(fā)展，在一定程度上削弱了同競爭對手的競爭力。因此，及時開展成本與進度控制方面的研究，通過向項目管理要效益，加強室內(nèi)覆蓋工程項目成本與進度控制，健全成本與進度管理責(zé)任制，挖掘降低成本的潛力，進而提高 L 公司的競爭能力，已經(jīng)成為擺在 L 公司面前亟待解決的問題。

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1.2  文獻綜述

在國外，項目管理有著極為重要的地位和作用，其中成本與進度管理尤其得到重視,人們把它作為一項系統(tǒng)工程對待，并設(shè)有專門的組織和研究機構(gòu)，同時針對成本與進度控制，每個從事工程的公司內(nèi)部通常設(shè)有專門的部門和人員。美國有專門的工程評估公司，英國有專門的工料測量行，它們都是從事工程造價估算、工期及成本控制等工作；另外，美國有專門從事編制和出版與工程造價有關(guān)的各種基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)資料的商業(yè)性公司，為社會服務(wù)；發(fā)達國家還擁有相當發(fā)達的社會化計算機信息網(wǎng)絡(luò)，方便人們通過網(wǎng)絡(luò)對材料和設(shè)備進行價格與質(zhì)量的咨詢對比，可用于造價資料的交流與共享以及業(yè)務(wù)咨詢等。國外的專家學(xué)者不斷地在對成本與進度控制理論與方法進行補充與完善，他們都高度重視該模塊的管理。拉根先生提出回歸統(tǒng)計的方法并建立基于成本估算的基礎(chǔ)模型；中橋拉姆建立了時間與成本一體化的優(yōu)化決策模型；道格拉斯先生等把網(wǎng)絡(luò)線路與排列的理論應(yīng)用于管理成本的研究中；RCA 公司研究出通過成本參數(shù)間的復(fù)合關(guān)系進行推算價格的參數(shù)成本模擬法。

我國項目管理近 10 年來已取得重要的發(fā)展，對于成本與進度的集成控制也進行了探索性的研究，有了很多適用于我國項目管理基礎(chǔ)的理論與方法，并在掙值法成熟的理論基礎(chǔ)上提出了很多改進、補充的理論及方法，但目管理過程中任然存在管理意識淡薄、法律法規(guī)不健全的狀況，造成了很多漏洞，致使成本超支、工期延誤的問題時有發(fā)生，就這些現(xiàn)象來看，與發(fā)達國家相比還是有距離的。

在工程項目成本與進度控制研究方面，有著許多國內(nèi)外學(xué)者提出過科學(xué)、實用的理論與方法，而掙值法更是一種有效的成本與進度集成控制方法。甘特圖和關(guān)鍵路徑法是在掙值分析方法產(chǎn)生以前通常被用來觀測項目的進展狀況的工具，掙值法的運用將成本與進度的控制相聯(lián)系，用貨幣標識項目的進度，通過對預(yù)算和實際成本進行對比來評估項目的進度。掙值法分析有機地將分別獨立的成本與進度控制結(jié)合起來，在識別潛在的成本超支和進度落后時比原來獨立的分析更為有效。結(jié)合 L 公司 M 項目的實際情況，借鑒國內(nèi)外學(xué)者的理論和方法，參考同行的實踐腳步，設(shè)計基于掙值法的室內(nèi)分布工程項目成本與進度的控制體系，對掙值法在公司后續(xù)項目的實際應(yīng)用和推廣中具有積極的參考意義。

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第二章  M 室內(nèi)分布工程項目的現(xiàn)狀分析

2.1 L 公司項目管理現(xiàn)狀

L 公司是提供電信增值服務(wù)的基礎(chǔ)通信運營企業(yè)，主要業(yè)務(wù)包括通信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)優(yōu)化與技術(shù)服務(wù)和新技術(shù)應(yīng)用推廣等，成立于 2010 年。L 公司正在繼續(xù)保持通信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)規(guī)模，加大力度建設(shè)固定寬帶網(wǎng)絡(luò)，推進網(wǎng)絡(luò)寬帶化，為廣大用戶提供全方位、高品質(zhì)的通信服務(wù)。

一直以來，L 公司都堅持以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心，以寬帶移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)為重點，不斷開拓新領(lǐng)域，致力于提升服務(wù)水平、質(zhì)量，，全面增強綜合競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力，希望躋身成為國內(nèi)行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)行列。隨著國內(nèi)幾家行業(yè)領(lǐng)先的通信企業(yè)之間的競爭愈演愈烈，要想在激烈的市場競爭中取得勝利，就需要通過更多科學(xué)的方法加強成本與進度控制。

近三年來，L 公司通過開拓市場，承接了室內(nèi)分布的工程項目，面對新的業(yè)務(wù)要在競爭者中脫穎而出，關(guān)鍵在于如何控制成本。L 公司的產(chǎn)值保持有增長的態(tài)勢，每年都能夠?qū)崿F(xiàn)盈利，但是，利潤增長空間有限，增長比例遠比產(chǎn)值增長比例小得多，沒有能夠達到企業(yè)做大，利潤逐年增加的目標。表 2-1 反映了 L 公司近 3 年的產(chǎn)值和利潤情況。

產(chǎn)值利潤率是公司評價利潤總額和總產(chǎn)值的綜合指標。從表 2-1 的數(shù)據(jù)中可看出，2013 年產(chǎn)值比 2012 年約增長了 17%，2014 年產(chǎn)值比 2013 年增長了 30%，而利潤僅分別增加了 2%和 3%，致使產(chǎn)值利潤率在下降，說明了 L 公司雖然增產(chǎn)但并未增收，L 公司經(jīng)營狀況并不理想。

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2.2 M 室內(nèi)分布工程項目簡介

M 室內(nèi)分布工程項目啟動于 2015 年 3 月，工程主要采用放裝型和布放小型室內(nèi)分布系統(tǒng)兩種形式對 M 學(xué)校進行室內(nèi)分布建設(shè)。分別對 24 幢大型學(xué)生公寓樓、食堂 4 棟和學(xué)生活動中心 1 個進行設(shè)計施工，本工程共新建約 200 個 AP。食堂和活動中心采用放裝型，宿舍和各中心采用小型室內(nèi)分布系統(tǒng)。項目總投資約為 109 萬元。

M 項目主要依照業(yè)主方的網(wǎng)絡(luò)需求和規(guī)劃思路，采用集中式的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，熱點 AP上連 AC 設(shè)備，難點和重點在于天線安裝位置的選擇以及功率配置，在保證區(qū)域覆蓋的前提下，接收信號的質(zhì)量符合各種技術(shù)指標，此外對于 AP 的信道分配，需保證各 AP之間的信號不互相干擾，最后是 AP 設(shè)備的供電設(shè)計。

通信工程有著不可逆性、影響長期性和管理復(fù)雜性的特點，專業(yè)化、技術(shù)化程度要求高，施工較為復(fù)雜，容易受外部因素干擾。而 M 室內(nèi)分布工程項目除了具有通信工程的特點外，還有施工地點人流量大，用戶集中，對質(zhì)量和容量要求高的特點。而成本費用方面，勘察設(shè)計費用、施工費用、輔材費用占成本費用的比例較大，這在后續(xù)的管理控制過程中應(yīng)該得到重視。結(jié)合 M 室內(nèi)分布工程項目的實際情況，在 L 公司目前的管理體制下，M 項目的成本與進度控制必然存在以下幾點問題：

在以往的室內(nèi)分布工程項目的實施過程中，由于項目的專業(yè)化、技術(shù)化要求程度，項目人員往往只關(guān)注自己負責(zé)的工作，尤其是施工人員認為成本控制與他們無關(guān)，成本控制意識薄弱。這種情況長此以往使得項目容易留下不可彌補的損失和隱患。例如，項目經(jīng)理只關(guān)注項目的利潤、項目的質(zhì)量和容量是否得到保障、滿足用戶要求的問題；項目方案技術(shù)負責(zé)人則認為自己的任務(wù)是解決項目當中的技術(shù)問題，重心放在保證技術(shù)的有效利用和工程質(zhì)量上；項目的施工人員則只關(guān)心項目現(xiàn)場情況等。項目人員沒有真正理解成本與進度管理對項目完成的重要性，導(dǎo)致項目過程中缺乏相應(yīng)的制度約束，管理工作得不到落實，缺乏積極主動的管理行為，從而造成項目成本與進度控制失效。

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第三章  M 室內(nèi)分布工程項目成本與進度控制模型的構(gòu)建 ................... 12

3.1  掙值管理理論及掙值法對成本與進度控制的優(yōu)勢 ................ 12

3.1.1 M 室內(nèi)分布工程項目成本與進度管理引入掙值法的優(yōu)勢 ........... 12

3.1.2  掙值法管理理論 ......................... 13

第四章  M 室內(nèi)分布工程項目成本與進度控制的效果評價 ......... 43

4.1 M 室內(nèi)分布工程項目成本與進度績效評價................ 43

4.1.1  經(jīng)濟績效 .......................... 43

4.1.2  進度績效 ................... 43

第四章  M 室內(nèi)分布工程項目成本與進度控制 的效果評價

4.1 M 室內(nèi)分布工程項目成本與進度績效評價

通過實證分析，應(yīng)用掙值技術(shù)的確可以實現(xiàn)對 M 項目的成本和進度的有效控制�；谏鲜� M 項目成本與進度控制的方法應(yīng)用和應(yīng)用過程中發(fā)現(xiàn)問題，并采取措施進行糾正，項目在經(jīng)濟績效、進度績效以及管理意識績效上均得到提升，現(xiàn)對項目運用掙值法管理后的效果進行分析。

4.1.1  經(jīng)濟績效

M 項目從 3 月開工，在節(jié)約成本的情況下完工，成本節(jié)約為 53061 元，達到了節(jié)約成本的目的，成本節(jié)約率達到 4.8%。其中，項目施工階段節(jié)約成本效果明顯，在采取了一系列在關(guān)鍵路徑上采取趕工措施，借調(diào)非關(guān)鍵路徑上工序的施工人員等措施，使得在施工階段節(jié)約成本約 80747 元。

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結(jié)論

項目的成本與進度控制是一個比較復(fù)雜的管理，只有合理地運行科學(xué)的方法，因地制宜地制定合適的控制手段，才能正確地指導(dǎo)項目的運作。本文首先介紹了 L 公司的項目管理現(xiàn)狀，通過對現(xiàn)狀的了解，發(fā)現(xiàn)目前的管理體制下，  M 項目在成本與進度控制上必然會遇到的問題并對問題進行剖析。為此，公司決定尋求有效的成本與進度集成控制方法，對 M 項目的成本與進度進行管理。然后，引入掙值法理論，然后整理掙值管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，運用掙值法，對 M 項目的成本與進度進行逐段的分析，根據(jù)評價指標總結(jié)出項目成本與進度管理中出現(xiàn)的問題，如施工過程中出現(xiàn)監(jiān)管不足、溝通不夠等問題導(dǎo)致成本超支、工期延誤，并落實針對性的措施，并在項目完成后對各項指標進行匯總以及對項目控制管理過程進行總結(jié)。最后，對 M 項目的改進情況進行分析，通過分析M 項目應(yīng)用掙值法后取得的經(jīng)濟績效、進度績效以及管理意識績效，表明 M 項目應(yīng)用掙值法管理后取得了明顯的效果。并對比項目引入掙值管理前后的效果，同時針對室內(nèi)分布項目的成本與進度管理提出保障措施，為公司往后的通信工程項目的成本與進度控制提供借鑒和參考。

本文運用掙值法結(jié)合 M 室內(nèi)分布工程項目成本和進度管理進行了應(yīng)用研究，表明了掙值法在室內(nèi)分布工程項目的成本與進度管理是有著較為成功的應(yīng)用價值的�？偨Y(jié)了以下幾點想法：

（1）項目成本、進度管理是相輔相成、缺一不可的，同時它們也是相互制約的。我們在對它們進行管理的時候，不能單獨只解決一方面的問題，只有找到它們平衡點，項目成本與進度的問題才能真正解決。

（2）不完善的項目管理制度會在一定程度上阻礙項目管理方法的推廣。工程項目管理沒有明確的硬性指標，必然引起不了重視。只有項目管理的獎懲機制與管理效果掛鉤，做到公平、合理，做到獎懲分明，才能激勵項目人員主動參與項目管理，促進項目高效運行。

（3）文章通過 M 項目工程控制過程的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，使用掙值法分析了項目進展的情況，有力地說明了掙值法在成本與進度方面使用的重要價值，通過一些列的措施，有效地控制了成本，以至于最后節(jié)約成本，超期完成目標，同時也進一步驗證了掙值理論在項目成本管理中的核心地位。所以，在現(xiàn)有的項目中，通過掙值法對項目的成本與進度的管理方面的研究有著廣闊的前景。

參考文獻（略）