第1章緒論

1.1研究背景及意義

新型科學技術翻天覆地的變化發(fā)展,帶動了新經濟的急速發(fā)展,全球經濟一體化己經成為了必然趨勢,市場競爭同時也步入全新的白熱狀態(tài),此時此刻,企業(yè)只能靠自己不斷的發(fā)展壯大,才能持續(xù)的生存下去。企業(yè)的自我成長有著普遍的一條生命的運動軌跡,從小型企業(yè)到中型企業(yè),再到大型企業(yè),最后成為世界頂級跨國公司,這一生長過程可以有兩種途徑:其一是企業(yè)自身內部的不斷積累擴張;其二則是通過外部擴張運營從而達到擴張規(guī)模讓企業(yè)自身成長。后者往往是通過企業(yè)的兼并并購來實現完成的。從上世紀90年代開始的第一次并購潮,并購就成為許多企業(yè)資本擴張的重要手段之一�？v觀當今世界實力雄厚的各大頂尖世界集團發(fā)展史,可以說他們沒有一個不是通過并購的途徑取得今天這個規(guī)模。

然而,隨著客戶的需求愈發(fā)難以長久滿足的情況下,企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略從規(guī)模擴張轉化為企業(yè)與企業(yè)間供應鏈群之間的競爭方式,甚至已經完全進入了企業(yè)間的合作、兼并的供應鏈整合模式。自20世紀90年代開始,已經有成百上千家跨國公司為了適應全球化而改變戰(zhàn)略,開始了相當大規(guī)模的并購重組,掀起了一輪全球范圍的并購運動。并購是推動市場加速前進的引擎,也是把社會資源進行重新配置必要手段。20多年來,美國麥肯錫咨詢公司對全世界166起全球性的著名的企業(yè)并購案例研究調查中發(fā)現,成功并購案例只有約占23%,竟有61%的并購交易最終功敗垂成,剩余的16%或不了了之,而并購整合管理問題是直接導致了絕大多數的公司并購失敗的罪魁禍首。企業(yè)要實現成功并購中的戰(zhàn)略目標,不僅僅要加強對并購中策略的研究,還要加強并購后整合的工作管理。收購企業(yè)和被兼并企業(yè)原本是兩個完全獨立的運作系統(tǒng),在并購后的整合及兩者的資源重組中,不可避免會產生各種類型的沖突,其中,供應鏈的整合協(xié)同是對業(yè)務發(fā)展起著至關重要的作用。在跨國企業(yè)中,供應鏈環(huán)節(jié)中各個部門的高度協(xié)調一致是實現協(xié)同效應的必要條件。

.......................

1.2國內外的研究現狀

從最早由彼得德魯克提出的"經濟鏈"理論,到后由邁克爾波特繼續(xù)在這個基礎上發(fā)展的"價值鏈"理論,直到今天隨著世界經濟的不斷發(fā)展,演變成了"供應鏈"理論。然而迄今為止,學術界對此都還沒有一個完全統(tǒng)一的定義。不過具有代表性的有LinF.R提出的供應鏈是企業(yè)信息、物流和資金相關活動的的一根鏈條,這根鏈條上聯系著提供原材料的、生產制造的和流通轉送渠道的等。Harrision認為供應鏈是經過物料買賣各種活動讓其成為最后的產品或服務,并且可以將其最終流通至消費者的一種網狀型鏈條式的結構。國內的研究也是各個學者對供應鏈的自己持有的觀點與解釋也不各有分歧。馬士華把供應鏈描述成為原料商、制造商、銷售商和用戶之間的活動關系。

從目前的研究來看,對于企業(yè)并購后的整合研究成果較多,但是隨著時代的變化,需要更加關注的是跨國公司并購后如何因國制宜的制定更有優(yōu)勢但又可以統(tǒng)一管理的操作模式還值得思考。

本文以企業(yè)并購中的供應鏈重組整合為研究對象,采用充分的供應鏈理論為指導,針對企業(yè)在幾次并賄重組中產生的各類普遍現象和特殊問題,通過對企業(yè)并購前并購后的公司供應鏈的現象和問題的分析,結合并購后的公司新的戰(zhàn)略提出各種整合策略方案,以期望對其他規(guī)模相近性質相似的企業(yè)在并購和重組的過程中的供應鏈整合的戰(zhàn)略戰(zhàn)術和有效的規(guī)避風險等具有一定的參考價值。

......................

第2章企業(yè)并購與供應鏈整合概述

2.1企業(yè)并購概述

2.1.1企業(yè)并購概念

企業(yè)并購其直譯有著兼并和收購兩層含義和兩種方式,企業(yè)的兼并并購的活動是指企業(yè)法人在平等自愿、等價有償的基礎上,以一定的經濟方式獲得其他法人產極的行為,是企業(yè)對其資本進行運作和管理的…種主要形式和手段。企業(yè)并購有三種形式:公司合奔、股權收購和資產收購。所謂企業(yè)兼并,又稱合并,是指兩家或兩家以上的公司結合成一家公司,原公司的權利與義務由新組建的公司承擔。企業(yè)收購是指一個企業(yè)用現金、有價證券等方式購買另…家企業(yè)的資產或股權,以獲得對該企業(yè)控制極的一種經濟行為。在企業(yè)收購中,取得拉制極的…方叫做收購方或收購企業(yè),另一方則叫做目標企業(yè)或被收購方。通常情況下,企化收購不會導致目標公司的消失,但在100%全資股權收購中,經過并購整合,目標公司就有可能失去法人地位而完全被并入收賄方。而資產收購是指一家公司以有償對價的方式取得另外一家或幾家公司的全部或者部分資產的民事法律行為。資產收購協(xié)議的主體是作為買賣雙方的兩家公司,而不包括公司股東在內。因此,資產收購與股權收購的主體有著本質的區(qū)別。

哈斯臣斯納和杰米森將有并購分為視個研究學派的:

（1）資本市場學派:著眼于并購價格及目巧公司的股東收益,一些基本概念為基礎,著重于并購能否為股東創(chuàng)造新的價值為成功與否的標志。許多研究結果都表明了并購是能夠為社會帶來財富,更加會為股東的原資產升值。

（2）戰(zhàn)略學派:研究與探討并購與企業(yè)戰(zhàn)略的關系及其對企業(yè)的沖擊,通過研究來發(fā)現并購企業(yè)的戰(zhàn)略匹配對現有業(yè)務的價值創(chuàng)造的影咱,戰(zhàn)略的影響帶來的收益會使得企業(yè)増加更大的競爭力和對市場的把控力。

（3）組織行為學派:該學派專注于整合對于企業(yè)組織結構和個人行為的影響,大致分為人力資源影咱、組織結構影咱、危機管理和文化的兼容程度。

（4）近幾年,學術界又產生了第四個學派:程序學派,也稱過程學派。其認為并購是一個過程,這個過程本身帯有的重要的潛在的變量變數是對企業(yè)并購結果的起著關鍵作用,因此,這個學派嘗試把戰(zhàn)略學派和組織行為學派兩者的觀點結合起來,融入其他的如流程管理、能力管理、供應鏈管理等新的理論,對并購與實踐相結合發(fā)巧影響和作用。

....................

2.2企業(yè)并購后的整合

2.2.1整合的基本含義

俗話說攻城容易守城難,企業(yè)并購也有異曲同工之效,并購容易整合難。企業(yè)并購的三個階段分別為;確定并購目標企業(yè)、達成交易和整合。當企業(yè)確定了并購目標并達成并購交易后,整合并成為關鍵,整合是適比完成并購交易要復雜和困難的工作。從并購開始至今的數據表明,在全球并購行為中,存在著70/70的現象,70%的企業(yè)在并購后未能達到原來的期望目標;而70%的并購失敗的直接或間源于并購后的整合。

并購整合過程中常常會發(fā)生高層管理者的權力斗爭危機、關鍵員工的流失、文化差異的沖擊及市場、信息、技術等關鍵性的資源流失等現象,"當過了兼并的蜜月期后,真正的工作便開始了"。所謂并購整合就是一個復雜的組合和重新安排企業(yè)實現潛在的效率和協(xié)同效應,并可以激勵真?zhèn)�并購過程。PMI是并購的一個重要方面,它把收購組織中原有的社會性組織與并購目標的社會性組織結合成為一個新的聯合的系統(tǒng)。

2.2.2并購后整合的模式

由于并購企業(yè)與目標企業(yè)其各自不相同的戰(zhàn)略目標,結合后的相互滲透會有相斥現象產生,并且,每家企業(yè)原來的組織架構不同,合并后就不是簡單的一個平移增加的改制,也不是把一方打散安插在另一方的組織架構中。所以,人們發(fā)現,依據相斥現象程度不同,會有四種整合模式:保護式,共生式,捏制式,吸收式。而基于并購后的新的組織的目標戰(zhàn)略又會有調整,又可以有四種整合模式:通化模式,強入模式,分立模式,新設模式。企業(yè)結合自身的不同的要素、功能、行業(yè)等方面取長補短,或珠聯璧合且相得益彰,把企業(yè)并購后最終整合的目標達到1+1>2的協(xié)和效應。

...................

第3章ASL公司并購后供應鏈整合面臨的問題分析..............11

3.1實例背景...............11

3.1.1ASL公司介紹................11

3.1.2LXTP公司介紹...............13

第4章并購后ASL公司供應鏈整合的內外部策略.............25

4.1策略目標與策略原則................25

4.1.1策略目標...............25

第5章整合策略的合理化實施和實施效果的分析..............38

5.1組織架構重組計劃...............38

5.1.1人員重新分配..............38

第5章整合策略的合理化實施和實施效果的分析

5.1組織架構重組計劃

5.1.1人員重新分配

基于供應鏈整合策略中,以提高客戶滿意度為宗旨的各項計劃都需要更專業(yè)和熱情的服務團隊來支持配合,整個組織人員架構需要重新打造才能更好的完成和實施重組中的各項策略。針對ASL將種添加劑的全球供應鏈團隊配合業(yè)務發(fā)展的目標需求,對人員分配調整制定下列規(guī)劃;

(1)核也服務團隊-專為大客戶提供優(yōu)質服務的供應鏈核也團隊,包括計劃、技術、客戶服務、物流等,且配置的都是高級客戶服務甚至主管級別的優(yōu)秀專用人才和有潛為的員工。同時,該團隊對所有尊享級客戶的任何突發(fā)事件或投訴采取第一時間應急響應并盡快給出解決方案。

(2)客服團隊以業(yè)務組劃分-每1-2個業(yè)務組配置一名專n的客戶服務專員,面對內外部的所有客戶。針對核也業(yè)務組,實行專人專項負責,對大型核也業(yè)務組,實行多對一即多人組成的服務團隊。

(3)尊享客戶尊貴服務-根據尊享客戶項目,祀置最優(yōu)秀的客服、物流、計劃人員對AA/A級客戶全方位執(zhí)行30條服務標準,并定期總結回訪,在執(zhí)行過程中收集相關問題,與全球的該項目組定期總結回顧并調整。

(4)全球性統(tǒng)籌分貨-針對短缺性產品,由全球計劃分配團隊根據每個地區(qū)的客戶等級數量、銷售預測數量、訂貨數量、利潤值等,每月進行分析統(tǒng)籌,并依據尊享客戶的服務標準,分配給各區(qū)域短缺產品數量。

(5)全球性生產汁劃-每個生產工廠的生產計劃不在是按所在地區(qū)劃分,而是根據全球的產品線劃分。依據全球需求計劃,每個工廠的生產計劃依據全球的需求計劃安排生產計劃。再有全球分配團隊統(tǒng)籌分貨。

.....................

第6章結論與展望

6.1結論

企業(yè)并購已經越來越屢見不鮮,而且己經越來越系統(tǒng)化操作,所有成功的并購中都存在的普遍共性就是有足夠的資源支持。所謂的資源,不單單是資金支持,還需要人員的配含來支持,除了在并購前對并購目標做具體的研究外,并購后的整合計劃的制定和實施也是決定企業(yè)并購的成功的要素,而所有這些任務的制定完成,都是有人來實現的。

本文以現代供應鏈管理理論為基礎,應用于并購公司中的供應鏈整合,對ASL公司并購LXTP公司后的供應鏈現狀和問題進行分析,根據公司的戰(zhàn)略和市場實際情況,己經供應鏈的發(fā)展目標規(guī)劃等,分別從戰(zhàn)略整合,組織架構重塑,公司文化合并,內外部供應鏈優(yōu)化重組等不同方面不同角度,對兩家公司的供應鏈整合提出來優(yōu)化方案和策略,得到以下成果:

(1)特種添加劑行業(yè)是化工行業(yè)中的一個比較特殊的業(yè)務,其具有品種較多、用量較小、價位較高、利潤率較大的特點,供應鏈的優(yōu)化和加強對該個業(yè)務團隊的發(fā)展有著積極的作用,而且可非常有效的增加市場競爭力。

(2)供應鏈團隊就好比是公司的一條紐帶,許多的公司活動都會與供應鏈團隊有關聯。制定供應鏈重組的策略,不僅僅考慮本部門的各個方面,需要結合其他各種相關部門,統(tǒng)計數據,情景分析,開展頭腦風暴,繪制流程圖,回顧統(tǒng)計等各種方法,把并購后兩條供應鏈合并成一個更加高效的團隊。

(3)在整個并購后的整個項目中,針對不同的方面提出了各項重塑供應鏈的要求和實施方案,包括公司的整體的組織架構和與并購相關的特種添加劑業(yè)務部門的組織架構的分析與重組,整合ERP系統(tǒng)為統(tǒng)一的SAP操作系統(tǒng),加強管控和操作靈活性,制定全球化的提種客戶滿意度項目,加強內部物流精益化,產品提升優(yōu)化,庫存管理改善,把自身內功修煉的更加深厚,與此同時,本文提出與供應商建立戰(zhàn)略關系,對其進行系統(tǒng)化評估和獎懲劣汰的激勵機制,借助外力,內外共修,來推進并購后供應鏈整合的順利實施。

參考文獻（略）