第一章 緒論

1.1  研究背景及意義

1.1.1  研究背景

TPS（Toyota  Production  System）誕生于 20 世紀(jì) 50 年代，到 20 世紀(jì) 70 年代，以豐田副社長(zhǎng)大野耐一為代表的豐田人在前人的基礎(chǔ)上，總結(jié)創(chuàng)造了多品種少批量的“PULL”精益生產(chǎn)方式。這種制造系統(tǒng)的核心是以需求為王，通過(guò)準(zhǔn)時(shí)化和自?xún)P化，徹底杜絕各種經(jīng)營(yíng)中的浪費(fèi)。在 1973 年全球石油危機(jī)后，日本汽車(chē)工業(yè)成功超過(guò)了美國(guó)汽車(chē)工業(yè)，豐田生產(chǎn)方式得到了世人所關(guān)注，從此，“豐田流”成為了當(dāng)代先進(jìn)制造企業(yè)學(xué)習(xí)的楷模。松下集團(tuán)是一家經(jīng)營(yíng)近百年的家電制造企業(yè)（隨著事業(yè)的擴(kuò)展，目前也有很多業(yè)務(wù)不在家電范疇），在其創(chuàng)業(yè)者松下幸之助的獨(dú)特經(jīng)營(yíng)哲學(xué)引領(lǐng)下，集團(tuán)歷經(jīng)坎坷取得了輝煌的業(yè)績(jī)。近幾年來(lái)，受到日本和全球經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷等諸多因素的影響，松下集團(tuán)經(jīng)營(yíng)情況連連下滑。在經(jīng)營(yíng)者們的不斷反思和改革中，集團(tuán)于 2014 年出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)逆轉(zhuǎn)并持續(xù)良化中。以此為契機(jī)，集團(tuán)決心回歸制造的本源，計(jì)劃 2018 年（松下百年）將中國(guó)地區(qū)的所有工廠全部實(shí)施“PULL”精益生產(chǎn)方式。P 公司是松下集團(tuán)下屬的一家以生產(chǎn)理容、美發(fā)小家電為主的中日合資制造企業(yè)，在人民幣的不斷升值和人力成本的持續(xù)上漲背景下，公司的經(jīng)營(yíng)已變得愈發(fā)的困難。即使在確保銷(xiāo)售不下降的前提下，按照制造運(yùn)營(yíng)成本的上漲預(yù)計(jì)，公司極有可能在 2-3 年以后出現(xiàn)赤字�；诠境掷m(xù)經(jīng)營(yíng)的迫切需要和集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)方針，公司經(jīng)營(yíng)層決定于 2014 年下半年開(kāi)始率先推進(jìn)公司“PULL”生產(chǎn)革新項(xiàng)目。

1.1.2  研究意義

本論文主要以項(xiàng)目思維為基礎(chǔ)，結(jié)合項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理理論知識(shí)對(duì) A 項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和評(píng)估，并運(yùn)用仿真系統(tǒng)的相關(guān)理論和方法對(duì)風(fēng)險(xiǎn)緩解策略進(jìn)行仿真，為 P 公司 A 項(xiàng)目的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)緩解策略提供決策依據(jù)。同時(shí)，也為 P 公司后續(xù)的相關(guān)項(xiàng)目推進(jìn)提供經(jīng)驗(yàn)。具備理論和實(shí)踐的雙重意義。

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1.2  國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀

1.2.1  項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理

1963 年，《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理》的出版，標(biāo)志著對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的研究趨向于系統(tǒng)和專(zhuān)門(mén)化，風(fēng)險(xiǎn)管理逐漸成為獨(dú)立的學(xué)科。20 世紀(jì) 80 至 90 年代，在項(xiàng)目管理領(lǐng)域，項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）研究了項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理中風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃、識(shí)別、分析、監(jiān)控等主要風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程，促進(jìn)了風(fēng)險(xiǎn)管理的教育和普及。在現(xiàn)代，歐洲項(xiàng)目管理聯(lián)合會(huì)開(kāi)發(fā)了 PRAM 模型，將項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理定義為九個(gè)階段，以對(duì)應(yīng)項(xiàng)目運(yùn)作環(huán)境的諸多不確定性，標(biāo)志著現(xiàn)代項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的成熟。杰弗里·K·賓圖在《項(xiàng)目管理》一書(shū)中對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的流程和方法做了詳細(xì)的定義和總結(jié)，有助于項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理一般方法的學(xué)習(xí)和運(yùn)用。

我國(guó)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理發(fā)展較晚，風(fēng)險(xiǎn)管理理論在上世紀(jì) 80 年代被陸續(xù)引進(jìn)到中國(guó)，同時(shí)也逐步應(yīng)用到項(xiàng)目管理中，特別是國(guó)家投資的大型土木工程。例如，上海地鐵工程項(xiàng)目，在建的港珠澳大橋巨型工程項(xiàng)目等，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理都發(fā)揮了重大作用。經(jīng)過(guò) 30多年的理論研究和發(fā)展，目前中國(guó)介紹各領(lǐng)域的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理方法和工具非常豐富。比較詳細(xì)的工具介紹是 2008 年劉光富，陳曉莉《基于德?tīng)柗品ㄅc層次分析法的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法》，對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理中的識(shí)別和評(píng)估的兩個(gè)常用工具的運(yùn)用進(jìn)行了充分的例證。

1.2.2  “PULL”生產(chǎn)方式

20 世紀(jì) 50 年代，戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟(jì)蕭條，缺少資金和外匯，日本汽車(chē)業(yè)面臨資源稀缺和市場(chǎng)需求少量多樣化的市場(chǎng)環(huán)境。日本豐田汽車(chē)公司根據(jù)日本國(guó)情，提出了以多品種少批量的豐田生產(chǎn)方式，這也是精益生產(chǎn)的雛形。隨后，豐田公司圍繞著如何在“多品種少批量”的生產(chǎn)方式下，開(kāi)發(fā)出降低成本方法，經(jīng)過(guò) 20 多年的努力，終于形成了一套獨(dú)特的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理體系——TPS（Toyota Production System）。憑借著獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)管理體系，日本制造企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中頻頻獲勝，奠定了“豐田流”國(guó)際頂級(jí)制造系統(tǒng)的地位。1989 年，日本管理協(xié)會(huì)在 Productivity Press 上發(fā)表了《KANBAN（看板） JUST IN TIME AT TOYOTA》總結(jié)了精益生產(chǎn)的基本思想——JIT(Just in time)，即在需要的時(shí)候，，按照需要的量，生產(chǎn)出客戶(hù)需要的產(chǎn)品。在 2008 年，門(mén)田安弘對(duì)近年來(lái)新發(fā)展進(jìn)行了系統(tǒng)的整理并撰寫(xiě)了《新豐田生產(chǎn)方式》一書(shū)。

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第二章 P 公司 A 項(xiàng)目現(xiàn)狀及問(wèn)題分析

2.1 P 公司概況

本章節(jié)及其后續(xù)章節(jié)中的數(shù)據(jù)來(lái)源于 P 公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中相關(guān)的統(tǒng)計(jì)報(bào)表，因涉及到信息安全所以做了較大幅度的修訂，但是不會(huì)影響研究的過(guò)程和結(jié)論。

2.1.1 P 公司簡(jiǎn)介

（1）基本情況

P 公司成立于 1993 年，由松下株式會(huì)社與廣州萬(wàn)寶集團(tuán)合資興建，共計(jì)投資 3450萬(wàn)美元。公司主要生產(chǎn)剃須刀、電吹風(fēng)、脫毛器、理發(fā)器、按摩器等，生活美健系列產(chǎn)品。主要銷(xiāo)售路徑有 3 條：①通過(guò)松下中國(guó)以代理店和超市在中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行銷(xiāo)售，占公司整體產(chǎn)品的 22%；②出口的非日本向通過(guò)松下香港銷(xiāo)售到全球，占公司整體產(chǎn)品的46%；③日本向的銷(xiāo)售會(huì)回到日本彥根母工廠再進(jìn)行轉(zhuǎn)銷(xiāo)，占公司整體產(chǎn)品的 32%，具體見(jiàn)圖 2-1。目前擁有員工 2200 余人（其中 40%為派遣工人），年產(chǎn)量 1200 萬(wàn)臺(tái)，年銷(xiāo)售金額約 10 億人民幣。

（2）產(chǎn)品制造流程

P 公司主要分為部品制造與商品制造兩個(gè)主要制造部門(mén)：部品制造將各類(lèi)材料生產(chǎn)為半成品，分為 4 個(gè)制造車(chē)間：樹(shù)脂成形、外觀加飾（涂裝）、電路板實(shí)裝、刃研磨加工；商品制造將各類(lèi)半成品組合成商品。圖 2-2 是以刮胡刀為例介紹的商品組裝流程。圖中框體部分為機(jī)能制造課生產(chǎn)的電路板及其組件，本次論文 A 項(xiàng)目活動(dòng)開(kāi)展主要集中在這個(gè)生產(chǎn)車(chē)間。 

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2.2 A 項(xiàng)目現(xiàn)狀調(diào)查

2.2.1 A 項(xiàng)目介紹

（1）機(jī)能制造課的生產(chǎn)流程

機(jī)能制造課是將電子元件通過(guò)實(shí)裝設(shè)備組裝成電路板。再完成其后續(xù)的導(dǎo)線、基臺(tái)、電池、馬達(dá)的焊接組裝的制造工程。結(jié)構(gòu)上分為 2 個(gè)組立車(chē)間：回路組立車(chē)間和電裝組立車(chē)間，組立流程見(jiàn)圖 2-7。

回路車(chē)間主要工序?yàn)椋鹤詣?dòng)貼片——小型片式電氣元件的安裝；焊接——包含波峰焊接和回流焊接 2 個(gè)工藝；ICT——靜態(tài)電氣性能測(cè)試；FCT——功能模擬測(cè)試；回路儲(chǔ)存?zhèn)}庫(kù)：成品電路板的存放。電裝車(chē)間：基臺(tái)熔接——將金具與塑膠基臺(tái)組裝；回路焊接—將基臺(tái)熔接品與電路成品以及電池、馬達(dá)裝配到一個(gè)整體組件上面。

（2）A 項(xiàng)目的項(xiàng)目?jī)?nèi)容和目標(biāo)

①模范生產(chǎn)線建立：以機(jī)能為生產(chǎn)體制革新的試點(diǎn)，在公司整體“PULL”  開(kāi)始項(xiàng)目實(shí)施前 6 個(gè)月啟動(dòng)拉動(dòng)生產(chǎn)體制，為后續(xù)項(xiàng)目的推進(jìn)提供經(jīng)驗(yàn)。

②納期的對(duì)應(yīng)：滿足商品制造部突然的生產(chǎn)變更，納期 100%的滿足，避免商品制造部因?yàn)闄C(jī)能組件短缺而生產(chǎn)停止，同時(shí)，當(dāng)其它原材料發(fā)生短缺時(shí)，機(jī)能制造課不需要進(jìn)行大量的計(jì)劃調(diào)整和人員分配工作。

③在庫(kù)的削減：課內(nèi)內(nèi)物與信息停滯的徹底排除，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品 CT（cycle time）：LT(lead time)=1:2000（豐田為 1:1000），機(jī)能在庫(kù)由 190 萬(wàn)元/月下降到 130 萬(wàn)元/月。

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第三章 A 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)價(jià) ................... 18

3.1 A 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別 ................... 18

3.1.1 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的主要方法 ....................... 18

3.1.2 A 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別實(shí)施 ...................... 19

第四章 A 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)及措施研究 ............... 31

4.1 A 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì) .................. 31

4.1.1 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的基本方法 .................. 31

4.1.2 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略 ................... 31

第五章 A 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制與實(shí)施監(jiān)控 .................. 44

5.1 A 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制 ................ 44

5.2 A 項(xiàng)目實(shí)施監(jiān)控 ............... 49

第五章 A 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制與實(shí)施監(jiān)控

5.1 A 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制

將表 4-1《A 項(xiàng)目高風(fēng)險(xiǎn)因素應(yīng)對(duì)一覽表》中內(nèi)容代入表 2-1《項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)控制表》得下表 5-1《A 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)控制表》。

表格中“○”表示對(duì)策已實(shí)施完成，效果確認(rèn)良好、“△”表示對(duì)策已實(shí)施效果還需要時(shí)間確認(rèn)或者對(duì)策還在實(shí)施中。因?yàn)?P 公司 A 項(xiàng)目還在推進(jìn)當(dāng)中，風(fēng)險(xiǎn)緩解策略的實(shí)施和效果還沒(méi)有辦法完全確認(rèn)和收集，下文對(duì)已經(jīng)實(shí)施完成并取得部分效果的風(fēng)險(xiǎn)緩解策略進(jìn)行簡(jiǎn)單的說(shuō)明。

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結(jié)論

本文以 P 公司推進(jìn)“PULL”生產(chǎn)體制改革為案例，研究“PULL”在回路制造車(chē)間實(shí)施的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)（簡(jiǎn)稱(chēng) A 項(xiàng)目）。對(duì) P 公司 A 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)和應(yīng)對(duì)措施的研究，得出以下主要結(jié)論：（1）“PULL”體制革新項(xiàng)目是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，對(duì)現(xiàn)有生產(chǎn)體制產(chǎn)生的沖擊會(huì)導(dǎo)致整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)紊亂。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中貫徹全過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)管理是及其必要和必須的。（2）根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)理論，結(jié)合 P 公司風(fēng)險(xiǎn)管理需求，融合頭腦風(fēng)暴法與流程圖法作為對(duì)應(yīng)復(fù)雜多變生產(chǎn)體質(zhì)革新項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別工具，并改良風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別分類(lèi)方法，采用人、機(jī)、物、法、環(huán)為方向，進(jìn)而對(duì)識(shí)別出的風(fēng)險(xiǎn)因素采用德?tīng)柗品ㄟM(jìn)行定性和定量的分析和評(píng)價(jià)，在其基礎(chǔ)上提出了詳細(xì)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施或?qū)Σ�，以減輕項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。（3）對(duì)于高風(fēng)險(xiǎn)因素應(yīng)對(duì)措施檢討過(guò)程中，無(wú)法判定其效果的，目前有很多仿真和其他模擬的方法進(jìn)行生產(chǎn)系統(tǒng)的有效評(píng)價(jià)，提高風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施的可行性和有效性。（4）對(duì)于“PULL”革新項(xiàng)目其風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)鍵是生產(chǎn)線生產(chǎn)方式、物與信息流傳遞方法、人的改善意識(shí)，三個(gè)核心條件是否能夠滿足小批量、高頻度的生產(chǎn)模式。如果在推進(jìn)“PULL”項(xiàng)目中這個(gè)三個(gè)方面都可以得到重點(diǎn)管理和切實(shí)革新，則項(xiàng)目成功的可能性將大幅提升。

從 A 項(xiàng)目于 15 年 5 月開(kāi)始到論文截止為止，風(fēng)險(xiǎn)防止的對(duì)策基本實(shí)施完成。利用風(fēng)險(xiǎn)管理理論和具體的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)價(jià)方法得出的結(jié)論與其他公司活動(dòng)經(jīng)驗(yàn)以及目前項(xiàng)目實(shí)際推進(jìn)過(guò)程中存在的具體問(wèn)題是相吻合的。A 項(xiàng)目的整體推進(jìn)進(jìn)度和績(jī)效也優(yōu)于其他制造車(chē)間并得到日本指導(dǎo)者的認(rèn)可。項(xiàng)目取得的改善業(yè)績(jī)：后工序的訂單一次達(dá)成率由 99.3%提高到 99.7%；車(chē)間削減人員 17 人，約 8%；在庫(kù)金額削減約 60 萬(wàn)元，占整體在庫(kù)的 33%；年度合理化 146 萬(wàn)元/年。間接的說(shuō)明論文研究的結(jié)論是具有一定指導(dǎo)實(shí)踐作用的，對(duì)其他公司推進(jìn)類(lèi)似的生產(chǎn)體制革新項(xiàng)目有一定的借鑒空間。由于理論研究“PULL”體制及其優(yōu)越性的參考資料較多，而在具體實(shí)施過(guò)程中具體問(wèn)題點(diǎn)的預(yù)測(cè)和對(duì)應(yīng)方法比較少，加上作者的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和工作閱歷不足，研究的視野不夠?qū)掗�，文中的理論和方法的運(yùn)用還有瑕疵，本文所提出風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和評(píng)價(jià)的精度還有待提高和改善；同時(shí)仿真軟件接觸得較少，也是從論文撰寫(xiě)階段開(kāi)始學(xué)習(xí)和摸索的，對(duì)整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的仿真還存在一些課題，這也待于在日后的工作和學(xué)習(xí)中不斷探索和完善。

參考文獻(xiàn)（略）