第一章 緒論

1.1 研究背景和意義

在全球經(jīng)濟(jì)一體化的大環(huán)境下，中國已經(jīng)成為“世界工廠”。在電子制造服務(wù)業(yè)（EMS）領(lǐng)域亦是如此，幾乎所有的大型跨國企業(yè)都將中國大陸作為重要的生產(chǎn)基地，設(shè)立了大量的工廠。經(jīng)過近 20 年的發(fā)展，行業(yè)規(guī)模蓬勃發(fā)展的同時，也為我國電子工業(yè)的發(fā)展作出了巨大的貢獻(xiàn)，同時也帶動了上下游產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，特別是帶動了上游設(shè)備材料業(yè)以及下游終端消費產(chǎn)品的發(fā)展。作為一種技術(shù)和勞動密集型行業(yè)，電子制造服務(wù)業(yè)擁有大量的員工，以 EMS 行業(yè)的龍頭企業(yè)富士康為例，2014 年在中國大陸的員工總數(shù)超過 120 萬人。然而，近年來，隨著中國社會發(fā)展和經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，工人的工資水平迅速提高，2001-2014 年全國城鎮(zhèn)單位就業(yè)人員平均工資從 10834 元提高到 56339 元，年均名義增速為 14.1%，實際增速為 12.1%。人力成本的提高給企業(yè)成本帶來巨大壓力。此外，由于中國人口結(jié)構(gòu)的變化，勞動人口相對減少，90 后勞動者對職業(yè)發(fā)展有新的要求，一系列的因素都導(dǎo)致制造型企業(yè)招聘員工越來越困難，即使能夠提高工資待遇，無法招到足夠員工仍然成為困擾大部分制造型企業(yè)的重要難題。如何解決人力成本日益高漲以及“招工難”的問題，是每個制造型企業(yè)都關(guān)心的問題，其中，建設(shè)自動化生產(chǎn)線以實現(xiàn)工業(yè)自動化，是解決人力成本高漲的重要研究方向。

交換機(jī)（Switch）是一種通過電（光）信號轉(zhuǎn)發(fā)在通信系統(tǒng)中完成信息交換功能網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，是現(xiàn)代電信網(wǎng)絡(luò)的重要組成部分。網(wǎng)絡(luò)節(jié)點接入交換機(jī)后，可以以獨享的電信號通路完成信息的交換。當(dāng)前最常見、用途最廣泛的交換機(jī)是以太網(wǎng)交換機(jī)。比較著名的品牌有思科、華為、F5、H3C、銳捷等。出于成本考慮，大部分的交換機(jī)品牌商完成交換機(jī)研發(fā)和設(shè)計后，將生產(chǎn)環(huán)節(jié)交由電子服務(wù)制造企業(yè)完成。對于電子服務(wù)制造企業(yè)來說，其完成的不僅僅是交換機(jī)的生產(chǎn)，所有的交換機(jī)產(chǎn)品在工廠還需要進(jìn)行特定的測試，保證性能達(dá)到設(shè)計要求方可出貨。交換機(jī)性能測試內(nèi)容繁多，主要包含了吞吐量、轉(zhuǎn)發(fā)性能、丟幀率、地址處理性能、廣播能力、容錯能力、擴(kuò)展性能等方面，需要經(jīng)過多站位、長時間的測試才能確保品質(zhì)。

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1.2 研究內(nèi)容及論文結(jié)構(gòu)

本文以項目管理的理論體系作為基礎(chǔ)，以 F 公司交換機(jī)產(chǎn)品測試自動化項目為研究對象，主要研究項目進(jìn)度管理領(lǐng)域相關(guān)的理論知識在該項目的實施過程中的具體實踐。希望通過分析過往類似項目中存在的不足，將項目進(jìn)度管理的相關(guān)知識結(jié)合實際的項目，總結(jié)在實施過程中項目進(jìn)度管理知識的成功應(yīng)用，為今后公司大規(guī)模推行生產(chǎn)線自動化改造項目積累進(jìn)度管理方面的經(jīng)驗，也有利于在 F 公司內(nèi)部普及項目管理和進(jìn)度管理的科學(xué)理念。

本文的思路和結(jié)構(gòu)如下：

第一章，緒論:介紹本文研究的背景和意義,分析論文結(jié)構(gòu)，闡述本文主要的研究內(nèi)容和方法，介紹國內(nèi)外進(jìn)度管理的研究現(xiàn)狀以及本文中所使用到的項目進(jìn)度管理的理論和工具:工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）, 關(guān)鍵路徑法（CPM），跟蹤甘特圖，工期壓縮等，為交換機(jī)產(chǎn)品自動化項目進(jìn)度控制提供理論支持。

第二章，交換機(jī)產(chǎn)品測試自動化項目介紹：介紹項目交換機(jī)產(chǎn)品測試自動化項目的具體背景和要求，同時簡要分析過往類似項目在進(jìn)度管理方面的不足，，為下文理論結(jié)合具體項目實踐提供鋪墊。

第三章，交換機(jī)產(chǎn)品測試自動化項目進(jìn)度計劃的制定:理論結(jié)合實際闡述如何制定本項目的進(jìn)度計劃。首先運用項目分解結(jié)構(gòu)(WBS)對交換機(jī)測試自動化項目工序進(jìn)行分解、排序和編碼。然后,對項目活動工期進(jìn)行估算, 計算各任務(wù)的時間參數(shù),繪制甘特圖以確定關(guān)鍵路徑關(guān)鍵任務(wù),制定出項目進(jìn)度計劃并調(diào)整優(yōu)化，確定最終的進(jìn)度計劃。

第四章，交換機(jī)產(chǎn)品測試自動化項目的進(jìn)度控制:在項目的進(jìn)度管理過程中,通過對項目進(jìn)度的跟蹤,找出項目進(jìn)度中的偏差,分析偏差產(chǎn)生的原因,并且對項目進(jìn)度計劃進(jìn)行了調(diào)整。分析出專門針對交換機(jī)產(chǎn)品測試自動化項目的進(jìn)度控制流程、進(jìn)度檢查流程、項目比較方法、項目進(jìn)度偏差判斷和調(diào)整方法，確保項目按照既有的進(jìn)度計劃按時完成。

第五章，交換機(jī)產(chǎn)品測試自動化項目進(jìn)度管理的成果與不足：回顧本項目在進(jìn)度管理方面的情況，確認(rèn)理論結(jié)合實踐方面的研究成果與不足，指出對后續(xù)項目的啟示。

第六章，結(jié)論：對本項目的進(jìn)度管理研究進(jìn)行總結(jié)，同時展望未來如何能夠在后續(xù)項目中更好地實施進(jìn)度管理。

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第二章 F 公司交換機(jī)產(chǎn)品測試自動化項目介紹

2.1 生產(chǎn)線自動化改造需求

根據(jù)常理分析，企業(yè)提高利潤的直接方法有三種：（1）提高產(chǎn)品銷售價格。但是目前電子代工市場競爭非常激烈，對客戶提高報價意味著可能失去訂單，風(fēng)險很大，雖然簡單，但基本不具備可行性。（2）增加產(chǎn)品出貨量。作為電子代工企業(yè)，獲得的訂單取決于客戶的市場占有率及客戶的戰(zhàn)略，市場的需求受到各方面制約，我們也很難影響客戶的戰(zhàn)略，在這種情況下，想通過此方法提升企業(yè)利潤難度也很大。（3）降低產(chǎn)品成本。在產(chǎn)品單價和出貨量一定的情況下，單位產(chǎn)品的成本越低，企業(yè)獲得的利潤就越高。從實際情況來看，這種方法是最具有可行性和可操作性的。

電子代工企業(yè)的生產(chǎn)成本中，主要有人力成本、物料成本、設(shè)備成本、能源成本等，正所謂巧婦難為無米之炊，缺乏這些投入難以維持產(chǎn)品的正常生產(chǎn)。近年來，人力成本占總成本的比例日益增長，主要是隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展和轉(zhuǎn)型，工人的工資水平迅速提高，而勞動人口的相對減少，也使得制造型企業(yè)難以招到足夠數(shù)量的合適的員工，進(jìn)一步推高了工資水平和人力成本。

生產(chǎn)線自動化是解決員工不足、人力成本高漲的重要研究方向。然而，不是所有的產(chǎn)品都適合自動化生產(chǎn)，采用自動化生產(chǎn)的產(chǎn)品需要有可靠穩(wěn)定的設(shè)計和工藝，可以在較長時間內(nèi)保持基本不變，并且在可預(yù)見的將來有穩(wěn)定的產(chǎn)量。在大批、大量生產(chǎn)中采用自動化生產(chǎn)能提高勞動生產(chǎn)率，減少人力需求，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，縮短生產(chǎn)周期，進(jìn)而產(chǎn)生顯著的經(jīng)濟(jì)效益。

本人加入 F 公司交換機(jī)產(chǎn)品測試工程部已經(jīng)七年，對交換機(jī)的測試有比較深刻的認(rèn)識。在工作中也意識到當(dāng)前的測試流程有很大的優(yōu)化空間。若在優(yōu)化測試流程的同時，對測試生產(chǎn)線進(jìn)行自動化的改造，不僅有利于減少操作員數(shù)量、降低人力成本，還有利于加快測試速度，提升測試可靠性。

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2.2 F 公司生產(chǎn)線改造項目進(jìn)度管理中存在問題

對于電子制造型企業(yè)，生產(chǎn)線就是生命線、利潤線，只有生產(chǎn)線運轉(zhuǎn)起來，源源不斷地生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品，才能創(chuàng)造價值與利潤。因此，對于生產(chǎn)線改造項目，時間是最重要的。F 公司過去并沒有實施過完全相同的項目（交換機(jī)產(chǎn)品測試生產(chǎn)線自動化改造），但是在以往的 F 公司生產(chǎn)線改造的項目中，比較普遍地出現(xiàn)了工期拖長或者為了趕進(jìn)度導(dǎo)致質(zhì)量不達(dá)標(biāo)、成本超標(biāo)等問題，經(jīng)過分析，主要有以下幾個原因：

（1）進(jìn)度管理工作缺乏統(tǒng)一管理。目前生產(chǎn)線改造的管理情況是，由某一個部門牽頭，多個部門參與管理。各個管理部門缺乏協(xié)調(diào)，各行其事。各部門只關(guān)注本部門的重點，如在某次生產(chǎn)線改造項目中，生產(chǎn)部要求不能影響生產(chǎn)，測試部和設(shè)備部希望本部門的設(shè)備搬動得越少越好，計劃部注重不能影響出貨，工業(yè)工程部在規(guī)劃生產(chǎn)線時往往也較少提前跟相關(guān)部門交流。部門之間看問題的角度不一，且信息溝通不順暢，導(dǎo)致各種矛盾和問題的發(fā)生[31]，項目因此延誤。不在具體的項目中建立一個統(tǒng)一的管理團(tuán)隊，項目管理的科學(xué)性就無從談起。因此，在本項目中需要建立一個統(tǒng)一的項目管理團(tuán)隊。

（2）進(jìn)度管理工作不夠精細(xì)化。生產(chǎn)線改造是一個復(fù)雜的工程，許多工作同時開展但又相互制約。由于在 F 公司進(jìn)度管理研究起步較晚，參與生產(chǎn)線改造的人員缺乏相關(guān)理論知識和經(jīng)驗，對于具體的活動復(fù)雜困難程度認(rèn)識不足，制定計劃缺乏針對性。在編制具體的項目進(jìn)度計劃時，往往根據(jù)經(jīng)驗，簡單設(shè)定幾個里程碑事件，有的甚至只是要求完成日期，最終只要按期完成就行。不通過 WBS 對整個項目進(jìn)行精細(xì)化的分解，不對每一項工作進(jìn)行合理的時間估算，就無法得出比較準(zhǔn)確的完工時間。不對所需要的資源進(jìn)行合理的評估，也有可能出現(xiàn)項目進(jìn)行到一半資源不足的情況。在最后工期緊的時候，還存在為了實現(xiàn)“按時完成”，花大成本趕工甚至犧牲項目工程質(zhì)量的情況，增加了成本也為以后安全生產(chǎn)運行埋下了巨大的隱患。在本項目中，將始終貫徹進(jìn)度管理的理論指導(dǎo)，使得工作更加精細(xì)化。

（3）項目管理工作缺乏有效的總結(jié)。在生產(chǎn)線改造項目各個階段的工作及總體工作完成后，人們重視的往往是項目的結(jié)果，對相關(guān)數(shù)據(jù)經(jīng)驗沒有進(jìn)行記錄、積累和分析，也忽視了對項目進(jìn)行過程中管理方法的總結(jié)，有效的方法沒有得到總結(jié)得以在后續(xù)項目推廣，失敗的教訓(xùn)也沒有得到總結(jié)避免再次發(fā)生，導(dǎo)致每一個項目都處于對項目管理或進(jìn)度管理邊實施邊摸索的階段，影響效率效益并給項目管理造成困難。在本項目中，將會注重總結(jié)工作，為后續(xù)的類似項目積累經(jīng)驗。

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第三章 交換機(jī)產(chǎn)品測試自動化項目進(jìn)度計劃制定...............15

3.1 項目描述...........................16

3.1.1 項目描述概念..........................16

3.1.2 交換機(jī)產(chǎn)品測試自動化實驗生產(chǎn)線項目描述...............16

第四章 交換機(jī)產(chǎn)品測試自動化項目進(jìn)度控制...................36

4.1 進(jìn)度控制相關(guān)理論..............36

4.1.1 進(jìn)度控制模型................36

4.1.2 進(jìn)度控制類型..............37

第五章 本項目改善措施的效果評價............................48

5.1 本項目進(jìn)度管理方面的成果.....................48

5.2 本項目進(jìn)度管理方面的不足...............................50

第五章 本項目改善措施的效果評價

5.1 本項目進(jìn)度管理方面的成果

在本項目的進(jìn)度管理中，我們總結(jié)出以下一些成果，這相比以前的項目是比較大的進(jìn)步，而這些成果也會被總結(jié)運用到今后的項目進(jìn)度管理中。

（1）進(jìn)度管理理論指導(dǎo)貫穿整個項目過程。在以往的項目中，進(jìn)度管理也為大家所重視，但是在進(jìn)行項目管理的時候，并沒有科學(xué)地使用進(jìn)度管理的理論進(jìn)行指導(dǎo)。而在本項目中，我們始終堅持使用進(jìn)度管理的理論指導(dǎo)項目的實際執(zhí)行，確保在項目在進(jìn)度計劃的制定和控制的過程中都是盡可能科學(xué)的，合理的，這在后面敘述的幾點中就能體現(xiàn)出來。本項目所有活動的總歷時天數(shù)為 127 天，在不采用進(jìn)度管理理論指導(dǎo)的情況下，這可以認(rèn)為是本項目的歷時天數(shù)，而本項目的實際執(zhí)行天數(shù)為 73 天，僅是原計劃的 57.48%，這是采用了進(jìn)度管理理論指導(dǎo)實際項目的直接成果。

（2）恰當(dāng)運用工作分解結(jié)構(gòu) WBS。在本項目之前，大部分的項目團(tuán)隊成員對于工作分解結(jié)構(gòu)是有概念的，知道需要將整個項目分解為具體的一個個活動。但是并不確定如何科學(xué)地分解項目。本項目在執(zhí)行過程中，團(tuán)隊成員仔細(xì)研究了 WBS 的理論，恰當(dāng)?shù)貙⒄麄�項目由粗及細(xì)地分解為 49 項具體活動，每項活動的工作量適宜，活動之間兼顧了獨立性和整體性。這比之前類似的項目做得更為細(xì)致科學(xué)，也使項目團(tuán)隊成員對工作分解結(jié)構(gòu)有了更深入的了解。也正是將整個項目分解成合理的具體的活動，為后續(xù)的工作順利開展打好了基礎(chǔ)。

（3）活動歷時估算更加準(zhǔn)確。在本項目的進(jìn)度計劃制定階段，我們對于工作持續(xù)時間的估算采用了歷史數(shù)據(jù)法、專家判斷法和三個時間估計法（計劃評審技術(shù)），比較準(zhǔn)確地確定了活動歷時。在項目的實施過程中，排除掉其他因素，49 項活動中只有 3項活動的歷時與估計存在偏差，且偏差都僅為 1 天，總偏差天數(shù)為 3 天，對比總活動歷時天數(shù) 127 天，偏差率為 2.36%（3/127），這相對于以前是很大的進(jìn)步。這也為制定準(zhǔn)確的項目進(jìn)度計劃打下良好的基礎(chǔ)。

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結(jié)論

本論文通過結(jié)合 F 公司交換機(jī)產(chǎn)品測試自動化的實際項目，對進(jìn)度管理領(lǐng)域進(jìn)行了研究。通過本次研究，取得了在測試自動化項目進(jìn)度管理方面的一些成果，也對暴露出來的一些進(jìn)度管理方面的不足之處吸取教訓(xùn)，積累了在 F 公司實施測試自動化項目的寶貴經(jīng)驗。論文和實際項目執(zhí)行的過程可以分為三部分，首先是項目管理和進(jìn)度管理理論的學(xué)習(xí)與回顧，明確此項目要用科學(xué)的項目管理和進(jìn)度管理的理論進(jìn)行指導(dǎo)；其次是項目進(jìn)度計劃的制定，通過使用項目分解結(jié)構(gòu)，關(guān)鍵路徑法等工具，一步步制定出合理的項目進(jìn)度計劃，并糾正原本不合理的項目進(jìn)度目標(biāo)，使整個項目進(jìn)度計劃是有效可行的；最后是項目進(jìn)度控制，正確地應(yīng)用了跟蹤甘特圖和里程碑分析法等工具，在實際項目中不斷監(jiān)控項目的進(jìn)度，采取措施糾正與計劃的偏差，確保項目能夠按照計劃的進(jìn)度完成。

跟本公司之前類似的生產(chǎn)線改造項目相比，本次研究首次采用了系統(tǒng)的進(jìn)度管理的方法，進(jìn)度管理科學(xué)理論的指導(dǎo)貫穿了整個項目，基本上達(dá)到了項目預(yù)期的目的。同時，對于參與了本項目的團(tuán)隊成員來說，在項目進(jìn)度管理的實施過程中也是對大家觀念的一次更新，使得大家對于項目進(jìn)度管理有了更加清晰系統(tǒng)的認(rèn)識，了解如何使用科學(xué)的理論和方法去進(jìn)行項目的進(jìn)度管理。通過本論文結(jié)合實際項目進(jìn)行研究，對于如何在 F 公司更好執(zhí)行測試自動化項目，我們?nèi)〉昧艘韵聨c成果，這在第 5 章已經(jīng)詳細(xì)闡述，不再展開敘述。

參考文獻(xiàn)（略）