第1章緒論

1.1課題背景

隨著客戶需求呈現(xiàn)多樣性和產(chǎn)業(yè)鏈不斷完善,企業(yè)面臨的環(huán)境及新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)情況發(fā)生了巨大的變化,主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

首先,客戶需求多樣化和個(gè)性化。客戶開(kāi)始追求個(gè)性化產(chǎn)品,希望能更加智能化和穩(wěn)定的產(chǎn)品。為滿足客戶多樣化和個(gè)性化需求,一方面要求企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)時(shí)投入更多的人力、物力和財(cái)力。另一方面,需要更短的產(chǎn)品研發(fā)周期和生命周期以便能快速響應(yīng)市場(chǎng)變化和客戶需求。

其次,企業(yè)利潤(rùn)降低。新勞動(dòng)法頒布,使企業(yè)勞動(dòng)力成本增加。石油、鋼材等原材料上漲帶動(dòng)其它相關(guān)原材料上漲。原材料和勞動(dòng)為增加降低了企業(yè)的利潤(rùn)率。

最后,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈化。隨著經(jīng)濟(jì)全球一體化的進(jìn)程加快,各個(gè)行業(yè)的壟斷局面被打破,每個(gè)行業(yè)都有兩家甚至多家企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)。

大量證據(jù)顯示,不斷生產(chǎn)新的產(chǎn)品投放市場(chǎng),對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高是非常重要的。為了獲得成功,企業(yè)必須對(duì)不斷變化的顧客需求和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)做出反應(yīng)。把握機(jī)遇、加快發(fā)展力度及為市場(chǎng)提供新產(chǎn)品和新工藝的能力是至關(guān)重要的。由于新產(chǎn)品和新工藝的數(shù)量增加,產(chǎn)品生命周期縮短,企業(yè)必須比以往開(kāi)發(fā)化更多的項(xiàng)目,同時(shí)大幅度削減每個(gè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的成本。

為了適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化和客戶需求的多樣性,現(xiàn)在很多知名制造型企業(yè)開(kāi)始采用OEM方式將新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目低增值的生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行外包來(lái)達(dá)到保證企業(yè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目利潤(rùn)率維持在一個(gè)較高的水平的目的。

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1.2研究目的、意義

本文的目的在于:客戶需求呈現(xiàn)多樣性的大環(huán)境下,企業(yè)的產(chǎn)品只有不斷推出符合客戶需求的新產(chǎn)品才能夠在競(jìng)爭(zhēng)R益激烈的市場(chǎng)中立于不敗之地。同時(shí),在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的大背景下,越來(lái)越多的知名制造企業(yè)采用將低增值環(huán)節(jié)如生產(chǎn)、物料采購(gòu)等環(huán)節(jié)通過(guò)OEM形式轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商。這樣制造企業(yè)能夠?qū)①Y源用于高增值的設(shè)計(jì)和銷售環(huán)節(jié)。

蘋果手機(jī)的成功使得越來(lái)越多的知名制造企業(yè)選擇OEM方式將低增值部分分包出去。富士康的成功也使得越來(lái)越多的中小型企業(yè)選擇代工形式作為企業(yè)主要戰(zhàn)略。代工企業(yè)可以通過(guò)OEM方式獲得相對(duì)比較穩(wěn)定的訂單,避免由于設(shè)計(jì)能力不足導(dǎo)致開(kāi)發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品在市場(chǎng)上沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的困境。代工企業(yè)只有通過(guò)提升自身的管理能力來(lái)快速響應(yīng)OEM委托方的需求。OEM代工工廠只有提高客戶滿意度;能贏得更多的制造型企業(yè)愿意和自己合作。OEM委托方的滿意度從以前的低成本、高質(zhì)量和準(zhǔn)時(shí)交付等擴(kuò)展到對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目設(shè)計(jì)變更快速有效的響應(yīng)。這是因?yàn)?新產(chǎn)品的成功上市是所有OEM委托最為關(guān)也的問(wèn)題。它關(guān)系到OEM委托方的產(chǎn)品是否能在市場(chǎng)份額和利潤(rùn)。

因此,OEM代工企業(yè)的管理重屯、從前的低成本、高質(zhì)量、準(zhǔn)時(shí)交付擴(kuò)展到配合委托方新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力。新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中變更管理是重點(diǎn)也是難點(diǎn)。因?yàn)樗P(guān)系到委托方的產(chǎn)品是否能獲得成功,代工廠利潤(rùn)是否維持在較高的水平。

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第2章文獻(xiàn)綜述與理論概述

2.1項(xiàng)目管理、變更管理的定義

2.1.1變更管理與項(xiàng)目管理的關(guān)系

1.從項(xiàng)目的定義來(lái)看,產(chǎn)品的設(shè)計(jì)變更實(shí)質(zhì)是新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目中的一個(gè)子項(xiàng)目,它本身也具備所有項(xiàng)目的條件。因此,可以產(chǎn)品設(shè)計(jì)變更也需要運(yùn)用項(xiàng)目管理手段來(lái)降低項(xiàng)目進(jìn)度、成本和質(zhì)量等方面的風(fēng)險(xiǎn),以期實(shí)現(xiàn)既定的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理目標(biāo)。

2.從產(chǎn)品設(shè)計(jì)變更的范圍管理來(lái)看,其主要任務(wù)包括界定產(chǎn)品設(shè)計(jì)變更的范圍。通過(guò)項(xiàng)目管理的結(jié)構(gòu)來(lái)界定產(chǎn)品設(shè)計(jì)變更的范圍,并通過(guò)項(xiàng)目管理工具如工作能將產(chǎn)品設(shè)計(jì)變更的任務(wù)細(xì)化管理,避免因遺漏而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。

3.從產(chǎn)品設(shè)計(jì)的作用來(lái)看,變更管理考慮的是未來(lái)需要準(zhǔn)備的事情,而未來(lái)一定會(huì)存在著各種不確定性。變更管理的重要作用就是減少產(chǎn)品設(shè)計(jì)變更過(guò)程中的容易遺漏的事項(xiàng),便于客戶的產(chǎn)品設(shè)計(jì)變更得到準(zhǔn)確執(zhí)行。

4.從項(xiàng)目溝通協(xié)調(diào)的職能來(lái)看,變更管理控制的重點(diǎn)是要關(guān)注常出現(xiàn)矛盾或誤解的職能及組織間的接日部分,這些可為項(xiàng)目管理提供有效信息。反過(guò)來(lái),變更管理中的相關(guān)信息又可通過(guò)溝通體系傳遞到相應(yīng)的部門和人員。

5.以項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程來(lái)看,很多的遺漏事項(xiàng)都是在項(xiàng)目運(yùn)行中由潛在變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的。變更管理就是在整體的結(jié)構(gòu)框架下,制定出具體的流程事項(xiàng),滿足產(chǎn)品設(shè)計(jì)變更過(guò)程中發(fā)生的事項(xiàng)都在可控范圍內(nèi)。

2.1.2項(xiàng)目變更管理的內(nèi)容

項(xiàng)目生存周期內(nèi)全部的產(chǎn)品的配置是項(xiàng)目產(chǎn)品的真正代表,必須使其保持精確。項(xiàng)目工程過(guò)程中某一階段的變更,均要引起產(chǎn)品的配置的變更,這種變更要細(xì)也調(diào)研,必須嚴(yán)格加以控制和管理,保持修改信息的內(nèi)容,并把精確、清晰的信息傳遞到項(xiàng)目工程過(guò)程的下一步驟。項(xiàng)目變更管理包括建立控制點(diǎn)和建立報(bào)告與審查制度。

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2.2項(xiàng)目變更問(wèn)題的識(shí)別

2.2.1項(xiàng)目變更問(wèn)題的識(shí)別

項(xiàng)目變更的識(shí)別是項(xiàng)目變更管理的前提和基礎(chǔ)。項(xiàng)目變更的識(shí)別是指確定出項(xiàng)目過(guò)程中,針對(duì)產(chǎn)品、工藝、流程、文件、工裝、設(shè)備等各項(xiàng)之間的相互關(guān)系的識(shí)別,并完整記錄下項(xiàng)目變更恃征的過(guò)程。典型的變更特征包括給項(xiàng)目帶來(lái)有利局面的積極影響和對(duì)項(xiàng)目造成不利的消極影響。

劉清明描述了項(xiàng)目質(zhì)量變更管理的內(nèi)容,其中有闡述項(xiàng)目變更管理的識(shí)別要做到"知己知彼"。就一個(gè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)來(lái)講:知己"就是從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā),結(jié)合項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的自身優(yōu)勢(shì),對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中可能出現(xiàn)的各類變更及后果要有預(yù)見(jiàn)性的認(rèn)識(shí)和準(zhǔn)備,并有一個(gè)切合實(shí)際的自我評(píng)估;"知彼"則是要對(duì)項(xiàng)目的范圍有深入且廣泛的了解,采用變更管理的方法如等信息收集方法,收集項(xiàng)目變更的各方面信息,進(jìn)行全面而深入的分析后,最終識(shí)別出在項(xiàng)目生命周期內(nèi)可能對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生好的影響的變更和不良影響的變更。

項(xiàng)目變更的識(shí)別也是一個(gè)反復(fù)的過(guò)程,在整個(gè)項(xiàng)目生命周期都需要對(duì)變更的內(nèi)容進(jìn)行識(shí)別。InkpenAC對(duì)企業(yè)變更識(shí)別的定義,"企業(yè)變更內(nèi)容的識(shí)別是一種系統(tǒng)地、持續(xù)地對(duì)變更相關(guān)事件進(jìn)行挖掘與分類的過(guò)程"。其中Hongyis提出了3種主要變更類型:技術(shù)型、產(chǎn)品設(shè)計(jì)型、經(jīng)濟(jì)型,并強(qiáng)調(diào)任何變更的識(shí)別均可以通過(guò)關(guān)鍵因素作為識(shí)別的基礎(chǔ)。

項(xiàng)目變更問(wèn)題的識(shí)別可以分為以下兩個(gè)方面;

第一,變更問(wèn)題的識(shí)別有助于確定項(xiàng)目流程管理的對(duì)象。在項(xiàng)目外部或內(nèi)部環(huán)境中存在的很多的事項(xiàng),如技術(shù)工藝方面是否滿足產(chǎn)品生產(chǎn)的要求,工裝設(shè)備是否滿足操作的要求等,內(nèi)容多種多樣、錯(cuò)綜復(fù)雜的,有的是動(dòng)態(tài)的,有的是靜態(tài)的;有的是己經(jīng)存在的,有的是潛在的,因此需要利用科學(xué)的方法進(jìn)行分析。如果沒(méi)有變更問(wèn)題識(shí)別的過(guò)程,就無(wú)法解決項(xiàng)目不確定的復(fù)雜性,變更管理就變成一種盲目的、不切實(shí)際的行為。制定變更計(jì)劃,如何應(yīng)對(duì)計(jì)劃的依據(jù)是通過(guò)對(duì)變更問(wèn)題的識(shí)別,識(shí)別出可能對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展有影響的生產(chǎn)要素的因素、性質(zhì)及產(chǎn)生的條件,并據(jù)此衡量出質(zhì)量管控遺漏的問(wèn)題。

第二,通過(guò)對(duì)變更問(wèn)題的識(shí)別,記錄具體需要變更的內(nèi)容的詳細(xì)特征,并提供最適當(dāng)?shù)淖兏芾韺?duì)策。變更問(wèn)題的識(shí)別不是一次性的活動(dòng),而是一種貫穿在整個(gè)項(xiàng)目運(yùn)行中的活動(dòng),有時(shí)隨著項(xiàng)目的開(kāi)屜,又會(huì)產(chǎn)生新的變更。變更的反復(fù)發(fā)生的頻率也會(huì)因項(xiàng)目而異,但逸并不意味著變更問(wèn)題的識(shí)別是多余的工作,相反它會(huì)直接影響著項(xiàng)目變更管理者的決策,進(jìn)而影響整個(gè)變更管理的最終結(jié)果,尤其是在項(xiàng)目的執(zhí)行階段。

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第3章建霖公司變更管理現(xiàn)狀及需求分析..............17

3.1建霖公司介紹...............22

3.2建霖公司變更管理現(xiàn)狀分析................23

第4章效應(yīng)分析理論在項(xiàng)目變更管理中的應(yīng)用..............23

4.1效應(yīng)分析理論的概述..............24

4.1.1蝴蝶效應(yīng)................25

第5章建霖工廠變更管理的案例分析.............32

5.1建霖工廠的背景及在華開(kāi)展項(xiàng)目介紹...............32

5.2效應(yīng)分析理論在OEM變更管理過(guò)程中的應(yīng)用............32

第5章建霖工廠變更管理的案例分析

5.1效應(yīng)分析理論在OEM變更管理過(guò)程中的應(yīng)用

為驗(yàn)證本理論在OEM變更管理過(guò)程的適用性,妒它ulliagnRetail凈水器"項(xiàng)目為例進(jìn)行實(shí)踐探討。Culligan在2009年擬定公司的戰(zhàn)略方針開(kāi)始向零售業(yè)進(jìn)軍,家用凈水器和淋浴器具龐大的消費(fèi)市場(chǎng)深深的吸引著Culligan的高層,通過(guò)2年詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)研,從市場(chǎng)的反饋體現(xiàn)了最終客戶對(duì)產(chǎn)品造型的鐘意情況,在2012年后動(dòng)了零售產(chǎn)品售賣的項(xiàng)目,由專業(yè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行概念化的設(shè)計(jì),在滿足擬定的價(jià)格為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)出零售的產(chǎn)品,2013年設(shè)計(jì)方案定稿后,立即將項(xiàng)目轉(zhuǎn)給中國(guó)的OEM廈門建霖工廠,開(kāi)始項(xiàng)目前期報(bào)價(jià)和項(xiàng)目可行性方案的制作。隨之項(xiàng)目的啟動(dòng),建霖便參與了這個(gè)項(xiàng)目中針對(duì)設(shè)計(jì)變更整個(gè)過(guò)程開(kāi)發(fā),本文對(duì)這個(gè)過(guò)程做了詳細(xì)的概述,雖然設(shè)變能給企業(yè)帶來(lái)新的增長(zhǎng)點(diǎn)和利益最大化,但也受限于國(guó)內(nèi)OEM工廠的技術(shù)水平的不足及缺乏同類產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功的經(jīng)驗(yàn),為此,都存在變更提出后評(píng)估不夠全面、變更管理過(guò)程控制人員配合欠缺、過(guò)程文件不完善等特點(diǎn)。由于建霖己經(jīng)與Culligan合作多年,相對(duì)質(zhì)量體系完善,在零售凈水器項(xiàng)目的研發(fā)前期就以國(guó)內(nèi)外材料性能探索、技術(shù)及可行性正確方向的論證、及完全使用CuUigan公司的4M變更管理模式,促使項(xiàng)目變更在整個(gè)項(xiàng)目管理過(guò)程中順利的完成。

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第6章結(jié)論與展望

6.1結(jié)論

本文將效應(yīng)分析理論引入項(xiàng)目變更管理中,通過(guò)理論性分析和實(shí)際案例的運(yùn)用,證明結(jié)合項(xiàng)目管理的特點(diǎn)對(duì)變更管理做相應(yīng)調(diào)整后,可成為提商項(xiàng)目變更管理成功率的一種有效執(zhí)行的方法。Culligan公司的有效的管理模式應(yīng)用于廈口建霖公司,使其從簡(jiǎn)單的OEM代工工廠逐漸的成為ODM并已經(jīng)自己創(chuàng)造了品牌,可見(jiàn)其理論給OEM的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人提供了分析的理論依據(jù),投入的變更管理成本,獲得了更大的效應(yīng),使企業(yè)從OEM-ODM-OBM成功的過(guò)渡。在項(xiàng)目管理上,通過(guò)系統(tǒng)的變更管理架構(gòu)模式,能在項(xiàng)目變更管理的前期,對(duì)項(xiàng)目變更造成的影響進(jìn)行詳細(xì)的分析,將項(xiàng)目變更管理過(guò)程中,能更好的協(xié)調(diào)橫向部門,內(nèi)在及外在的溝通,在完整的變更管理的框架下,使員工有法可依,工作的效率更高,運(yùn)營(yíng)的成本越低。簡(jiǎn)言之,項(xiàng)目的知識(shí)管理對(duì)項(xiàng)目是有至關(guān)重要作用。成功的OEM的工廠的變更管理,能確保OEM委托方給予的項(xiàng)目順利運(yùn)行,降低變更成本。

在實(shí)施項(xiàng)目變更管理時(shí),為了能更好地達(dá)到本文所設(shè)想的目的,應(yīng)注意以下三點(diǎn):

(1)嚴(yán)格的執(zhí)行成功的變更管理模式的架構(gòu),對(duì)顧客提出項(xiàng)目變更的的信息要求提出的綜合分析,杜絕不按流程工作的惡習(xí),將蝴蝶效應(yīng)的原理,普及到企業(yè)內(nèi)部全部人,在分析過(guò)程中就屏蔽過(guò)程中的問(wèn)題,避免不必要的改善而浪費(fèi)項(xiàng)目資源。

(2)木桶效應(yīng)理論做基點(diǎn),針對(duì)變更管理的流程順序,對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)做詳細(xì)的規(guī)劃,以及相關(guān)項(xiàng)目干系人的個(gè)人能力的培養(yǎng),使整個(gè)團(tuán)隊(duì)都在共同進(jìn)步,達(dá)到橫向一致的水平,在變更管理模式的架構(gòu)下,完善流程,可依據(jù)不同項(xiàng)目的特點(diǎn)做調(diào)整,以增加本方法的實(shí)用性。

(3)結(jié)合新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的過(guò)程中的變更的多樣性,總結(jié)之前所有項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn),以羊群效應(yīng)的方式,多拷貝成功的公司的變更管理模式,在根據(jù)自己企業(yè)的實(shí)際情況做調(diào)整管理,可大大提高開(kāi)發(fā)成功率。

參考文獻(xiàn)（略）