第1章緒論

1.1選題背景

組織是人們?yōu)槟骋荒康亩纬傻娜后w,是確保人們社會(huì)活動(dòng)正常協(xié)調(diào)進(jìn)斤、順利達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的體系。一個(gè)沮織的目標(biāo),計(jì)劃制定出來以后,一個(gè)重要的問題就是如何使它變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。這就要求管理者按照組織目標(biāo)和計(jì)劃所提出的要求,設(shè)計(jì)出合理、高效、能順利實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的結(jié)構(gòu)和機(jī)制,合理配置組織的各種資源,以保證計(jì)劃和姐織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。20世紀(jì)50年代中期來,組織與環(huán)境的互動(dòng)及組織變革和創(chuàng)新日益成為理論界和企業(yè)界廣泛關(guān)注的、最為活躍和最有吸引力的研究領(lǐng)域之一。隨著科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的全球化及顧客要求的個(gè)性化,企業(yè)所處的環(huán)境發(fā)生了根本性變化。傳統(tǒng)的組織模式已經(jīng)不再適用,傳統(tǒng)組織理論的局限性也迅速暴露出來,新的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不斷出現(xiàn)。在這一過程中,傳統(tǒng)的企業(yè)管理思想基于項(xiàng)目的管理思想所沖擊,基于項(xiàng)目的姐織方式的變革成為至關(guān)重要的問題。但是目前項(xiàng)目管理研宛主要集中于研究管理硬件技術(shù)、計(jì)劃、控制、項(xiàng)目管理合理性分析方面,很少從項(xiàng)目管理組織的軟件管理角度來研究項(xiàng)目管理,項(xiàng)目管理的組織問題和與之有關(guān)的現(xiàn)代技術(shù)條件下的組織問題通常被忽視。

目前,我國己經(jīng)有大批國有企業(yè)進(jìn)行了公司制改革為核屯、的現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè),大力推行項(xiàng)目管理,實(shí)現(xiàn)了從事業(yè)制到企業(yè)制、項(xiàng)目化的逐步轉(zhuǎn)換,"企業(yè)化、市場(chǎng)化"轉(zhuǎn)型成為當(dāng)今中國國有企業(yè)發(fā)展的大背景。但是,國有軍工企業(yè)由于其承擔(dān)的特殊使命,雖然其中一些國有軍工企業(yè)逐步開展了"企業(yè)化、市場(chǎng)化"的轉(zhuǎn)型發(fā)展,但從實(shí)際效果來看,許多國有軍工企業(yè)在公司、工廠的招牌下仍然繼續(xù)沿著舊的管理模式和軌跡在運(yùn)行,經(jīng)營狀況沒有得到根本的好轉(zhuǎn),有的甚至更加惡化。因此,要使國有軍工企業(yè)的現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型發(fā)展更有成效,實(shí)現(xiàn)高效的項(xiàng)目管理,就必須運(yùn)用項(xiàng)目組織管理理論和方法,以企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展為契機(jī),開展國有軍工企業(yè)項(xiàng)目組織管理的研究。

本課題來源于某軍工企業(yè)S公司H型產(chǎn)品項(xiàng)目組織管理改進(jìn)設(shè)計(jì)和研究。該企業(yè)是一個(gè)典型的國有軍工企業(yè),通過型產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)的項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)、并行式管理流程分析等項(xiàng)目組織管理改進(jìn),開展了企業(yè)項(xiàng)目組織管理的研究。其H型產(chǎn)品項(xiàng)目組織管理模式的成功運(yùn)用,也將為相關(guān)軍工企業(yè)的項(xiàng)目管理和轉(zhuǎn)型發(fā)展注入新的動(dòng)力,進(jìn)而帶動(dòng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

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1.2研究的目的與意義

從系統(tǒng)的角度看,一個(gè)項(xiàng)目系統(tǒng)需要進(jìn)行四維分析,即從組織、管理、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)四個(gè)方面進(jìn)行分析。在這思維中,組織是最重要的一維,它是項(xiàng)目系統(tǒng)中的人流、物流、信息流正常流動(dòng)的基礎(chǔ)。有了合理的組織、組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)才能成為可能。項(xiàng)目要由一定的組織機(jī)構(gòu)來完成,例如企業(yè)、社會(huì)團(tuán)體、政府機(jī)構(gòu)等。項(xiàng)目在組織中的地位有兩類不同的情況:其一,項(xiàng)目處于組織的最高層次,是組織的主要任務(wù)。例如長(zhǎng)江三峽工程總公司的主要責(zé)任就是進(jìn)行長(zhǎng)江三峽工程項(xiàng)目開發(fā)。在這種情況下,項(xiàng)目負(fù)責(zé)人往往即是組織的最高領(lǐng)導(dǎo),或者項(xiàng)目機(jī)構(gòu)本身就是這個(gè)組織的主體;項(xiàng)目除受其本身組織的影響外,在很大程度還受其上級(jí)組織的影響。其二,項(xiàng)目處于組織的較低層次,只是某個(gè)組織的部分任務(wù),該姐織承擔(dān)著某些比項(xiàng)目范圍更大的職責(zé),這種情況較普遍。項(xiàng)目置于組織的哪個(gè)層次和地位對(duì)項(xiàng)目能否順利進(jìn)行都會(huì)有重大的影響。軍工企業(yè)沮織結(jié)構(gòu),通常既要承擔(dān)項(xiàng)目又需具備各類常規(guī)的業(yè)務(wù)職能,因此,其組織結(jié)構(gòu)有多種形式,在項(xiàng)目生命期的不同階段,組織結(jié)構(gòu)形式也有所變動(dòng)。不同的組織結(jié)構(gòu)形式會(huì)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生重要的影響,包括積極的和消極的影響。具備一定的組織技術(shù)條件是企業(yè)項(xiàng)目組織管理的客觀需要,因此,以項(xiàng)目研制需求開展組織設(shè)計(jì)在21世紀(jì)才被提出并付諸實(shí)施。只有當(dāng)具各一定技術(shù)條件時(shí),組織設(shè)計(jì)和管理流程設(shè)計(jì)才有可能,否則企業(yè)項(xiàng)目組織不僅失去了專業(yè)化分工優(yōu)勢(shì),又失去了管理效率。

本文通過對(duì)國有軍工企業(yè)"企業(yè)化、市場(chǎng)化"轉(zhuǎn)型發(fā)展的分析研究,借鑒國內(nèi)外企業(yè)項(xiàng)目組織管理的方法和經(jīng)驗(yàn),針對(duì)國有軍工企業(yè)S公司H型產(chǎn)品項(xiàng)目研制管理組織現(xiàn)狀,運(yùn)用項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)分配、業(yè)務(wù)流程、績(jī)效評(píng)價(jià)、全生命周期等理論和方法,探索建立適應(yīng)于S公司H型產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)的新型軍工企業(yè)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)及其管理流程。

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第2章項(xiàng)目組織管理理論基礎(chǔ)

2.1理論概述

項(xiàng)目管理主要從組織和管理的角度來研究項(xiàng)目策劃和項(xiàng)目控制，，組織是項(xiàng)目目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素。項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)直接影響到管理的有效性,其中的關(guān)鍵點(diǎn)就是管理幅度和管理層次。項(xiàng)目組織管理是指為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的組織職能而進(jìn)行的組織系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、建立、運(yùn)行和調(diào)整,在項(xiàng)目組織管理理論研究方面,主要有組織基本理論、權(quán)責(zé)分配理論、業(yè)務(wù)流程理論、績(jī)效評(píng)價(jià)理論、項(xiàng)目全生命周期管理理論等。

在項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)過程中,主要有現(xiàn)代權(quán)變組織理論和方法,該方法認(rèn)為組織應(yīng)該是多樣的,不能用單一的模型來解決所有組織設(shè)計(jì)問題,而只能提出在特定情況下有最大成功可能的方案。現(xiàn)代權(quán)變組織理論的根本目的在于提出最適合具體情況的組織設(shè)計(jì)和管理行為。權(quán)變組織理論的核心在于把組織看作是一個(gè)有機(jī)的"系統(tǒng)"。一個(gè)系統(tǒng)通常是由子系統(tǒng)來組成,而其本身可能又是另一個(gè)系統(tǒng)的子系統(tǒng)。整個(gè)系統(tǒng)的能力有賴于每一個(gè)子系統(tǒng)的能力,并且,大系統(tǒng)的職能或能力的任何變化都會(huì)要求子系統(tǒng)作出相應(yīng)的變化。整個(gè)系統(tǒng)的輸入可能來源于系統(tǒng)的外部或系統(tǒng)內(nèi)部的子系統(tǒng),其輸出也同樣,可能是系統(tǒng)的外部或反饋給內(nèi)部的某個(gè)子系統(tǒng)。因此,一個(gè)姐織的結(jié)構(gòu)和職能必須以組織所處的外部或內(nèi)部的許多環(huán)境因素為基礎(chǔ),并依據(jù)基礎(chǔ)的不同而不同。

企業(yè)項(xiàng)目組織管理一般以流程設(shè)計(jì)(尤其是關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程)為前提。著名的管理學(xué)家戴明曾說過一個(gè)姐織不能滿足客戶要求的原因中有85%是與系統(tǒng)和流程的缺陷有關(guān)。由此可見,流程是否合理直接關(guān)系到項(xiàng)目的生存及發(fā)展。一個(gè)項(xiàng)目有很多流程,而管理的精華是在于不能做到面面俱到,否則就會(huì)導(dǎo)致低效率。因此,在企業(yè)項(xiàng)目組織管理中,必須把握關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程,找到關(guān)鍵路徑,對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行掌控,才能為項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)提供更好的條件。

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2.2S公司概述

2.2.1S公司基本情況

S公司作為國有軍工企業(yè),主要從事空間飛行器、航天運(yùn)輸器、戰(zhàn)術(shù)武器等航天類軍工產(chǎn)品飛行控制系統(tǒng)、光電系統(tǒng)的技術(shù)研究與產(chǎn)品制造,承擔(dān)了國內(nèi)軍工領(lǐng)域控制系統(tǒng)等多種配套產(chǎn)品的研制和生產(chǎn),形成了軍工產(chǎn)品配套研制型譜,型號(hào)研制項(xiàng)目和數(shù)量多、領(lǐng)域廣。全公司占地面積13萬平方米,共有職工2200多人,初步建成了國家級(jí)、省部級(jí)專家為首的科研隊(duì)伍和以特級(jí)技師為首的專業(yè)技能隊(duì)伍,逐步形成了高層次、多專業(yè)的航天人才隊(duì)伍。2011年起,該公司所屬航天總部建立了統(tǒng)一的工業(yè)園區(qū),將總部下屬企業(yè)集中搬遷新園區(qū),其中,S公司也在2014年完成了搬遷。

2.2.2S公司生產(chǎn)經(jīng)營的特點(diǎn)

S公司作為軍工型號(hào)產(chǎn)品研制生產(chǎn)的骨干專業(yè)研究企業(yè),主要生產(chǎn)軍工產(chǎn)品,生產(chǎn)的產(chǎn)品是典型的公共物品,在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)具有專用性、風(fēng)險(xiǎn)特殊、技術(shù)要求高、科研投入大等恃點(diǎn),其市場(chǎng)以高度壟斷為特征。S公司在為國家軍工事業(yè)做出積極貢獻(xiàn)的同時(shí),也實(shí)現(xiàn)了企業(yè)自身經(jīng)濟(jì)規(guī)模、技術(shù)水平、生產(chǎn)能力的大幅提升,逐漸形成了下列特點(diǎn):

(1)政治性

作為軍工企業(yè),S公司不僅要肩負(fù)國民經(jīng)濟(jì)建設(shè)的任務(wù),更主要的是還要擔(dān)負(fù)國家軍事建設(shè)的重任,公司的發(fā)展目標(biāo)必須服務(wù)于國家戰(zhàn)略目標(biāo)和安全利益。

(2)高保密性

某些軍工產(chǎn)品和技術(shù),特別是高精尖武器裝備的技術(shù)與生產(chǎn)涉及國家戰(zhàn)略目標(biāo)和安全利益,公司必須采取極其嚴(yán)格的措施,予以高度保密。

(3)行業(yè)壁壘高

一方面,由于高保密性的特點(diǎn)所致,軍工產(chǎn)業(yè)的行業(yè)壁壘很高。不是什么企業(yè)都可以生產(chǎn)軍品的,軍工企業(yè)也不是什么軍品都可以生產(chǎn)的。另一方面,由于軍品性能復(fù)雜、技術(shù)要求高,需要相當(dāng)高的技術(shù)基礎(chǔ),因而還存在很高的技術(shù)性壁壘。

(4)買方壟斷性

S公司產(chǎn)品的買方主體是國家或國家的武裝為量,因此,其項(xiàng)目主要圍繞產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)階段開展,沒有特定的銷售階段。產(chǎn)品的專用性使得其具有自然的壟斷性,而這種壟斷性又決定了軍品企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營有著特殊規(guī)律和運(yùn)行機(jī)制——以研發(fā)和生產(chǎn)為主,沒有嚴(yán)格意義上的銷售環(huán)節(jié),因此,其產(chǎn)品全生命周期主要指產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)。

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第3章S公司H型產(chǎn)品項(xiàng)目組織管理中存在的問題.............15

3.1S公司概述...............15

3.1.1S公司基本情況.............15

第4章H型產(chǎn)品多項(xiàng)目結(jié)構(gòu)向單項(xiàng)目全生命周期管理轉(zhuǎn)變...........26

4.1改進(jìn)思路..............26

4.2H型產(chǎn)品全生命周期項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計(jì)...........26

第5章H型產(chǎn)品多項(xiàng)目并行式管理分析............38

5.1改進(jìn)思路...............38

5.2改進(jìn)的方案............38

第6章方案預(yù)期效果分析

S公司通過H型產(chǎn)品項(xiàng)目組織管理研究,開展企業(yè)項(xiàng)目姐織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、管理流程分析,將形成新的H型產(chǎn)品項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)和管理流程,預(yù)期將在S公司內(nèi)部和外部取得顯著成效。

6.1內(nèi)部效果

(1)減少管理層次,提高管理效率

新的H型產(chǎn)品項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)較原項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu),簡(jiǎn)化了S公司H型產(chǎn)品項(xiàng)目管理部門,減少了管理層次,節(jié)省了管理費(fèi)用。新的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)更加全面,同時(shí)實(shí)現(xiàn)了公司內(nèi)閉環(huán)控制,營理效率得到大幅提升,全員勞動(dòng)生產(chǎn)率預(yù)計(jì)提升10%以上。

在H型產(chǎn)品全生命周期項(xiàng)目組管理模式下,整個(gè)H型產(chǎn)品的研制周期將縮短4年以上,型號(hào)的研制周期較以往大為縮減,同時(shí)生產(chǎn)質(zhì)量也將得到全過程控制,尤其是在H型產(chǎn)品定型轉(zhuǎn)批產(chǎn)階段,將實(shí)現(xiàn)型號(hào)轉(zhuǎn)產(chǎn)的無縫連接和快速轉(zhuǎn)換。如果將該模式成功的應(yīng)用到其它型號(hào),將為企業(yè)的做大、做強(qiáng)做好準(zhǔn)備。該管理模式將市場(chǎng)外部變化在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行及時(shí)體現(xiàn),適應(yīng)當(dāng)前及今后較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)國有軍工企業(yè)"企業(yè)化、市場(chǎng)化"轉(zhuǎn)型發(fā)展的需求。

(2)打破組織界面,統(tǒng)籌利用資源

通過項(xiàng)目組織管理的研究,S公司H型產(chǎn)品在未來實(shí)施項(xiàng)目管理后,以全生命周期項(xiàng)目沮的管理模式,將成熟產(chǎn)品生產(chǎn)和前沿技術(shù)開發(fā)予以貫通,工程應(yīng)用需求可直接反饋至技術(shù)層面,牽引了專業(yè)技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展。同時(shí),技術(shù)研究開發(fā),可借助已有基礎(chǔ),快速實(shí)現(xiàn)新技術(shù)從論證走向應(yīng)用。按型號(hào)專業(yè)形成的全生命周期項(xiàng)目組將打破研發(fā)線與生產(chǎn)線的項(xiàng)目組織界面,使生產(chǎn)資源得以重組和統(tǒng)籌協(xié)調(diào),生產(chǎn)投入量、廢棄物、能源消耗等得到有效控制和降低,預(yù)計(jì)利澗率能夠提升15%,實(shí)現(xiàn)了人與自然的和諧發(fā)展;大生產(chǎn)涵蓋小研制,以型號(hào)研發(fā)牽引技術(shù)創(chuàng)新,實(shí)現(xiàn)型號(hào)研制的可持續(xù)發(fā)展。

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第7章結(jié)束語

S公司H型產(chǎn)品全生命周期項(xiàng)目管理模式和管理流程設(shè)計(jì)是對(duì)傳統(tǒng)項(xiàng)目分階段管理模式的一種變革。理論上講,項(xiàng)目組織管理是一種管理哲學(xué),它追求的是一種通過對(duì)項(xiàng)目組織管理過程的改造設(shè)計(jì),從而達(dá)到提高企業(yè)項(xiàng)目管理效率、經(jīng)濟(jì)效益和競(jìng)爭(zhēng)力的目的,它被視為對(duì)企業(yè)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、管理體制、組織文化等方面的一種革新。

本文結(jié)合軍工斤業(yè)特點(diǎn),以S公司H型產(chǎn)品項(xiàng)目研制為需求對(duì)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行研究,通過大量查閱項(xiàng)目組織管理國內(nèi)外文獻(xiàn)資料,梳理相關(guān)理論發(fā)展歷史、現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì),運(yùn)用項(xiàng)目組織基本理論選擇項(xiàng)目組織的基本結(jié)構(gòu)、運(yùn)用權(quán)責(zé)分配理論確定項(xiàng)目組內(nèi)部成員職責(zé)分配、運(yùn)用業(yè)務(wù)流程理論開展并行式管理流程分析、運(yùn)用績(jī)效評(píng)價(jià)理論對(duì)項(xiàng)目組成員開展績(jī)效考核、運(yùn)用項(xiàng)目全生命周期管理理論在S公司建立全生命周期項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)。通過上述理論的運(yùn)用,將H型產(chǎn)品現(xiàn)有的研發(fā)與批產(chǎn)分階段項(xiàng)目管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)榧邪l(fā)與批產(chǎn)為一體的全生命周期項(xiàng)目管理模式,并對(duì)H型產(chǎn)品多子型號(hào)項(xiàng)目開展并行式管理流程分析,以實(shí)現(xiàn)該軍工企業(yè)"企業(yè)化、市場(chǎng)化"轉(zhuǎn)型發(fā)展的順利完成,并為該類軍工企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展提供可借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

參考文獻(xiàn)（略）