第一章緒論

1.1研究意義

1.1.1理論意義

許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)他們辛辛苦苦好不容易招來的員工在逐漸離職,給生產企業(yè)的正常生產運作產、供、銷等都有影響,所以不少的企業(yè)已經意識到能否招聘到優(yōu)秀員工雖然重要,但更為重要的問題是能否把他們留住。本文以A公司為例,研究其一線員工的離職問題,結合紡織服裝業(yè)所處的大環(huán)境,對一線員工的日常工作和加班等一系列情況作了深刻的研究和調查。最終發(fā)覺A公司一線員工對超時加班,甚至有時高達12小時持續(xù)加班現(xiàn)象表示厭煩,希望公司管埋層能夠人性化管理,同時更希望公司有公平的考核機制和晉升通道,使工人生活有保障,無后顧之憂。隨著當今社會的發(fā)展,一線員工出去工作己經不是簡單的解決溫飽問題,而是需要一份有保障、能夠實現(xiàn)自我價值及被他人尊重的工作。但是A公司還是憑借過去陳舊的經驗,管理缺乏人性化,已不能適應新形勢、新發(fā)展。通過對A公司一線員工離職問題的調查和研究,有針對性提出有效控制其離職的對策,及為類似A公司送樣的中小紡織類企並,在人力資源管理能力方面和決策能力方面有所幫助。

1.2.2現(xiàn)實意義

A公司一線員工的離職現(xiàn)象目前處于很難控制的狀態(tài),總之一句話,離職人員多,企業(yè)留不住人。即便現(xiàn)在還在一線上班的工人,他們的積極性也不是很高,很多一線員工都己經有離職念頭,甚至有的真付諸于行動辭職了,騎驢找馬的現(xiàn)象比較嚴重。從A公司研究為例,解剖一線員工離職的真正原因,并提出解決一線員工離職問題的對策及建議。建立人性化管理制度、制定合理的薪酬制度、建立公平的績效考核體系,幫助一線員工制定出一套完整的職業(yè)生涯規(guī)劃,幫助企業(yè)管理層怎樣提商激發(fā)工人的主動性、積極性,提離他們的滿意度,使他們工作愉快,真正使員工思想上認同企業(yè)、忠誠企業(yè)、感恩企業(yè),真正使員工內也和企業(yè)凝聚在一起,使他們以最好的狀態(tài)進行工作、生活,這樣對提高企業(yè)生產能力、經濟效益有著現(xiàn)實的意義。

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1.2研究目的

最近送幾年我市紡織服裝企業(yè)規(guī)模在求大、求好、求發(fā)展中遇到很多難題。1.人民幣升值就說明技一點,自2013年初以來,人民幣對美元已經上漲2.53知23。2.勞動成本持續(xù)上升,2000至2005年,我國紡織行業(yè)人均工資增長9.43%,2007年上半年工資同比增長10%以上�，F(xiàn)在,工人工資比前幾年漲了兩倍,普通工人工資為3000元/月。3.生產大量過剩、紡織品倉庫存貨較多,也就是庫存大,由行業(yè)類專家說即使服裝企業(yè)停產幾年,中國的老百姓也有衣服穿,因為倉庫里庫存貨有的是,幾年穿衣不成問題。由此而見,庫存積壓相當嚴重,庫存積度原因是隨著需求擴大,一些生產廠家盲目生產,產量過多,特別是有些小型服裝企業(yè)生產出來的產品質量太差,布料心處次充好,尺碼不規(guī)范,市場定位不準確,款式落后。有些企業(yè)服裝價格定位不準確,造成滯銷。有些盲目制造高檔服飾,脫離老百姓需求。有些仿造歐美風格,奇裝怪異,不適合中國國情局面么嚴峻,更需要企業(yè)的領導層加以引導,公司骨干和普通員工團結一致,一也向上,幫助企業(yè)出謀劃策,巧渡難關。A公司在這幾年的發(fā)展中,雖然很重視人力資源的管理工作,但是一線員工離職現(xiàn)象依舊很嚴重。以A公司在2008-2012年為例,企業(yè)共招聘一線員工2408人,離職人員1378人,占招聘員工總人數(shù)57.3%(數(shù)據(jù)來源A公司人力資源部)。鑒于此種情況的存在,通過本文的分析,力求探索出一套能夠減少一線員工離職的新方案,對每年有大量一線員工主動離職而焦慮的紡織企業(yè)有所幫助。

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第二章理論綜述

2.1概念的界定

2.1.1—線員工的概念

通過查閱大量國內外文獻發(fā)現(xiàn),對一線員工的劃分迄今為止還沒有一個權威的解釋。一般情況下,我們認為一線員工是指最基層的、直接與產品打交道的、在車間里面干活的普工。

2.1.2員工離職的概念

員工離職(EmployeeTurnover)至今沒有一個統(tǒng)一的理解,一般來說,也有狹義和廣義之分。莫布雷認為的狹義是什么定義:"就是獲取利益和終止其利益,個體、組織關系的過程"。這個狹義明確排除企業(yè)包括私營企業(yè)存在的臨時員工,還有一些不想獲取利益的人(如:義工),而且也沒有將員工在組織內的流動(如:組織內晉升、辭職、平級轉崗等)考慮在內。

美國學者普萊斯的廣義定義是;"私營個體行為及企業(yè)成員的改變"。這個定義比Mobley的定義范疇大了很多。

國內學者謝晉宇認為,員工與企業(yè)之間被雇傭與雇傭關系的結束,離開該企業(yè)被稱作為離職。員工離職可以分為被動和主動兩種。主動離職是由員工自己提出的,如:辭職、自動停薪留職等;被動離職是企業(yè)單位自己掌控,例;合同到期不續(xù)約、開除、裁剪人員等,這種情況是利于企業(yè)的發(fā)展,主動離職是企業(yè)不能控制。員工合理離職對企業(yè)有利,但是頻繁的員工主動離職是對企業(yè)不利的,不但増加了企業(yè)的人力管理成本,還會阻礙企業(yè)正常的發(fā)展規(guī)模。

結合國外、國內專家學者對員工離職的定義,本篇文章認為員工離職的界定是:原來在企業(yè)工作,獲取企業(yè)報酬又與企業(yè)解除關系的人,重點研究員工主動離開企業(yè)這一方向。

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2.2企業(yè)員工離職現(xiàn)狀的研究

2.2.1國外企業(yè)員工離職的現(xiàn)狀研究

國外對員工離職的問題研究的還是比較早的,一直是任何一家企業(yè)管理者們最關心的事情,追溯到幾十年前,一樣針對企業(yè)員工離職的影響因素,國外學者們的觀點主要表現(xiàn)在以下幾個方面:

馬奇和西蒙(March＆Simon),通過搜集大量資料,總結出員工離職的兩個決定性因素:一是離職的合理程度,二是離職的難易程度。

Willians＆Hazer認為用人單位怎樣預先判斷企業(yè)員工工作狀況,工作狀況滿意度僅能反映工作狀況及影響因素,離職的員工對企業(yè)的影響。

通過以上國外學者的研究成果,我們可以看出,西方發(fā)達國家對員工離職影響因素的研究包括很多方面:如員工個人因素、企業(yè)因素、及勞動力市場等外部環(huán)境因素,基本上已經趨于成熟。此外,還有些學者還考慮到了宏觀影響因素。越來越多的專家、學者對員工離職進行研究,從側面也反映了員工離職現(xiàn)象己經成為困擾企業(yè)正常發(fā)展的障礙。

王寐和孫小麗(2004)從年齡的角度研究認為年齡段處于20-30歲之間的員工,會注重工作新穎性,年齡處于30-40歲之間的員工,會更加注重薪酬情況、事業(yè)發(fā)展空間,年齡處于40-50歲的員工更多看重新事業(yè)發(fā)展。

方側洛、凌文輪、符益群(2002)認為從微觀、宏觀和中觀三方向考慮。宏觀原因:一、環(huán)境,如:企業(yè)外的就業(yè)形勢、工作機會、社會大環(huán)境、市場上勞動力情況;二、企業(yè),如:企業(yè)的管理、結構和各項制度等因素。中觀原因包括:一、工作關聯(lián)情況,如:角色分配沖突、角色模糊、環(huán)境、任務等:二、個體企業(yè),如:適應不適應、個體偏好與企業(yè)之間氛圍的適應情況。微觀原因包含:一、個人原因,如:家庭責任、特征、績效、能力、教育程度、年齡、性別,二也理素質與態(tài)度,如機遇到來、期望值、領導承諾、影響力等。

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第三章A公司現(xiàn)狀分析與評價............19

3.1A公司概況.............19

3.2A公司一線員工情況分析............19

第四章A公司一線員工離職原因分析...........27

4.1離職面談情況統(tǒng)計...........27

4.2個體訪談調查結果分析...........29

第五章A公司在職一線員工滿意度調查............37

5.1在職一線員工工作滿意度調查問卷的設計...........37

第六章A公司一線員工離職的解決方案

6.1公司層面的對策

6.1.1重塑良好企業(yè)文化

企業(yè)文化,又叫組織文化,是每個企業(yè)為了自己的生存和發(fā)展,而樹立的自己企業(yè)特有的文化形象。優(yōu)秀的企業(yè)文化會使員工對企業(yè)產生依賴感和忠誠度,群體的凝聚力也會增強,認同企業(yè)的發(fā)展方向。因此,塑造良好的企業(yè)文化能夠減少員工流失。但是A公司在發(fā)展過程中一味追求利潤,擴大市場占有率,而忽視了企業(yè)文化的建設。因此A公司應該努力立足本企業(yè)實際情況,樹立人為本"的管理理念,誠實守信,不斷創(chuàng)新,重塑良好前企業(yè)文化;

1.企業(yè)管理者必須意識到人才是企業(yè)最重要的資產。

企業(yè)只有在充分信賴每一位員工的前提下,才能保證每一位員工充分發(fā)揮自身的潛能,實現(xiàn)自身的價值,為企業(yè)創(chuàng)造效益。不能僅僅局限在關注物的管理和人的行為管理,而應該關注員工的思想,引導他們的思想和企業(yè)文他相一致,認同企業(yè)的價值觀,在內心確立一個良好的企業(yè)形象。A公司應該通過人為本"的管理理念去指引員工樹立正確的世界觀、人生觀、思想觀和價值觀。

2.正確處理企業(yè)文化建設和員工個人發(fā)展的關系。

先進的企業(yè)文化應該給員工更多的精神文化生活的關愛,在保證員工利益不受侵犯的前提下去發(fā)展企業(yè)自身的利益,企業(yè)不應該把追求利澗最大化作為企業(yè)發(fā)展的唯一目標。而A公司的經營宗旨就是錯誤的,不關也員工,只關心盈利。所以優(yōu)秀的企業(yè)文化應該指引員工向追求共同利益、追求個人價值的方向去發(fā)展。

企業(yè)文化的建設不是一朝就建成的,而是一個循序漸進、由淺入深的漫長的過程。A公司建立起優(yōu)秀的企業(yè)文化勢必會降低員工的離職率,員工有了歸屬感,愿意與企業(yè)其同成長。

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第七章總結與展望

選擇A公司這家典型的中小紡織企業(yè)進行研究,具有一定的代表性,為了寫好本篇論文,作者深入了解統(tǒng)計了A公司員工離職的相關數(shù)據(jù),并做了初步的整理分析,同時,對A公司有針對性的進行了員工滿意度調查分析,并與A公司一線員工直接管理者——車間主任進行了一對一的訪談,對本文所涉及的問題及解決方案做了深入的交流,可以說本文涉及的許多內容都具有很強的實踐性,一些對策具有很強的針對性和操作性。

本文研究的目的在于解決A公司一線員工大量離職的問題。本文通過對一線員的談也,朋友的方式培養(yǎng)感情進行交流,詳細記錄細節(jié)然后分析,然后結合沒有離職人員,也就是對在崗人員對他們工作滿意度進行調査,再和少數(shù)骨干,進一步談也交流,匯總談話內容再進行分析,然后再從本單位內部、外部和一線工人三方面分析總結,深挖出A公司一線上的員工離職的真正原因,具體表現(xiàn)為:薪酬低、培訓和晉升機制不合理、廠區(qū)里生活周圍環(huán)境不太好、單位里管理者與員工之間有不少矛盾、少數(shù)員工有陽奉陰違表現(xiàn)、領導在與不在對自己是雙重標準、車間到班組沒有人性化管理、還有一些家庭不和睦、有些家庭上有老下有小,生活特困難、單位應對這實際存在的問題,并結合企業(yè)自己的運營情況,對癥下藥,提出切實可行的相應的改進措施去降低一線員工的離職率。

參考文獻（略）