1 緒論

1.1  研究背景

伴隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，金融業(yè)從無到有，從小到大，為社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人民生活水平的提高做出了重要貢獻(xiàn)。而證監(jiān)會、保監(jiān)會、銀監(jiān)會的先后成立使金融監(jiān)管政策越來越周全。今天的金融業(yè)初期的政策優(yōu)勢已越來越少，要想穩(wěn)步并快速發(fā)展，唯有做好內(nèi)部管理，提升業(yè)績。企業(yè)績效管理正是企業(yè)管理的重要組成部分，金融企業(yè)尤是如此。正如管理學(xué)大師彼得·德魯克所說“如果你不能評價(jià)，你就無法管理”。針對金融企業(yè)構(gòu)建一個(gè)科學(xué)合理的績效評價(jià)體系，全面正確的評價(jià)企業(yè)經(jīng)營績效，具有很強(qiáng)的指導(dǎo)意義。

在理論上，不少專家、學(xué)者對國內(nèi)企業(yè)平衡積分卡及其實(shí)際運(yùn)用進(jìn)行了細(xì)致不懈地研究，其研究成果已遍布各個(gè)領(lǐng)域，但針對在實(shí)踐運(yùn)營中減少企業(yè)運(yùn)營成本、提升企業(yè)業(yè)務(wù)的研究并不是很多。本文嘗試以平衡積分卡的理論框架為基礎(chǔ)，以 X 金融集團(tuán)的行業(yè)特性為背景，結(jié)合國內(nèi)外對平衡積分卡的研究動態(tài)（績效指標(biāo)的選擇、權(quán)重的設(shè)計(jì)），以平衡積分卡的流程管理為理論框架，建立起金融企業(yè)的指標(biāo)體系，以期給同行業(yè)以指導(dǎo)性建議。

而在實(shí)際運(yùn)用層面，本文的研究對象金融企業(yè)，是現(xiàn)階段及未來我國金融市場的中堅(jiān)力量�，F(xiàn)階段，金融企業(yè)績效管理并不完善，主要問題有：一是重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)，而財(cái)務(wù)指標(biāo)是滯后指標(biāo)，是結(jié)果指標(biāo)，不能反映企業(yè)的現(xiàn)在及未來運(yùn)營情況；二是重視短期指標(biāo)，忽視長期指標(biāo)，企業(yè)過分關(guān)注當(dāng)期財(cái)務(wù)指標(biāo)，不利于企業(yè)的可持續(xù)運(yùn)營；三是重視價(jià)值創(chuàng)造結(jié)果，忽視價(jià)值創(chuàng)造過程，對價(jià)值創(chuàng)造過程沒有進(jìn)行很好的監(jiān)控，不利于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；四是戰(zhàn)略制訂與戰(zhàn)略分解脫節(jié)，這點(diǎn)要從戰(zhàn)略制定系統(tǒng)與分解系統(tǒng)運(yùn)用不同的管理工具來解釋。鑒于以上問題，考慮到平衡積分卡的優(yōu)點(diǎn)：平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、協(xié)調(diào)短期利益與長期利益、統(tǒng)一結(jié)果及過程指標(biāo)、既是戰(zhàn)略制定系統(tǒng)又是績效管理系統(tǒng)，這些優(yōu)點(diǎn)使得平衡積分卡在金融企業(yè)的運(yùn)用有了現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)。

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1.2  研究目的和意義

該論文在理論研究上，將國內(nèi)外對平衡積分卡的最新研究動態(tài)（績效指標(biāo)的選擇、權(quán)重的設(shè)計(jì)等），及以平衡積分卡的流程管理運(yùn)用到 X 金融集團(tuán)的績效管理體系中，在實(shí)踐中檢驗(yàn)理論的實(shí)效。

在實(shí)際運(yùn)用中，基于金融企業(yè)的實(shí)際情況，以 X 金融集團(tuán)為例，研究制定了一整套的基于 BSC 的績效管理方案，具有很強(qiáng)的可操作性。在此我們從利益相關(guān)者的角度來闡釋針對 X 金融集團(tuán)構(gòu)建平衡積分卡體系的意義：首先，從股東層面來看，卓有成效的績效管理體系可以提高管理效率，提升財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢，幫助企業(yè)在激烈的市場競爭中保持領(lǐng)先地位；從員工角度來看，BSC 績效管理體系的導(dǎo)入使員工績效評價(jià)更加合理，同時(shí)整合激勵(lì)性更強(qiáng)，使員工可以很明確的看到自己的努力與企業(yè)收益之間的關(guān)系，并直接分享自己努力所帶給公司的盈利，很大程度上提升了員工的工作積極性，進(jìn)而提升其忠誠度；從顧客角度來說，企業(yè)轉(zhuǎn)變之前的以市場為主體的經(jīng)營方式，轉(zhuǎn)而以客戶為中心，客戶體驗(yàn)也隨之提升。

本文運(yùn)用平衡積分卡的基本原理，結(jié)合 X 金融集團(tuán)的行業(yè)背景和經(jīng)營狀況，從其戰(zhàn)略出發(fā)，設(shè)計(jì)了一套績效管理體系，實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)與長期目標(biāo)、結(jié)果目標(biāo)與原因目標(biāo)、滯后性目標(biāo)與前置性目標(biāo)的結(jié)合，有效的解決了 X 金融集團(tuán)績效管理中存在的問題，具有很重要的實(shí)踐意義。

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2  文獻(xiàn)綜述

本章分三部分介紹平衡計(jì)分卡的基本理論，包括平衡積分卡的發(fā)展歷程、平衡積分卡的基本理論及平衡積分卡的開發(fā)過程，為后文進(jìn)一步闡述在企業(yè)績效管理中的運(yùn)用打好理論基礎(chǔ)。

2.1  平衡積分卡的發(fā)展歷程

自 1990 年，自諾頓與卡普蘭兩人致力于一期主題為“未來業(yè)績衡量”的研究以來，平衡積分卡就如滔滔江水一般呼之欲出，這個(gè)有來自服務(wù)、制造、重工、高科技等行業(yè)的 12 家公司的支持的項(xiàng)目在對大量的系統(tǒng)的創(chuàng)新的業(yè)績衡量案例研究的基礎(chǔ)上，選出一種新的方式來監(jiān)控公司運(yùn)營情況，他們將這種方式命名為“公司積分卡”，后經(jīng)眾人的不斷完善，最終選取財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個(gè)維度，形成一個(gè)新的績效衡量系統(tǒng) ，這個(gè)系統(tǒng)命名為“平衡積分卡”。自此，平衡積分卡拉開帷幕，兩人的研究歷程可分為如下三個(gè)階段：

2.1.1 平衡計(jì)分卡階段

此時(shí)，平衡積分卡僅僅作為業(yè)績評價(jià)的工具。1992 年，卡普蘭和諾頓總結(jié)之前課題小組研究的成果之后，在《哈佛商業(yè)評論》雜志上發(fā)表《平衡積分卡---業(yè)績驅(qū)動的指標(biāo)》（The Balanced  card ---- MeasuresThat Drive Performance）一文，這篇文章的發(fā)表標(biāo)志著平衡積分卡概念第一次被正式提出。

此理論一經(jīng)誕生，多家著名公司的掌舵人都邀請到卡普蘭和諾頓兩人希望他們推動平衡積分卡在自己公司落地，并希望借助此套體系，合理準(zhǔn)確的評價(jià)業(yè)績，并通過糾偏等措施促進(jìn)業(yè)績目標(biāo)完成�？ㄆ仗m和諾頓為了幫助更大的企業(yè)，總結(jié)其實(shí)踐結(jié)果，在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表兩人的第二篇文章《將平衡積分卡用于實(shí)踐》（Putting  Balanced Scorecard to Work）,文章通過研究探索幾家公司的實(shí)際情況來闡述如何將平衡計(jì)分卡付諸實(shí)踐。在此文中，兩人強(qiáng)調(diào)將平衡計(jì)分卡理論用于實(shí)際的兩個(gè)要點(diǎn)：一是平衡計(jì)分卡不是一成不變的，不是一個(gè)死的理論系統(tǒng)，要根據(jù)自己企業(yè)的實(shí)際情況，結(jié)合平衡積分卡的理論框架，開發(fā)適合自己的指標(biāo)體系，如生產(chǎn)制造業(yè)，安全生產(chǎn)是一個(gè)很重要的指標(biāo)，開發(fā)平衡計(jì)分卡時(shí)就可在既有的四個(gè)層面上增加安全一欄；二是平衡積分卡的設(shè)計(jì)不要太復(fù)雜，一般來講，20-25 個(gè)指標(biāo)，一個(gè)層面平均 4-5 個(gè)指標(biāo)足以，績效指標(biāo)過多，容易使被考核人胡子眉毛一把抓，從而丟失重點(diǎn)。

2.1.2 戰(zhàn)略中心型組織階段

此階段平衡積分卡是作為戰(zhàn)略管理工具被用到實(shí)踐中的。平衡計(jì)分在使用過程中，其使用者逐步將其由一個(gè)衡量系統(tǒng)調(diào)整為核心管理系統(tǒng)，用他來描述戰(zhàn)略。在總結(jié)了這些公司的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)后，卡普蘭和諾頓于 1996 年發(fā)表了在《哈佛商業(yè)評論》上的第三篇文章《將平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的工具》（Using the Balanced Score Card as a Strategic Management System）。這篇文章指出，平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略開發(fā)工具從四個(gè)步驟來完成，首先是闡述及詮釋愿景和戰(zhàn)略；溝通和聯(lián)系、計(jì)劃與制定目標(biāo)值；反饋與學(xué)習(xí)。1996 年，卡普蘭和諾頓兩人出版了第一本關(guān)于平衡積分卡理論的專著《平衡積分卡：化戰(zhàn)略為行動》（The Balanced Score Card ：Translating Strategy into Action），該書系統(tǒng)的闡述了平衡積分卡作為新的戰(zhàn)略管理工具，必須從四個(gè)層面予以保障：一是上下一致，戰(zhàn)略協(xié)同；二是目標(biāo)值、資源分配、行動方案及預(yù)算要與戰(zhàn)略協(xié)同；三是戰(zhàn)略動態(tài)維護(hù)；四是平衡計(jì)分卡的管理方案，只有做好這四個(gè)方面，平衡積分卡才可以保障其戰(zhàn)略開發(fā)功能的實(shí)現(xiàn)。

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2.2  平衡積分卡的理論體系

平衡積分卡不僅僅是一個(gè)績效評價(jià)工具，更是一個(gè)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行及戰(zhàn)略管理工具，是一個(gè)幫助組織將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為運(yùn)營目標(biāo)，從而激勵(lì)行為與績效的框架。如果把愿景和使命看做“我們想成為什么？”和“我們存在的理由？”，把戰(zhàn)略看做“我們怎么到達(dá)那里？”，我們還需要知道“我們要做些什么才能到達(dá)那里？”（戰(zhàn)略重點(diǎn)），“我們還要走多遠(yuǎn)？”（衡量指標(biāo)）。

2.2.1 描述戰(zhàn)略

戰(zhàn)略描述了企業(yè)存在的最終目標(biāo)--如何為股東、客戶及利益相關(guān)方持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值，他往往是抽象的，不容易被理解及傳達(dá)的，而正如卡普蘭博士所說的“如果你不能描述，你就無法管理”，為了逾越戰(zhàn)略制定及戰(zhàn)略執(zhí)行的鴻溝，卡普蘭和諾頓在平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上，提出了戰(zhàn)略地圖的理念，對組織戰(zhàn)略要素之間的因果關(guān)系進(jìn)行可視化表示。戰(zhàn)略題圖提供了一個(gè)描述戰(zhàn)略的統(tǒng)一辦法，使戰(zhàn)略的各構(gòu)成要素之間形成因果關(guān)系，使抽象的戰(zhàn)略具體化。

（1）財(cái)務(wù)層面

戰(zhàn)略地圖將財(cái)務(wù)層面的“利潤最大化”作為“股東價(jià)值”的衡量指標(biāo)，用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來反饋企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施是否較之前有所改建，企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)績通過兩種最基本的戰(zhàn)略方式得到改善：增長戰(zhàn)略和生產(chǎn)率戰(zhàn)略。如圖 2.1 所示：

如圖所示：生產(chǎn)率的改進(jìn)可以通過改善成本結(jié)構(gòu)或者是提高資產(chǎn)利用率兩種方式來實(shí)現(xiàn)；而增長戰(zhàn)略同樣是利用增加收入機(jī)會或提高客戶價(jià)值兩種方式來實(shí)現(xiàn)；總結(jié)來說，長期股東價(jià)值的實(shí)現(xiàn)靠的是“開源節(jié)流”。而一旦以上兩個(gè)戰(zhàn)略發(fā)生沖突，這兩對矛盾力量無法權(quán)衡時(shí)，就會引發(fā)財(cái)務(wù)層面戰(zhàn)略的鏈接問題，此情況可通過戰(zhàn)略地圖利用其他層面的戰(zhàn)略目標(biāo)來解決。

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3 X 金融集團(tuán)績效管理中存在的問題 ............. 19

3.1 行業(yè)背景 ............... 19

3.1.1 龐大的市政債加重政府負(fù)擔(dān) .............. 19

3.1.2 社會資本將成為新型城鎮(zhèn)化的核心 ............ 19

4 基于 BSC 構(gòu)建 X 金融集團(tuán)的績效管理體系 ............ 27

4.1 繪制戰(zhàn)略地圖 ............. 27

4.1.1 梳理戰(zhàn)略 .................. 27

4.1.2 戰(zhàn)略各層面之間的因果關(guān)系 ............... 27

5  BSC 績效管理體系的實(shí)施 ........................ 41

5.1 績效計(jì)劃 ............ 41

5.1.1 基本目標(biāo)值的設(shè)計(jì) ......... 41

5.1.2 挑戰(zhàn)目標(biāo)的設(shè)計(jì) ...................... 41

5   BSC 績效管理體系的實(shí)施

上文重點(diǎn)論述了 X 金融集團(tuán)平衡積分卡指標(biāo)體系的建立過程，而效果如何，要在“實(shí)踐中出真知”，本節(jié)就績效管理的幾個(gè)環(huán)節(jié)：績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考核及績效結(jié)果的運(yùn)用四個(gè)層面依次論述。

5.1  績效計(jì)劃

績效計(jì)劃制定的是否合理及其完成情況直接關(guān)系著公司戰(zhàn)略的整體完成進(jìn)度，是整個(gè)績效管理環(huán)節(jié)中最重要的部分。通過以下幾方面措施來合理計(jì)劃、制定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，最終提升經(jīng)營業(yè)績。

5.1.1 基本目標(biāo)值的設(shè)計(jì)

每年十二月，公司經(jīng)營層與股東代表根據(jù)公司經(jīng)營狀況及標(biāo)桿企業(yè)的對比研究確定下一年度重點(diǎn)工作及財(cái)務(wù)預(yù)算，并于 1 月前上報(bào)股東大會審核，最終確定為公司經(jīng)營目標(biāo)，具體目標(biāo)值見表 5.1。

5.1.2 挑戰(zhàn)目標(biāo)的設(shè)計(jì)

為充分調(diào)動員工工作積極性，設(shè)計(jì)梯度目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對基本目標(biāo)值得超越，并在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì) M1--M4 四個(gè)層次的目標(biāo)，其中 M2 定位基本目標(biāo)，M1 略低于基本目標(biāo)值；M3定位為公司挑戰(zhàn)目標(biāo)，M4 可根據(jù)情況定位為標(biāo)桿企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)，具體目標(biāo)值見表5.1。當(dāng)然，不同的目標(biāo)值設(shè)置不同的獎勵(lì)方法，原則上，實(shí)現(xiàn)難度越大，獎勵(lì)越大。X金融集團(tuán) 2015 年的經(jīng)營目標(biāo)設(shè)置如表 5.1，實(shí)現(xiàn)不同的目標(biāo)，所獲得的獎勵(lì)不同，具體于本章 5.4 績效結(jié)果的運(yùn)用中予以表述。

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6  結(jié)論與展望

6.1  結(jié)論

平衡和制衡是企業(yè)在經(jīng)營管理中必須要考慮的兩方面問題，本文通過平衡積分卡的理念，將其戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行及戰(zhàn)略維護(hù)的功能用在 X 金融集團(tuán)的績效管理中，得到的結(jié)論如下：

6.1.1  給出了戰(zhàn)略目標(biāo)的分解過程，避免了業(yè)績評價(jià)指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)的不足，并在此基礎(chǔ)上建立其 X 金融集團(tuán)的一級及二級指標(biāo)體系，，為集團(tuán)創(chuàng)造組織合力，為提高自己的競爭地位打下基礎(chǔ)

6.1.2  將層次分析法的具體步驟用在Ｘ金融集團(tuán)績效指標(biāo)體系權(quán)重的設(shè)計(jì)上，在實(shí)踐中檢驗(yàn)了其層次分明、邏輯性強(qiáng)、簡單易用的特性。

參考文獻(xiàn)（略）