第一章  緒論

1.1  研究背景和意義

毋庸置疑，薪酬使企業(yè)與員工關(guān)系處于一種利益博弈環(huán)境之中。薪酬是對(duì)員工付出勞動(dòng)的補(bǔ)償，與此同時(shí)，薪酬還是企業(yè)的一項(xiàng)費(fèi)用支出。不符合常理的是，并不是我們通常理解的薪酬越高效果越好，如果企業(yè)想利用薪酬吸引、留住和激勵(lì)員工，那么在短期內(nèi)高的薪激勵(lì)可能會(huì)激勵(lì)員工，但長期來看成效并不顯著，比高薪酬重要的是，企業(yè)薪酬制度必須符合科學(xué)、客觀、公正及高彈性四個(gè)要素。

近些年來，薪點(diǎn)制作為一種薪酬設(shè)計(jì)方法走進(jìn)了人們的視野，對(duì)傳統(tǒng)薪酬制度形成了有效沖擊，傳統(tǒng)方法主要依據(jù)崗位等級(jí)確定員工薪酬的，薪點(diǎn)制給予人們一種新的思路。薪點(diǎn)數(shù)與薪點(diǎn)值的調(diào)節(jié)作用有力地克服了員工薪酬的平均分配現(xiàn)象，增加了企業(yè)薪酬的激勵(lì)效果。因此，理論界學(xué)者與人力資源管理實(shí)踐工作者逐漸開始深入研究和積極探索薪點(diǎn)制薪酬設(shè)計(jì)方法，但是，當(dāng)引入和具體參與到薪點(diǎn)制薪酬設(shè)計(jì)的過程中時(shí)，，由于企業(yè)應(yīng)用薪點(diǎn)制時(shí)還是主要是以崗位為主要的計(jì)酬依據(jù)，它難以突破傳統(tǒng)崗位薪點(diǎn)的激勵(lì)效果差的弊端，導(dǎo)致薪點(diǎn)制在運(yùn)行過程中彈性不足。因此，針對(duì)我國當(dāng)前企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)和具體實(shí)情，突破傳統(tǒng)的崗位薪點(diǎn)薪酬制度，設(shè)計(jì)一種科學(xué)完善、操作性強(qiáng)的高彈性薪點(diǎn)制薪酬理應(yīng)提上日程。

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1.2 研究思路與方法

1.2. 1 研究思路

本文對(duì)薪點(diǎn)制的研究主要集中在薪點(diǎn)制這一薪酬制度。具體界定和描述薪點(diǎn)制是何種薪酬制度后，系統(tǒng)分析企業(yè)薪點(diǎn)制薪酬設(shè)計(jì)的理論依據(jù)、方法和一般步驟，通過中西方薪點(diǎn)制的多角度四維度的對(duì)比分析，從薪點(diǎn)制薪酬的固定部分和浮動(dòng)部分兩個(gè)部分解析薪點(diǎn)制，嘗試著得到較為恰當(dāng)?shù)男近c(diǎn)制表示方法，構(gòu)建薪點(diǎn)制薪酬設(shè)計(jì)的影響因素體系，進(jìn)而提出薪點(diǎn)制薪酬的“M-3P”理論模型，最后，將使用內(nèi)蒙古超高壓供電局實(shí)際改革案例-薪點(diǎn)制由“本土”薪點(diǎn)制向“西方”薪點(diǎn)制過渡的改革的成功案例，通過該理論模型的可操作性進(jìn)行了有力驗(yàn)證。

1.2.2研究方法

1、文獻(xiàn)資料查閱法。通過查閱互聯(lián)網(wǎng)、圖書館文獻(xiàn)、內(nèi)蒙超高壓供電局薪酬改革相關(guān)文件等，認(rèn)識(shí)薪點(diǎn)制薪酬制度的含義及發(fā)展歷程，提取相關(guān)文獻(xiàn)綜述，并收集大量相關(guān)企業(yè)案例對(duì)相關(guān)理論進(jìn)行解析，進(jìn)而促進(jìn)本文思路框架的理論基礎(chǔ)構(gòu)建。

2、對(duì)比分析法。在薪點(diǎn)制薪酬設(shè)計(jì)方法的介紹中，筆者通過收集大量的企業(yè)案例，對(duì)于“西方”和“本土”兩種不同的薪點(diǎn)制設(shè)計(jì)方法進(jìn)行了對(duì)比，并輔以不同企業(yè)的薪點(diǎn)制設(shè)計(jì)案例加以論證分析，為本文的理論部分輔以有力支撐，也使對(duì)比效果更加直觀明顯。

3、案例研究法。介紹完企業(yè)薪點(diǎn)制薪酬設(shè)計(jì)的理論依據(jù)、設(shè)計(jì)方法和具體步驟后，本人以內(nèi)蒙超高壓供電局的薪點(diǎn)制薪酬改革的成功案例為驗(yàn)證案例-它按照更加科學(xué)的“西方”薪點(diǎn)制進(jìn)行了部分改革，改革成果相對(duì)比較成功-為本文理論部分提供了有力支撐，證明其對(duì)一般企業(yè)也具有一定的實(shí)操意義。

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第二章  薪點(diǎn)制的相關(guān)理論分析

2.1 薪點(diǎn)制的內(nèi)涵

薪點(diǎn)制是一種較為常用工資制度，它的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)是用點(diǎn)數(shù)來衡量的。這種制度使用點(diǎn)因素分析法，對(duì)崗位因素和個(gè)人因素進(jìn)行測評(píng)打分，并用共同標(biāo)尺計(jì)算出點(diǎn)數(shù)大小，再在某些特殊情況下調(diào)整薪點(diǎn)數(shù)，最后加總得出每個(gè)員工總薪點(diǎn)數(shù)，然后用總點(diǎn)數(shù)去乘反映企業(yè)績效的薪點(diǎn)值，所得結(jié)果即為員工的薪酬所得。

從薪點(diǎn)制的概念可以看出，薪點(diǎn)制有兩個(gè)可調(diào)節(jié)的中間因子，即薪點(diǎn)數(shù)和薪酬率。薪點(diǎn)數(shù)是企業(yè)計(jì)算薪酬的因子之一，它直接體現(xiàn)出員工間收入水平的相對(duì)差異。如果某員工的薪點(diǎn)數(shù)越高，意味著薪點(diǎn)薪酬數(shù)額也越大。反之越小。此外，企業(yè)計(jì)算薪酬的另一因子是薪酬率，它反映的是企業(yè)總體的績效水平。如果企業(yè)實(shí)施的是薪點(diǎn)制薪酬，那么首先按職位、個(gè)人自身?xiàng)l件、管理幅度等影響因素確定薪點(diǎn)制的其中一個(gè)因子-薪點(diǎn)數(shù)，再按照企業(yè)績效和外部市場因素等確定薪點(diǎn)制的另一個(gè)因子-薪酬率，最后由上述兩項(xiàng)得到企業(yè)員工的薪酬，即員工薪酬=薪點(diǎn)數(shù)×薪酬率。

假如某企業(yè)根據(jù)員工小張、小李的職位、個(gè)人等因素綜合確定他們的薪點(diǎn)數(shù)：員工小張的薪點(diǎn)為 2600 點(diǎn)；員工小李的薪點(diǎn)為 2300 點(diǎn)；然后，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營狀況確定薪酬率為 3 元，即每一個(gè)薪點(diǎn)代表 3 元錢。最后，企業(yè)再考量市場確定采用“跟隨型”的薪酬戰(zhàn)略，再通過員工薪點(diǎn)與薪酬率相乘可以兩人的薪酬數(shù)額，員工小張的月薪酬為 3 X 2600=7800 元；員工小李的月薪酬為 3 X 2300=6900 元。

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2.2 薪點(diǎn)制的本質(zhì)

雖然我們在概念中提及的薪點(diǎn)制被稱為一種薪酬制度，但是從最根本的付酬要素的視角來看，它并不是基于崗位、能力或績效中的某一種付酬要素而建立的一種真正意義的薪酬制度，它不過是將崗位、能力、績效等因素等付酬要素統(tǒng)統(tǒng)歸納進(jìn)來而形成了一種組合式的薪酬形式。準(zhǔn)確來說，它是一種組合薪酬。

以前，我們用絕對(duì)數(shù)的形式比如崗位工資來表示薪酬，而薪點(diǎn)制用表示相對(duì)價(jià)值的薪點(diǎn)數(shù)來表示，將絕對(duì)價(jià)值轉(zhuǎn)化為了相對(duì)價(jià)值，然后聯(lián)系企業(yè)最終經(jīng)營業(yè)績來計(jì)算出每個(gè)薪點(diǎn)代表的薪酬多少，即薪點(diǎn)值得大小，從而相乘計(jì)算出實(shí)際發(fā)放給員工的薪酬絕對(duì)數(shù)額。因此，從薪點(diǎn)制的運(yùn)行機(jī)制上來看，薪點(diǎn)制并非本質(zhì)意義上薪酬制度的發(fā)展，而是對(duì)薪酬支付形式的豐富。

效率工資指的是企業(yè)通過支付比較有競爭性的工資，進(jìn)而激勵(lì)員工，使其努力工作為企業(yè)帶來較高績效的一種工資制度。效率工資理論認(rèn)為，薪酬數(shù)額的多少?zèng)Q定員工的生產(chǎn)率。薪酬數(shù)額的增加將刺激員工提高生產(chǎn)率，生產(chǎn)率的提高將降低企業(yè)的產(chǎn)出的單位成本。因此，提高薪酬會(huì)增加企業(yè)人力成本，但通過其他因子比如生產(chǎn)率的調(diào)節(jié)，最終也未必會(huì)減少企業(yè)利潤。很多企業(yè)家認(rèn)為，效率工資可以吸引更多的高技能高水平人才，提高員工不作為的成本，激勵(lì)和約束員工，也就在一定程度上輔助了監(jiān)督部門的工作�？梢�，效率工資理論對(duì)我國企業(yè)薪酬體系的豐富具有重要意義。

效率工資理論告訴我們勞動(dòng)力市場為什么會(huì)出現(xiàn)薪酬剛性，薪酬剛性是指隨著市場的快速變化，企業(yè)的工資不能據(jù)其及時(shí)地作出相應(yīng)調(diào)整，尤其是當(dāng)企業(yè)降低工資時(shí)，員工普遍難以接受。究其原因，由于眾多因素會(huì)影響的企業(yè)的經(jīng)營狀況，人力成本也不過是眾多因素中的一小部分，我們必須穩(wěn)定這部分支出，一旦出現(xiàn)較快的工資變動(dòng)，將嚴(yán)重影響員工的對(duì)薪酬的預(yù)期，不安全感會(huì)油然而生，從而造成人才的不穩(wěn)定，增加企業(yè)的成本。

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第三章  “本土”與“西方”薪點(diǎn)制的異同分析 .................. 11

3.1 薪點(diǎn)制薪酬的一般設(shè)計(jì)步驟 .......... 11

3.1.1 組織結(jié)構(gòu)分析 ............ 11

3.1.2 職位分析 ........... 11

第四章  薪點(diǎn)制的模型建立 ........ 20

4.1 薪點(diǎn)制薪酬的固定部分 .................... 20

4.1.1 職位維度 .................... 20

4.1.2 個(gè)人維度 ................ 22

第五章  薪點(diǎn)制在內(nèi)蒙超高壓供電局的應(yīng)用 .............. 29

5.1 案例企業(yè)簡介 ......... 29

5.2 薪點(diǎn)制在內(nèi)蒙超高壓供電局的應(yīng)用 .......... 29

第四章  薪點(diǎn)制的模型建立

通過前面本土薪點(diǎn)制與西方薪點(diǎn)制的對(duì)比分析，我們可以發(fā)現(xiàn)“西方”薪點(diǎn)制不論是從崗位評(píng)估、薪酬彈性及支付彈性來看都是略勝一籌的。從本章開始，我們就著重分析“西方”薪點(diǎn)制。為恰當(dāng)?shù)胤治龊兔枋鏊�，我們將從薪點(diǎn)制的固定部分與可變部分分別分析，最后構(gòu)建“西方”薪點(diǎn)制的理論模型。

4.1 薪點(diǎn)制薪酬的固定部分

在“西方”薪點(diǎn)制設(shè)計(jì)過程中，職位是企業(yè)確定員工薪點(diǎn)數(shù)的其中一個(gè)因子，但是在“本土”薪點(diǎn)制設(shè)計(jì)過程中中，職位是其確定員工薪點(diǎn)數(shù)的唯一要素�？梢姡毼痪S度是“本土”薪點(diǎn)制和“西方”薪點(diǎn)制都很重視的要素，也體現(xiàn)出崗位是確定薪酬的基本要素。因?yàn)樵摬糠滞ㄟ^崗位測評(píng)后得到的薪點(diǎn)數(shù)基本變動(dòng)不大，所以我們稱它為固定部分。

近些年來，社會(huì)上不可避免的出現(xiàn)一個(gè)問題，員工爭先恐后的去擠仕途，不踏踏實(shí)實(shí)工作，人浮于事的現(xiàn)象十分嚴(yán)重，甚至知識(shí)密集型或管理要求高的企業(yè)也出現(xiàn)了這種嚴(yán)重背離企業(yè)目標(biāo)的行為，為了打開員工的視野，擴(kuò)寬他們的職業(yè)發(fā)展空間，雙重通道甚至多重通道的概念逐漸出現(xiàn)在大家的視野中。以雙重通道為例，他的兩個(gè)通道分別指，（1）一般員工進(jìn)行正常的職務(wù)晉升通道，他通向最高的高級(jí)管理職位，比如總經(jīng)理一職；（2）專業(yè)技術(shù)人員的技術(shù)晉升通道。它通向的是高級(jí)技術(shù)職位，比如總工程師一職。同時(shí)，兩個(gè)通道同一等級(jí)的管理人員和技術(shù)人員的工資水平是一樣的。諸如此類的多通道的設(shè)計(jì)方式有著明顯的優(yōu)點(diǎn)。它使得員工可以充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，選擇適合自身發(fā)展的管理通道或技術(shù)通道，管理人員發(fā)揮其管理能力，技術(shù)人員也潛心專研，這樣企業(yè)不但能培養(yǎng)出高素質(zhì)的管理者，還能聘請(qǐng)到高水準(zhǔn)的專業(yè)技術(shù)人員。

因此，薪酬設(shè)計(jì)要體現(xiàn)出不同職業(yè)通道各自的特點(diǎn)對(duì)薪酬的影響。在崗位測評(píng)時(shí)為不同的職系設(shè)置不同的權(quán)重，確定諸如管理通道、技術(shù)通道、工勤通道等多個(gè)晉升通道的員工薪點(diǎn)數(shù)。在技術(shù)通道中，對(duì)于研發(fā)部門要考慮到創(chuàng)造力等，對(duì)于創(chuàng)新力設(shè)置補(bǔ)充薪點(diǎn)等。在管理通道設(shè)計(jì)中，員工薪點(diǎn)數(shù)的確定要考慮管理幅度因素，如果員工管理幅度較大，則應(yīng)給予相應(yīng)薪點(diǎn)的津貼。

我們以 LX 公司的管理通道為例，分析薪點(diǎn)制中職位維度確定員工薪點(diǎn)或薪酬，如圖 4-1。

在圖 4-1 中， LX 公司總經(jīng)理一崗的薪點(diǎn)或薪酬我們用薪酬序號(hào) 1 表示�？偨�(jīng)理一崗有三個(gè)薪級(jí)：1750, 1950 和 2150 薪點(diǎn)。由于職齡不同，同一崗位享受不同的薪級(jí)薪酬。到 2005 年，該總經(jīng)理在 LX 公司已工作 10 年，3 年前擔(dān)任總經(jīng)理一職，所以公司確定他的工資享受第三薪級(jí)的薪點(diǎn)數(shù)，也就是前面提到的 2150 薪點(diǎn)。2005 年，通過測算得到該公司的薪酬率為 4 元，所以該總經(jīng)理的職位薪酬為 8600（2150×4）元，總經(jīng)理一職最低職位薪酬為 7000（1750×4）元。在圖中對(duì)應(yīng)過序號(hào) 1 的垂線與月薪數(shù)的交點(diǎn)。

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第五章  薪點(diǎn)制在內(nèi)蒙超高壓供電局的應(yīng)用

績效考核是實(shí)行薪點(diǎn)工資制的基礎(chǔ)。績效考評(píng)體系的優(yōu)化在本次薪酬改革工作中也起到舉足輕重的作用。企業(yè)如果想要有效實(shí)施薪點(diǎn)制，那么就要對(duì)單位和職工的績效做出全面、公正、準(zhǔn)確的考核，做不到這一點(diǎn)也就違背了薪點(diǎn)制的初衷。此外，我們也可以嘗試在別的維度諸如崗位評(píng)估維護(hù)工作上引入科技化工具，借助有效的科技手段可以使事情事半功倍，有利于考核結(jié)果的準(zhǔn)確性及時(shí)性的提高，也是企業(yè)在高信息時(shí)代爭取有利競爭地位的有效手段。 

提高員工對(duì)薪點(diǎn)制的滿意程度，可以增強(qiáng)員工的歸屬感與信任感，促進(jìn)員工更好的為企業(yè)效力，這是企業(yè)競爭中的一大優(yōu)勢。但實(shí)際運(yùn)用中，絕對(duì)客觀公正的薪酬制度是不存在的，能做到所有員工都滿意的狀態(tài)也是不現(xiàn)實(shí)的。尤其對(duì)于國內(nèi)企業(yè)來說，它們大多都不是真正意義上的薪點(diǎn)制，它們更需薪點(diǎn)制薪酬的不斷優(yōu)化，即使薪點(diǎn)制相對(duì)成熟的企業(yè)，隨著市場的變化，它也不是固定不變的，企業(yè)要根據(jù)多種變化因素及時(shí)修正和調(diào)整，因此，企業(yè)也要及時(shí)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)存制度中的問題，尤其是崗位管理和績效管理上的問題，及時(shí)糾偏，不斷優(yōu)化，這是管理者面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

“西方”薪點(diǎn)制雖然全面的涵蓋了眾多因素，但它還是不能很好地對(duì)高級(jí)管理人員進(jìn)行考核，如果過度重視管理人員的短期績效，無疑會(huì)造成管理者的短視行為，這對(duì)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是不利的。對(duì)于高級(jí)管理人員，我們可以對(duì)其實(shí)施諸如股票期權(quán)類的期權(quán)收入，引入期權(quán)可以更好的約束管理者的行為，一定程度上保障企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)（略）