第一章  緒論 

1.1  研究背景與意義 
內(nèi)部控制是隨著經(jīng)濟發(fā)展逐步改進和完善的，是企業(yè)發(fā)展永恒的主題，世界各國都在為此進行積極探討和實踐，。美國 COSO 委員會從 1992 年提出《內(nèi)部控制——整體架構(gòu)》到 2004 年發(fā)布的《企業(yè)風險管理——整合框架》，體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部控制不斷完善和發(fā)展的過程。從英國《內(nèi)部控制——關于“聯(lián)合規(guī)則”的董事指南》到中國《內(nèi)部控制基本規(guī)范》和相關指引的出臺無不反映各國在風險防范和內(nèi)部控制方面的探索。中國現(xiàn)代化的內(nèi)部控制理論自 1997 年中國人民銀行印發(fā)《加強金融機構(gòu)內(nèi)部控制的指導原則》開始，內(nèi)部控制首先在銀行系統(tǒng)進行運用，到 2010 年財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，該配套指引包括《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第 1 號-組織架構(gòu)》等18 項應用指引、《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制審計指引》，該配套指引的頒布為我國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系搭建了框架，是我國內(nèi)部控制體系建設的里程碑。 
迄今為止絕大多數(shù)上市公司和部分大型企業(yè)已相繼實施了內(nèi)部控制體系，并進入運行狀態(tài)，但仍存在體系建設和運行情況不理想的狀況。從對內(nèi)部控制體系建設評價和運行評價來看，企業(yè)普遍認為內(nèi)部控制體系的建設和運行并不完善，仍需要進一步提升。內(nèi)部控制實施以來，幾乎所有企業(yè)都對風險進行分析，對自身的管理制度進行了梳理和完善，編制風險數(shù)據(jù)庫、內(nèi)部控制制度和手冊、評價手冊，這些體系文件是推動企業(yè)內(nèi)部控制體系運行落地的重要方式和方法，同時也是內(nèi)部控制體系評價監(jiān)督的依據(jù)。但是，調(diào)查結(jié)果顯示，只有少數(shù)人員能夠完全理解這些體系文件之間的邏輯關系，這也從側(cè)面暴露出，內(nèi)部控制配套指引自 2010 年頒布實施以來，不少企業(yè)并沒有完全理解內(nèi)部控制體系及其相關成果文件應發(fā)揮的作用，這也必然在一定程度上阻礙內(nèi)部控制體系的運行。 

從深交所主板上市公司 2012 年度披露的內(nèi)部控制缺陷和存在問題的角度來看，存在缺陷較多的要素之一是內(nèi)部環(huán)境，主要表現(xiàn)在：組織架構(gòu)、人力資源、企業(yè)文化、社會責任和企業(yè)戰(zhàn)略方面。存在缺陷較多的另一個要素是控制活動，缺陷的表現(xiàn)形式涉及到常見的各種控制措施：不相容職務分離控制的缺陷、授權(quán)審批控制的缺陷、會計系統(tǒng)控制的缺陷。各要素內(nèi)部控制缺陷情況如表 1-1 所示。 

……

1.2  內(nèi)部控制理論和文獻綜述 
美國 COSO 委員會認為，內(nèi)部控制是由董事會、管理層和員工共同設計并實施，以實現(xiàn)組織目標提供合理保證為目的的過程。COSO 報告認為內(nèi)部控制是一個過程，是實現(xiàn)目標的方法和方式，是與管理相容的，是一個不斷發(fā)現(xiàn)和解決問題、周而復始的動態(tài)過程。 
現(xiàn)代意義上的內(nèi)部控制理論是在早期的內(nèi)部牽制基礎上不斷改進，逐漸形成的理論。這一階段的內(nèi)部牽制僅僅局限于一般性的經(jīng)濟制約關系，以業(yè)務授權(quán)、職責分工、定期核對等會計控制為基本內(nèi)容,每項業(yè)務通過發(fā)揮其他個人或部門的功能進行互相檢查，在各個崗位之間形成一定的牽制關系，以查找錯誤、防止舞弊為主要目的，以職責分離為主要特征。 
1949 年美國會計師協(xié)會發(fā)布了專題報告《內(nèi)部控制、協(xié)調(diào)系統(tǒng)諸要素及對管理部門和注冊會計師的重要性》指出內(nèi)部控制的目標在于保護資產(chǎn)完整性、保證會計資料可靠性、并促進企業(yè)提高經(jīng)營效率和效果，能夠推動企業(yè)貫徹實施各項政策和內(nèi)部管理制度。 
其核心內(nèi)容包括保證財務報告的可靠性、經(jīng)營的效率和效果、法規(guī)的遵循三個目標，內(nèi)部控制要素包括控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督內(nèi)部控制。隨著 COSO 框架的發(fā)布并被廣泛使用，內(nèi)部控制理論發(fā)展到成熟期，對企業(yè)完善和優(yōu)化內(nèi)部控制、增強風險防范能力具有十分重要的意義，該框架同時對內(nèi)部控制評價進行了規(guī)范。 

針對安然、世通等國際企業(yè)虛報巨額利潤丑聞的頻繁發(fā)生，反虛假財務報告委員會于 2004 年底在《內(nèi)部控制——整體框架》的基礎上頒布了一個全新概念的 COSO 報告：即《企業(yè)風險管理——整合框架》，提出一個新的觀念即風險組合觀，增加一類目標即戰(zhàn)略目標,并擴大了報告目標的范疇，增加了三個風險管理要素即“目標制定”、“事項識別”和“風險反應”,對其他要素的分析更加深入,范圍上也有所擴大。 

……

第二章  H 公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀 

2.1 H 公司情況簡介 
H 公司成立于 2008 年，具有城市軌道交通工程專業(yè)承包、市政公用工程施工總承包一級資質(zhì)，擁有各類專業(yè)技術人員 800 多名，一級注冊建造師 50 多名，年產(chǎn)值 12 億元，年利潤總額 8000 多萬元，以地鐵隧道、電力隧道、深層隧道排水系統(tǒng)施工為主業(yè)，并承接部分市政工程。公司主要運用大型設備盾構(gòu)機進行盾構(gòu)施工，擁有德國海瑞克和日本三菱盾構(gòu)機 15 臺，是一家資金和技術密集型的建筑總承包企業(yè)。 
H 公司打破了傳統(tǒng)建筑企業(yè)的三級管理模式，實施扁平化管理架構(gòu)，采用公司-項目部兩級管理和以集中控制為主要特征的集控管理模式，通過管理架構(gòu)的創(chuàng)新，縮短管理鏈條，減少管理成本；集中資源優(yōu)勢，發(fā)揮整體協(xié)同效能；強化過程控制，提高公司管控能力。公司大力推行“兩個制度、一個辦法”，即標準化制度、成本核算制度和績效考核辦法，圍繞集控管理目標開展各項管理工作。 
H 公司的股東主要是省屬國有企業(yè)，組織形式為股份有限公司，公司按照現(xiàn)代企業(yè)管理要求建立完善的法人治理架構(gòu)，股東大會、董事會、監(jiān)事會等決策監(jiān)督機構(gòu)完善，董事會下設戰(zhàn)略委員會、審計委員會、薪酬委員會和提名委員會，審計委員會下設審計部，企業(yè)內(nèi)部控制體系建設和年度評價工作由審計部負責開展實施。

H 公司盾構(gòu)施工技術在行業(yè)內(nèi)具備領先優(yōu)勢，是國家高新技術企業(yè)，作為一家資金密集型和技術密集型企業(yè)，公司已于 2011 年開始籌備在 A 股上市，2012 按照企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范和上交所等規(guī)范性文件的要求完成了內(nèi)部控制體系的建設，內(nèi)部控制體系較為完整，編制了企業(yè)風險數(shù)據(jù)庫、內(nèi)部控制制度、內(nèi)部控制手冊，內(nèi)部控制評價手冊等資料，每年度均開展內(nèi)部控制評價并出具報告。 

……

2.2 H 公司內(nèi)部控制要素情況 
公司已按照現(xiàn)代企業(yè)管理要求建立了較為完善的內(nèi)部治理機構(gòu)，股東大會、董事會、監(jiān)事會責權(quán)利清晰，公司企業(yè)文化也一直在倡導內(nèi)部控制文化，并且將企業(yè)內(nèi)部控制制度、 “質(zhì)量、環(huán)境及職業(yè)健康安全三合一體系”、懲治和預防腐敗體系進行較好的融合，避免了企業(yè)內(nèi)部管理與風險防范“多張皮”的情況，公司董事長和經(jīng)理層非常支持內(nèi)部控制和風險防范的實施。 
作為一家成立不到七年的新企業(yè)，公司員工以中青年為主，員工平均年齡在 35 歲以下，重要技術崗位和中層管理崗位都大膽起用中青年員工。公司人力資源政策引導員工達到公司期望的職業(yè)道德水平和勝任能力，公司在人員聘用方面非常注重員工的職業(yè)道德水平，在員工培訓方面通過入職培訓、在職培訓和“師帶徒”等方式對新員工進行培訓。公司建立用工、培訓、晉升和員工薪酬的政策及程序，建立和明確了崗位目標和崗位職責，建立違規(guī)行為的糾正措施，并對違背政策和程序的行為進行有效糾正。 
在對內(nèi)部控制的認知和理解方面，雖然公司董事長高瞻遠矚、運籌帷幄，能夠幫助組織成員認清所處的環(huán)境和形勢，但公司中層特別是項目經(jīng)理層面認為內(nèi)部控制制約了項目部的權(quán)利，阻滯了工程施工工作的開展，影響了工程進度，增加了管理成本，而未認識到控制風險帶來的有形、無形的收益和損失的減少。 

部分初級管理人員素質(zhì)不高，缺乏對公司內(nèi)部控制文化的認知，不熟悉公司內(nèi)部控制的相關制度和手冊，只是單單注重本身工作量的變化，沒有理解內(nèi)部控制文化的內(nèi)涵，認為內(nèi)部控制增加了日常的工作量，不利于內(nèi)部控制的執(zhí)行。同時，公司尚未將內(nèi)部控制執(zhí)行情況與員工績效掛鉤，對于內(nèi)控執(zhí)行落實不到位缺少必要的手段進行監(jiān)督管理，，不利于內(nèi)部控制的執(zhí)行。 

……

第三章  H 公司采購業(yè)務內(nèi)部控制存在的問題 ............................. 23 
3.1  主要材料采購業(yè)務流程 ............................................ 23 
3.2  采購業(yè)務各環(huán)節(jié)內(nèi)部控制問題及分析 ................................ 29 
3.2.1  需求計劃和采購計劃存在的問題及分析 ............................ 30 
3.2.2  供應商選擇存在的問題及分析 .................................... 30 
3.2.3  確認采購價格方面存在的問題及分析 ............................. 30 
3.2.4  采購合同管理方面存在的問題及分析 ............................. 31 
3.2.5  項目實施過程材料使用計劃存在的問題及分析 ..................... 31 
3.2.6  項目實施過程送貨計劃存在的問題及分析 ........................ 31 
3.2.7  付款和會計控制方面存在的問題及分析 ............................ 32 
3.2.8  采購業(yè)務后評估存在的問題及分析 .............................. 32 
第四章  H 公司采購業(yè)務存在問題的改進措施 ............................ 33 
4.1  改進采購業(yè)務內(nèi)部控制體系的整體思路 ............................. 33 
4.1.1  加強內(nèi)部控制環(huán)境的建設 ........................................ 33 
4.1.2  發(fā)揮信息系統(tǒng)功能，強化系統(tǒng)自動控制功能 ....................... 33 
4.1.3  完善全面預算和運營分析，加強成本控制，防范經(jīng)營風險 ............ 35 
4.1.4  完善不相容職務分離控制，防范錯誤和舞弊行為 .................... 36 
4.1.5  加強內(nèi)部監(jiān)督，增強內(nèi)部審計能力 ................................ 36 
4.2  采購業(yè)務各環(huán)節(jié)內(nèi)部控制具體改進措施 .............................. 36 
4.2.1  根據(jù)項目實際情況，準確編制需求計劃和采購計劃 .................. 36 
4.2.2  發(fā)揮材料設備使用單位積極性，完善合格供應商管理 ............. 37 
4.2.3  規(guī)范招標流程，提高采購物資性價比 ............................. 37 
4.2.4  加強采購合同管理，細化合同條款，防范合同風險 .................. 37 
4.2.5  做好項目實施過程材料使用計劃，確保計劃與實際需求一致 ......... 38 
4.2.6  做好項目實施過程送貨計劃，確保供需一致 ........................ 38 
4.2.7  加強付款監(jiān)督和會計控制，防范資金風險 ........................ 39 
4.2.8  實施采購業(yè)務后評估，不斷提高采購業(yè)務管理水平 ................. 39 

4.3  內(nèi)部控制體系改進的預期效益和效果 ................................ 39 

……

第四章  H 公司采購業(yè)務存在問題的改進措施

4.1  改進采購業(yè)務內(nèi)部控制體系的整體思路
基于 H 公司采購業(yè)務內(nèi)部控制現(xiàn)狀和存在的問題，以及對相關問題的分析，我們擬為 H 公司完善內(nèi)部控制環(huán)境建設，構(gòu)建基于信息系統(tǒng)控制平臺，以全面預算、運營分析和不相容職務分離控制等控制手段，用內(nèi)部控制評價和內(nèi)部審計來為采購業(yè)務內(nèi)部控制保駕護航的內(nèi)部控制體系。 
公司應當建立內(nèi)部控制實施激勵約束機制，將本部和項目部全體員工內(nèi)部控制實施情況納入到績效考評體系，制訂各項績效考評管理辦法，促進內(nèi)部控制的有效實施，充分調(diào)動員工積極性、主動性和創(chuàng)造性，促進各部門各員工增強內(nèi)部控制意識、推動公司生產(chǎn)、經(jīng)營、管理各項工作。各部門負責人合理分工，逐人逐項落實年度任務及管理職責，安排部員提交個人年度目標管理工作計劃責任書，作為年度考評及問責的依據(jù)。對那寫做得好的員工可以進行獎勵，對于那些做得不好員工要進行督促和鼓勵，促進它們工作的積極性，注重物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合。

充分利用信息系統(tǒng)的管理平臺，發(fā)揮信息系統(tǒng)功能，實現(xiàn)內(nèi)部控制信息化。依托信息系統(tǒng)，使業(yè)務活動和內(nèi)部控制融為—體，讓執(zhí)行業(yè)務流程的過程成為履行內(nèi)部控制的過程，實現(xiàn)在線適時控制的目標。真正實現(xiàn)“管理制度化，制度標準化，標準流程化，流程信息化”。當然，無論信息系統(tǒng)功能如何強大，也無法做到萬無一失，信息系統(tǒng)自身也有內(nèi)部控制風險需要防范，內(nèi)部控制中許多與人密切聯(lián)系的因素無法通過信息系統(tǒng)得以完全實現(xiàn)。 

……

結(jié)論

本論文綜合應用文獻研究法、案例分析法、理論分析與實證研究相結(jié)合的方法進行論文的研究，對 H 公司采購業(yè)務的內(nèi)部控制現(xiàn)狀進行調(diào)研，從內(nèi)部控制的五個要素和采購業(yè)務的各個環(huán)節(jié)出發(fā)，對存在的問題進行分析研究，并針對采購業(yè)務各環(huán)節(jié)存在的問題給予解決方案，為 H 公司構(gòu)建信息系統(tǒng)控制平臺，以全面預算、運營分析和不相容職務分離等作為控制手段，加強內(nèi)部監(jiān)督，增強內(nèi)部審計能力的內(nèi)部控制體系。充分發(fā)揮信息系統(tǒng)功能，強化系統(tǒng)自動控制功能；完善全面預算和運營分析，加強成本控制，防范經(jīng)營風險；完善不相容職務分離控制，防范錯誤和舞弊行為；用內(nèi)部控制評價和內(nèi)部審計來為采購業(yè)務內(nèi)部控制保駕護航。 

通過對 H 公司內(nèi)部控制要素進行改進和完善，重點關注采購流程關鍵控制點和具體控制措施，預期在信息系統(tǒng)環(huán)境下供應鏈管理更加完善，公司采購效能會得到很大的提高，能夠降低或杜絕材料采購舞弊的發(fā)生，采購價格更加合理，資產(chǎn)更安全，預期會產(chǎn)生較好經(jīng)濟效益。除了產(chǎn)生經(jīng)濟效益外，經(jīng)采購流程內(nèi)部控制優(yōu)化后，公司將做出最佳的采購計劃，在有效節(jié)約采購成本的同時，滿足公司業(yè)務增長的需求，增強公司的市場競爭力。期望本文對于采取二級集控管理模式的施工企業(yè)的采購業(yè)務內(nèi)部控制有一定借鑒意義。 

參考文獻（略）

本文編號：43118