基于供應鏈管理理論的集中采購模式在核電建造企業(yè)的應用與研究
第一章 緒論
挑戰(zhàn)在于核電建造企業(yè)的核電建設市場從壟斷已經(jīng)走向激烈的市場競爭，有越來越多的企業(yè)加入了這個市場，使得目前的核電建造企業(yè)的壟斷優(yōu)勢被打破。但是，在核電項目建設過程中高質(zhì)量、高安全、高可靠的特性顯得尤為重要，這使得核電建造企業(yè)在建設中的重要性突顯出來。核電建造企業(yè)不僅擁有專業(yè)的核電建造公司以及根深蒂固的核安全文化意識是核電建造企業(yè)獨有優(yōu)勢，而且還具有完善的各種管理體系，如：質(zhì)保體系、核安全等級等。
挑戰(zhàn)在于核電建造企業(yè)的核電建設市場從壟斷已經(jīng)走向激烈的市場競爭，有越來越多的企業(yè)加入了這個市場，使得目前的核電建造企業(yè)的壟斷優(yōu)勢被打破。但是，在核電項目建設過程中高質(zhì)量、高安全、高可靠的特性顯得尤為重要，這使得核電建造企業(yè)在建設中的重要性突顯出來。核電建造企業(yè)不僅擁有專業(yè)的核電建造公司以及根深蒂固的核安全文化意識是核電建造企業(yè)獨有優(yōu)勢，而且還具有完善的各種管理體系，如：質(zhì)保體系、核安全等級等。
由于政府提出了更高的標準，企業(yè)的采購行為，采購活動對企業(yè)的經(jīng)營行為和利益風險活動的一個顯著的影響，得到了政府的重視。為了加強企業(yè)采購招投標行為的規(guī)范性，國家在 1999 年頒布了有關工程建設項目招投標的法律《中華人民共和國招標投標法》，就是為了保護國家利益、社會公共利益和招標投標活動當事人的合法權益；為了加大力度規(guī)范招投標行為，不斷促進招投標市場的良好運轉(zhuǎn)，在 2011 年國家頒布了《中華人民共和國招標投標法實施條例》。隨著電子商務的迅速發(fā)展和經(jīng)濟的快速發(fā)展，國家在適當時候推出了《中華人民共和國電子簽名法》。
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供應鏈管理（Supply Chain Management, SCM）研究始于上個世紀八十年代，其最早的信息化來源自比較成熟的制造業(yè)，物資采購的成本在企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的過程中占的比例比較高，而且這種比例在許多行業(yè)中呈現(xiàn)出不斷上升趨勢。根據(jù)數(shù)據(jù)結(jié)果分析，西方國家美國的制造業(yè)，產(chǎn)品的采購成本占其銷售收入的比例在不斷增加，從上世紀四十年代的百分之四十增加到六十年代的百分之五十、九十年代的百分之六十以上，到二十一世紀以來，一些企業(yè)達成的購買量為 80%，特別是在最近的能源和原材料價格的繼續(xù)攀升形式下，這種趨勢就更為明顯。
現(xiàn)代管理之父，德魯克，在《德魯克論管理》中則提出，他推翻了人們對采購不能帶來價值的觀點，將企業(yè)采購活動的完善，達到為企業(yè)創(chuàng)造利潤的高度。他還提出了企業(yè)的第一利潤來源是改善生產(chǎn)工藝、減低原材料損耗；提高銷售量和銷售利潤率是企業(yè)的第二利潤來源；而通過強化供應鏈管理降低采購成本達到利潤的增加，將成為企業(yè)的第三利潤源，這也是將來要發(fā)展的利潤來源。
經(jīng)濟學家 Lamming 明確的并非常及時給現(xiàn)代采購做了定義，并對其與傳統(tǒng)意義上采購進行了詳細的解釋和區(qū)別�，F(xiàn)代采購所涉及的所有方面都非常廣泛，它不僅是成本費用管理，而是成為了企業(yè)戰(zhàn)略管理的不可缺少的，采購管理的目標是保障公司的項目建設或生產(chǎn)的及時的物資供應，協(xié)調(diào)外部資源、物資采購、物流等相關很多環(huán)節(jié)，讓生產(chǎn)活動順利進行，通過采購管理將大大提高整個企業(yè)工作效率。
在國內(nèi)，自從 1999 年國家經(jīng)貿(mào)委在全國總結(jié)推廣了山東亞星經(jīng)驗以來，2003年 1 月 1 日出臺和實施《中華人民共和國政府采購法》，為規(guī)范政府采購行為，提高政府采購資金使用效率，維護采購當事人的合法權益，提供廉潔采購環(huán)境等方面起到了十分顯著的作用。對在激烈市場競爭中，急需規(guī)范和加強企業(yè)內(nèi)部采購管理的我國集團企業(yè)來說，帶來了一些的借鑒和思考。
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第二章 基于供應鏈管理理論采購模式分析
近年來，面臨全球經(jīng)濟一體化趨勢的加強，企業(yè)間的合作關系越來越密切。相比以前，企業(yè)想把方方面面都做大做強，現(xiàn)在的企業(yè)面對不斷升級的市場需求、不斷縮短的訂貨周期、不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量、不斷降低生產(chǎn)成本和改進服務水平的壓力，更多地關注與其它企業(yè)實現(xiàn)優(yōu)勢互補，發(fā)揮不同企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，建立一種長期的戰(zhàn)略聯(lián)盟和利益共同體。伴隨著個體企業(yè)間的競爭逐漸轉(zhuǎn)化為供應鏈間的競爭，企業(yè)也越來越意識到它們的成功取決于管理供應鏈的能力。在供應鏈管理發(fā)展過程中，產(chǎn)生了采購、供應觀和運輸、物流觀，可以認為 20 世紀 70年代和 80 年代是“市場的二十年"，90 年代是“物流的十年"，2l 世紀的前十年，是“供應鏈管理的十年"。
綜合上述觀點我們將供應鏈定義為，產(chǎn)品到達消費者手中之前涉及的原材料供應商、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商以及最終消費者組成的供需網(wǎng)絡，即由物資獲取、物資加工，并將最終產(chǎn)品送到用戶手中這一過程所涉及的企業(yè)和組織組成的一個網(wǎng)絡。它們圍繞著核心企業(yè)，通過對物流、資金流、信息流的控制，從原材料采購開始，到半成品以至最終產(chǎn)品，最后經(jīng)由分銷網(wǎng)絡將產(chǎn)品送到消費者手中，整個過程包括的供應商、制造商、分銷商、零售商以及最終用戶連結(jié)成的一個整體性功能網(wǎng)鏈結(jié)構模式。供應鏈是一個廣泛范圍的企業(yè)結(jié)構模式，它包含所有的相關企業(yè)。此外，供應鏈不僅只是一條聯(lián)結(jié)供應商與用戶的信息鏈、資金鏈、物料鏈，而且也是一條價值增值鏈，物料在供應鏈上因為加工、包裝、運輸?shù)冗^程而增加了價值，給相關企業(yè)、顧客帶來收益。
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通過基于上述供應鏈管理理論及協(xié)同化、集成化運作思想的指導，下面針對在供應鏈環(huán)境下目前常用的 JIT 采購模式、VMI 采購模式和集中采購模式進行總結(jié)其特點并與核電建造企業(yè)傳統(tǒng)分散采購模式進行對比分析其優(yōu)缺點。
JIT 采購，也被稱為準時采購，是一個完全滿足采購需求為基礎的方法。物資需求方根據(jù)生成計劃或客戶需求發(fā)出物資需求申請，由負責采購需求的一方對供應商下達采購訂貨指令。并說明所需物資的時間、所指定的物資、指定的數(shù)量要求供應商及時的送達物資所需的地點。JIT 采購完全適應的市場敏感性，滿足用戶的需求，讓用戶的庫存最小或零庫存，用戶沒有設置庫存，實現(xiàn)了零庫存是一種比較完美的采購模式。
準時化采購是一種比較完美的方式。它設置了一個最高標準，一種極限目標，即原材料和外購件的庫存為零，缺陷為零。要想實現(xiàn)零庫存、零缺陷，JIT 采購通過提供降低庫存、發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的全面解決方案的手段。通過這種手段或途徑把企業(yè)在物資采購過程中不必要的行為，簡化，減少在時間上浪費，精細化各個環(huán)節(jié)的優(yōu)良運轉(zhuǎn)，也就是對傳統(tǒng)的采購模式的一種優(yōu)化過程。這是途徑是建立在雙方信賴、遵守信譽的、有長期合作基礎的戰(zhàn)略合作聯(lián)盟，讓企業(yè)在采購過程的費時費力的環(huán)節(jié)徹底的得到解決，使得企業(yè)的采購流程在高效的運轉(zhuǎn)。
通過與傳統(tǒng)采購進行對比，發(fā)現(xiàn)與傳統(tǒng)采購特點存在著很大的差別。其重要體現(xiàn)如表 2-1 所示：
……
3.1 核電建造企業(yè)采購特征及現(xiàn)狀 ·········· 23
3.2 核電建造企業(yè)采購模式的選擇 ········· 24
3.2.1 模型假設 ·················· 25
3.2.2 集中采購模式成本分析 ············ 26
第四章 核電建造企業(yè)集中采購模式建立 ······ 29
4.1 標準規(guī)范 ·················· 29
4.1.1 制定集中采購管理制度 ··········· 29
4.1.2 確定集采目錄 ·············· 32
4.1.3 統(tǒng)一編碼標準 ·············· 33
4.2 業(yè)務流程 ·················· 34
4.3 集中采購平臺 ················ 36
4.3.1 平臺設計理念 ··············· 36
4.3.2 平臺設計原則 ··············· 39
4.3.3 平臺總體架構 ··············· 40
4.3.4 平臺功能 ················· 41
4.3.5 平臺建設與實施 ······· 44
第五章 某集團核電建造企業(yè)集中采購模式應用展望 ·· 45
5.1 應用效果、效益分析 ············· 45
5.1.1 資源配置效果有顯著提升 ·········· 45
5.1.2 供應保障能力顯著增強 ·········· 46
5.1.3 核電項目建設成本顯著降低 ········ 46
5.1.4 不斷增強企業(yè)的物資采購管理水平 ······ 47
5.1.5 打造綠色陽光采購工程 ··········· 47
5.2 應用的風險分析 ··············· 48
5.2.1 組織體系的變革 ············ 48
5.2.2 人員的妥善安排 ·············· 48
5.2.3 利益分配問題 ·········· 48
5.2.4 供應商要進行全部重新選擇和評估 ······ 48
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第五章 某集團核電建造企業(yè)集中采購模式應用展望
建立統(tǒng)一歸口管理、物資集中采購管理、統(tǒng)一物資儲備、統(tǒng)一收付結(jié)算為核心管理體制，為提升資源獲得能力、議價能力和風險把控能力夯實基礎，實現(xiàn)了對采購資源有效整合和優(yōu)化配置。
通過集團與分子公司、項目部兩個級別的集中采購，形成了某集團核電建造企業(yè)統(tǒng)一面向?qū)ν獠少彽木謩�，徹底解決了以往各分子公司、項目部內(nèi)部橫向多部門、縱向多層次分散采購，，各自未戰(zhàn)、獨立進行采購的問題，通過應用集團型的集中采購管理模式，很好的整合了 A 類重要的物資需求，形成統(tǒng)一對外的局面，增強了市場上的話語權。
通過整合所以企業(yè)的供應商資源，形成統(tǒng)一的供應商網(wǎng)絡，徹底改變了某集團內(nèi)部各企業(yè)自己供應商信息封閉、資源不共享等問題，建立對其考核指標體系，實現(xiàn)了供應商信息電子化、供應商評價、動態(tài)量化考核等信息的共享化，不斷引進優(yōu)質(zhì)供應商。
通過推行統(tǒng)一儲備體制，解決對重要物資在各企業(yè)間層層設庫，重復儲存的局面，減少投資和積壓物資，創(chuàng)建企業(yè)間內(nèi)部資源共享，實現(xiàn)物資資源集中統(tǒng)一管理和使用，降低庫存成本。
通過建立集中采購中心，設立專業(yè)化采購公司，把分散的采購部門和人員集中來，組成專業(yè)的、了解市場的、熟悉需求規(guī)律的和具備豐富實戰(zhàn)經(jīng)驗的采購管理團隊。成立不同專業(yè)的業(yè)務團隊，建立專家主導采購機制，提高采購的科學水準。通過集中采購平臺改變各層采購人員觀念，并在管理流程、業(yè)務知識、模式等方面對各級采購人員進行了再次培訓，讓企業(yè)的采購業(yè)務團隊是一支高素質(zhì)的團隊，而且能熟練的使用集中采購信息系統(tǒng)的能力，打造了一支強大學習能力和業(yè)務素信息化程度高的現(xiàn)代化管理團隊。
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結(jié)論
第一，闡述了供應鏈相關的概念，總結(jié)了供應鏈管理協(xié)同化、集成化運作的核心思想，分析了基于供應鏈管理理論的采購模式，對比分析了傳統(tǒng)采購管理模式和現(xiàn)行供應鏈下的幾種采購管理模式，并針對集中采購模式進行詳細分析，總結(jié)其特點。
第二，根據(jù)核電建造企業(yè)采購特征及現(xiàn)狀，結(jié)合模型假設對集中采購模式和核電建造企業(yè)現(xiàn)有分散采購模式進行對比研究，得出集中采購模式滿足核電建造企業(yè)實行集中采購，以此為由，最終確定核電建造企業(yè)應選擇集中采購模式。
第三，根據(jù)選擇的集中采購模式和核電建造企業(yè)的采購現(xiàn)狀、特征，通過供應鏈協(xié)同化、集成化運作的核心思想建立核電建造企業(yè)的集中采購模式，制定標準規(guī)范、業(yè)務流程，并提出通過信息化手段，實施集中采購平臺讓集中采購模式在核電建造企業(yè)中發(fā)揮作用，真正落地。
第四，某集團核電建造企業(yè)通過供應鏈協(xié)同化、集成化運作的核心思想集中采購模式的應用達到了核電建造企業(yè)的資源配置效果有顯著提升、供應保障能力顯著增強、核電項目建設成本顯著降低、提高了采購管理科學水平、打造了綠色陽光采購工程，同時分析其應用的風險。
參考文獻（略）
本文編號：40203
本文鏈接：http://sikaile.net/wenshubaike/lwfw/40203.html
