第一章 緒論

1.1 研究背景
在我國建國初期，由于特殊的歷史背景和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的初期，我國經(jīng)濟(jì)以計劃經(jīng)濟(jì)體制為主，國有企業(yè)特別是央企在我國社會主義歷史建設(shè)當(dāng)中發(fā)揮了重要的作用，也為我國的近代工業(yè)化建設(shè)作出了巨大的貢獻(xiàn)[1]。央企具有規(guī)模大、競爭實(shí)力強(qiáng)的特點(diǎn)，在我國央企的發(fā)展有很多政策上的傾斜，比如一些與國家戰(zhàn)略密切相連的行業(yè)只有央企才能涉足，一些戰(zhàn)略性資源或者其他國有資源也只能掌握在央企手中，可以說央企是我國目前國民經(jīng)濟(jì)當(dāng)中最重要的經(jīng)濟(jì)構(gòu)成部分。然而，改革開放以來，隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國民經(jīng)濟(jì)當(dāng)中的各行各業(yè)競爭力都日益激烈，尤其是一些市場已經(jīng)放開，央企也不得不在激烈的競爭面前求生存和發(fā)展。然而多年的計劃經(jīng)濟(jì)體制已經(jīng)使得一些央企的經(jīng)營管理模式陳舊和老化，尤其是核能央企在管理上環(huán)節(jié)多、效率低更是突出，因此，這樣的企業(yè)管理成本就自然比較高。雖然改革開放不斷深入發(fā)展，但是一些央企仍然受到計劃經(jīng)濟(jì)體制下的管理模式以及思想觀念的束縛，其并沒有隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而迅速轉(zhuǎn)變。核能央企內(nèi)組織和管理關(guān)系比較復(fù)雜，企業(yè)的決策并不能完全由市場經(jīng)濟(jì)決定[2]，由于歷史原因相當(dāng)一部分核能央企員工是通過分配等方式進(jìn)入央企工作的，在這些員工當(dāng)中不少人的基本技能能力都不過關(guān)。很多人至今仍然認(rèn)為只要是國有企業(yè)，就是國家的和自己并沒有直接關(guān)系，主人翁意識不強(qiáng)也造成企業(yè)的效率不高和資源的浪費(fèi)。同時在外部環(huán)境因素中，全球金融危機(jī)尚未過去，這對我國經(jīng)濟(jì)出口和生產(chǎn)產(chǎn)生了不利的影響，我國國民經(jīng)濟(jì)也是面臨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、轉(zhuǎn)變增長方式的客觀要求。這些情況都對我國包括核電企業(yè)在內(nèi)的央企提出了更高的要求，促使整個核電產(chǎn)業(yè)鏈必須改變理念、加強(qiáng)企業(yè)精細(xì)化管理、提高管理水平、降低企業(yè)成本、轉(zhuǎn)變企業(yè)發(fā)展方式，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。由此也可以看出，目前來說如何提高央企的管理效率、降低央企的管理成本，最終達(dá)到提高企業(yè)收益之目的就成為了央企管理的關(guān)鍵。

精細(xì)化管理理論最早源于國外，后來漸漸被引進(jìn)到中國管理的研究和實(shí)踐中，精細(xì)化管理的核心就是提高管理效率，改善企業(yè)管理狀況[3]。精細(xì)化管理不但是一種管理方式，，也是企業(yè)的一種文化，它主要體現(xiàn)了精細(xì)化的社會分工，也是企業(yè)尤其是生產(chǎn)型企業(yè)管理的一種趨勢。企業(yè)管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，貫穿于企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營過程，是衡量企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)作優(yōu)劣的尺度；“精細(xì)”的境界是追求管理的規(guī)范性與創(chuàng)新性的結(jié)合[4]。精細(xì)化的企業(yè)管理體現(xiàn)了企業(yè)管理的綜合水平，是提高企業(yè)競爭力、應(yīng)變能力和開拓能力的關(guān)鍵。企業(yè)精細(xì)化管理體現(xiàn)了企業(yè)項(xiàng)目管理的綜合水平，是提高企業(yè)競爭力、應(yīng)變能力和開拓能力的關(guān)鍵[5]。現(xiàn)代管理的理論不斷產(chǎn)生、發(fā)展和創(chuàng)新，管理的方式手法和內(nèi)涵日益豐富，其中精細(xì)化管理是一個非常具有典型意義和實(shí)用價值的管理理論，它在企業(yè)生產(chǎn)管理中的應(yīng)用日益廣泛。精細(xì)化管理涉及到企業(yè)經(jīng)營和管理當(dāng)中的每一個過程，通過精細(xì)化管理，企業(yè)對生產(chǎn)、經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)都會了如指掌，使得企業(yè)快速響應(yīng)市場需求，迅速提高企業(yè)的消費(fèi)者滿意度以及核心競爭力。央企在我國發(fā)展歷史當(dāng)中一直起著十分重要的作用，計劃經(jīng)濟(jì)體制時代央企承擔(dān)了整個國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重任，20 世紀(jì) 80 年代后期，市場環(huán)境發(fā)生了巨大變化：企業(yè)生產(chǎn)周期大幅縮短，產(chǎn)品更新升級速度加快；產(chǎn)品品種多、批量小逐漸成為主流。在如此背景之下，傳統(tǒng)的種類少、批量大的生產(chǎn)方式已經(jīng)不能滿足客戶日益變化的需求，企業(yè)若想要在激烈的市場競爭中取勝，必須具備更高的能力，使產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中具備低成本、高質(zhì)量、高速度等能力，同時要向顧客交付多樣化、個性化的產(chǎn)品。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，央企出現(xiàn)了很多問題，最突出的方面就是管理模式不能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。例如，中核四〇四有限公司曾經(jīng)對我國的國防發(fā)展做出了巨大的貢獻(xiàn)，但是近年來其發(fā)展和管理都遇到了一些困難和瓶頸。隨著我國經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型和其他各種因素，國內(nèi)核燃料市場并沒有完全放開，國家對此還持保護(hù)態(tài)度，中核四〇四有限公司的發(fā)展依賴政策扶持，競爭力不強(qiáng)，再加上其生產(chǎn)管理某些方面還沿用計劃經(jīng)濟(jì)時代下的模式，這些都給企業(yè)的轉(zhuǎn)型和發(fā)展帶來很大的制約，其管理模式僵化、管理效率不高，這種情況困擾著中核四〇四有限公司的進(jìn)一步發(fā)展。因此，對于央企來說，急需更新管理理念，創(chuàng)新管理方法，努力實(shí)現(xiàn)精細(xì)化的生產(chǎn)管理。

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1.2 研究的目的和意義
1.2.1 研究的目的
首先，基于精細(xì)化管理理論，結(jié)合企業(yè)發(fā)展的實(shí)踐，分析我國央企以及中核四〇四有限公司在管理方面存在有哪些問題和原因，提出解決方案，為中核四〇四有限公司開展精細(xì)化生產(chǎn)管理提供參考。
其次，建立起適用于中核四〇四有限公司的 OEC 管理模式，并將這種管理模式融入到精細(xì)化生產(chǎn)管理的過程中，進(jìn)而推動精細(xì)化管理的成功實(shí)施。
最后，構(gòu)建符合中核四〇四有限公司精細(xì)化生產(chǎn)管理體系，找出影響精細(xì)化管理的關(guān)鍵因素，并在以后的實(shí)施過程中統(tǒng)籌兼顧，既要重點(diǎn)抓住核心影響因素，也要考慮其他的影響因素，進(jìn)而為推行精細(xì)化管理創(chuàng)造條件。
1.2.2 研究意義

本文以中核四〇四有限公司作為例，分析和闡述精細(xì)化管理在央企中的運(yùn)用。央企承擔(dān)著關(guān)系我國國家戰(zhàn)略與國計民生相關(guān)的重要生產(chǎn)任務(wù)，其對國民經(jīng)濟(jì)有著極大的貢獻(xiàn)。中核四〇四有限公司是央企的一員，它的行政區(qū)域隸屬甘肅省，是我國中央批準(zhǔn)建設(shè)規(guī)模最大、體系最為完整的核技術(shù)生產(chǎn)、科研基地，也是一個特大型核技術(shù)研發(fā)和生產(chǎn)企業(yè)，為我國核武器的研制和開發(fā)作出了重要貢獻(xiàn)，在我國核工業(yè)體系整個發(fā)展過程中發(fā)揮了重要作用�？梢哉f，中核四〇四有限公司在我國建國以后由于特殊的戰(zhàn)略地位輝煌了很長時間，它是我國的老牌央企，與其它央企的生產(chǎn)經(jīng)營管理發(fā)展過程一樣，中核四〇四有限公司也遇到了一些新時代背景下產(chǎn)生的問題，具有相當(dāng)?shù)拇硇�。本文對精�?xì)化管理在央企生產(chǎn)管理中的應(yīng)用以中核四〇四有限公司為例，就是為了更好的說明央企在管理當(dāng)中存在的問題，并提出適當(dāng)?shù)慕ㄗh。精細(xì)化管理對一個企業(yè)的發(fā)展有著重要的影響，尤其是改革開放以來市場經(jīng)濟(jì)在我國經(jīng)濟(jì)當(dāng)中發(fā)揮的作用越來越大，所以研究精細(xì)化管理對想盡快改變目前生產(chǎn)狀況的央企來說就顯得十分重要了，也是具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。

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第二章 精細(xì)化管理相關(guān)理論分析

2.1 精細(xì)化管理的相關(guān)概念
2.1.1 精細(xì)化管理的概念
精細(xì)化管理的理念早在上世紀(jì) 90 年代就已經(jīng)被引進(jìn)到中國了，一般認(rèn)為它是指一種高效、務(wù)實(shí)、集約生產(chǎn)經(jīng)營模式，是細(xì)節(jié)管理的一種體現(xiàn)。在中國傳統(tǒng)文化觀念中，“精”表示“完美、高品質(zhì)和周密”的意思，而“細(xì)”則代表了“細(xì)致、關(guān)注細(xì)節(jié)”的含義�！熬�(xì)”是一種態(tài)度、一種意識，更是一種理念，代表著一種文化。精細(xì)化管理是“精細(xì)化”的理論化，精細(xì)化是“精細(xì)” 的系統(tǒng)化。精細(xì)化管理來源于企業(yè)生產(chǎn)管理的實(shí)踐，它最早主要出現(xiàn)在大規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)的制造業(yè)，如家用電器、汽車制造等行業(yè)，但又不等同于生產(chǎn)管理實(shí)踐，它將生產(chǎn)管理有益的經(jīng)驗(yàn)經(jīng)過總結(jié)、精煉，上升到一定的理論高度，有相應(yīng)的理論作為支撐體系，反過來又對生產(chǎn)經(jīng)營管理起著指導(dǎo)的作用。其中，最為知名的是日本豐田公司的精細(xì)化生產(chǎn)以及美國戴爾公司的“零庫存”管理等。精細(xì)化是在現(xiàn)有規(guī)范化的程序、部位、環(huán)節(jié)上的行為或者狀態(tài)等向更加精細(xì)、更加細(xì)致的方向發(fā)展，精細(xì)化后形成的標(biāo)準(zhǔn)或者規(guī)則將會成為更高層次上的規(guī)范。
2.1.2 精細(xì)化管理的特點(diǎn)

（1） 精細(xì)化管理強(qiáng)調(diào)數(shù)量化和精確性。與精細(xì)化管理相對應(yīng)的是粗放式管理，粗放式管理企業(yè)重形式、不重效果，它們往往在企業(yè)文化等外在形式上下了很多功夫，天天組織員工高喊“客戶至上”、“質(zhì)量重于生命”，在墻上、宣傳海報上寫了很多標(biāo)語口號，但是在實(shí)際上執(zhí)行很不理想，企業(yè)員工沒有質(zhì)量意識和為客戶服務(wù)的意識，企業(yè)也沒有改進(jìn)客戶服務(wù)水平和產(chǎn)品質(zhì)量的制度與有效方法。粗放式管理重表面，不重實(shí)際，雖然許多企業(yè)設(shè)備和硬件條件投入了不少，有的甚至已經(jīng)達(dá)到了國際先進(jìn)水平，但是在管理制度和管理方法上還停留在初始階段，與世界生產(chǎn)管理水平相差太遠(yuǎn)。粗放式管理只注重“差不多”管理，沒有數(shù)據(jù)作依據(jù)，不能算是準(zhǔn)確、科學(xué)的管理。而在精細(xì)化生產(chǎn)管理中，認(rèn)為任何決定和管理決策必須建立在科學(xué)是數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上，不能盲目地拍腦袋決定。精細(xì)化管理強(qiáng)度各類數(shù)據(jù)的重要性、準(zhǔn)確性，不允許采取粗放式管理的“差不多”說法，而是要求通過對科學(xué)數(shù)據(jù)的精確分析研究，來確定具體的操作步驟。管理者對于成本情況、市場趨勢、生產(chǎn)情況和競爭對手等各方面的因素都需要十分清楚，這樣才能夠有足夠的依據(jù)來支撐作出科學(xué)的判斷。例如在生產(chǎn)繼電器的日本歐姆龍公司生產(chǎn)線上，為了保證焊接工序中繼電器必須在放入焊接液后兩秒鐘取出，特意在該道工序前放置了一塊表，設(shè)定在兩秒鐘自動報時，確保了精確地控制掌握產(chǎn)品焊接液中的時間，也相應(yīng)保障了產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量。

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2.2 精細(xì)化管理的原理和方法
2.2.1 精細(xì)化管理的原理
近年以來，隨著工業(yè)化大規(guī)模生產(chǎn)的普及、科學(xué)技術(shù)的發(fā)展以及信息技術(shù)的運(yùn)用，地球成為了地球村，各企業(yè)所擁有的技術(shù)、資源和外部環(huán)境日益相同。市場越來越規(guī)范成形、競爭不斷加劇，企業(yè)的利潤空間不斷被擠壓，全社會進(jìn)入了經(jīng)濟(jì)的微利時代，暴利時代一夜致富的夢想已經(jīng)逐步遠(yuǎn)去。各個企業(yè)之間在資源、成本、技術(shù)、營銷、設(shè)備工藝、服務(wù)等方面的差距越來越小，甚至出現(xiàn)了同質(zhì)化的現(xiàn)象，企業(yè)競爭的取勝關(guān)鍵，往往集中到一些細(xì)節(jié)上。企業(yè)的競爭將是細(xì)節(jié)的競爭，企業(yè)只有注意到了細(xì)節(jié)，加強(qiáng)細(xì)節(jié)的管理，在每一個細(xì)節(jié)上做足功夫，建立起細(xì)節(jié)優(yōu)勢，不斷追求卓越和完美的過程，才能確�；鶚I(yè)長青。在從事企業(yè)管理、產(chǎn)品研發(fā)和項(xiàng)目投標(biāo)等實(shí)際工作中，最普遍、最突出的問題就是那些看似細(xì)小、簡單、瑣碎、而實(shí)際上卻非常重要的事情，在這些事情看似容易做起來卻不易，很多人往往會馬馬虎虎、漏洞百出，生產(chǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)就會受到市場的無情處罰，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益也會受到了損失，這都是細(xì)節(jié)忽視所產(chǎn)生的惡果。卓越和偉大來自于細(xì)節(jié)的積累，有的人一心只想作出大事業(yè)、成為大人物，對上級安排的工作，總是不能踏踏實(shí)實(shí)地落實(shí)下去，做事說的多干的少，流于空泛，生產(chǎn)和工作總是偏面去追求數(shù)量和效率，忽視了質(zhì)量和效果，其實(shí)脫離了質(zhì)量保證的工作是失誤頻出的工作，或者是無效的工作，其生產(chǎn)的數(shù)量越大，生產(chǎn)的危害也就越大，給企業(yè)帶來的損失也就更大。因此，精細(xì)化管理的主要原理就是要高度重視生產(chǎn)和工作中的細(xì)節(jié)，把管理做到細(xì)微處。

精細(xì)化管理原理是在價值流引導(dǎo)生產(chǎn)、確立生產(chǎn)流程基礎(chǔ)上，要求生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化、工作規(guī)范化、管理細(xì)致化、檢查考核指標(biāo)數(shù)量化；同時在生產(chǎn)過程中對于各單位（如材料供應(yīng)商與生產(chǎn)企業(yè)）之間、本單位各部門企業(yè)（如上游企業(yè)與下游企業(yè)、零部件生產(chǎn)單位與安裝裝配單位）之間、各種關(guān)系鏈條（如質(zhì)量管理鏈、資金鏈、成本鏈、信息鏈、服務(wù)鏈等）的子單元之間講求協(xié)同配合；在對人的管理上，追求人性化管理，鼓勵和支持發(fā)揮人的主觀能動性，例如對材料供應(yīng)商并不要求將生產(chǎn)企業(yè)的材料供應(yīng)價格壓到最低，而是希望長期合作、互利互助、互為伙伴、共同發(fā)展。對企業(yè)員工也要求大家積極提出新建議和企業(yè)的改進(jìn)意見，信任和尊重員工，幫助員工找到歸屬感。精細(xì)化管理原理在實(shí)施中體現(xiàn)在這幾個方面：組織結(jié)構(gòu)精細(xì)化管理、企業(yè)戰(zhàn)略管理精細(xì)化、員工管理精細(xì)化、現(xiàn)場精細(xì)化管理、生產(chǎn)管理精細(xì)化、質(zhì)量精細(xì)化管理、客戶管理精細(xì)化、服務(wù)管理精細(xì)化和營銷精細(xì)化管理。

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第三章 中核四〇四有限公司精細(xì)化管理存在的主要問題及影響因素分析..........18
3.1 精細(xì)化管理理論在我國核能央企生產(chǎn)管理中應(yīng)用的必要性和可行性分析...18
3.1.1 國有核能企業(yè)生產(chǎn)管理的共性問題.............................18
3.1.2 精細(xì)化管理理論在我國核能央企生產(chǎn)管理中應(yīng)用的必要性分析.....19
第四章 中核四〇四有限公司生產(chǎn)精細(xì)化管理體系的構(gòu)建........................27
4.1 中核四〇四有限公司精細(xì)化管理體系改進(jìn)方案 .........................27
4.1.1 目標(biāo)體系 ...................................................27
4.1.2 生產(chǎn)任務(wù)完成體系...........................................27
第五章 結(jié)論與展望........................................................37
5.1 研究結(jié)論 .........................................................37

5.2 展望 .............................................................38

第四章 中核四〇四有限公司生產(chǎn)精細(xì)化管理體系的構(gòu)建

4.1 中核四〇四有限公司精細(xì)化管理體系改進(jìn)方案
我國核能央企一直長期處于計劃經(jīng)濟(jì)體制的主導(dǎo)下，國家政策的支持，使得核能生產(chǎn)的主導(dǎo)地位得以長期維持，為國家的國防建設(shè)和國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展提供著強(qiáng)有力的核保障。在其特有的管理體制下，我國核能央企在生產(chǎn)管理上也體現(xiàn)出眾多的特殊性：集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)數(shù)量眾多且資源分散，業(yè)務(wù)交叉重疊、業(yè)務(wù)領(lǐng)域單一等問題。改變傳統(tǒng)的粗放型的管理體制，實(shí)施精細(xì)化管理已是迫不容緩的任務(wù)。但又因我國核能央企的特殊性，基于精細(xì)化管理理論和實(shí)踐基礎(chǔ)，本文以 OEC 模式和價值流管理理論分析為基礎(chǔ)，來探討中核四〇四有限公司的精細(xì)化管理體系的構(gòu)建方案以及實(shí)施的關(guān)鍵原則。
4.1.1 目標(biāo)體系

中核四〇四有限公司在原來的粗放型生產(chǎn)管理方式下，管理的目標(biāo)和任務(wù)不夠精細(xì)，沒有詳細(xì)的目標(biāo)管理規(guī)劃，僅僅是以國家安排的任務(wù)為最終目標(biāo)，在完成目標(biāo)任務(wù)時一直欠缺精準(zhǔn)、細(xì)致、明確的目標(biāo)。所以構(gòu)建中核四〇四有限公司的精細(xì)化管理首先應(yīng)該建立、優(yōu)化公司的目標(biāo)體系。集團(tuán)的目標(biāo)以及各分公司的目標(biāo)制定之后。首先，應(yīng)將目標(biāo)分解落實(shí)，之后再形成各級子目標(biāo)，這些子目標(biāo)以集團(tuán)公司總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為核心，它們是有機(jī)、系統(tǒng)、完整地相互制約與關(guān)聯(lián)在一起的。其次，在各子公司及其下屬公司實(shí)施具體目標(biāo)的過程中，要對整個目標(biāo)體系進(jìn)行動態(tài)管理。最后，在預(yù)期目標(biāo)達(dá)成時，需要對目標(biāo)實(shí)行的效果進(jìn)行評價，即 OEC 模式中講的“閘口論”，就是指多個被稱為“閘口”部門從不同的角度對目標(biāo)的效果來進(jìn)行考核和確認(rèn)。

依據(jù)中核集團(tuán)的具體實(shí)際，中核集團(tuán)應(yīng)根據(jù)各成員單位上報的次年計劃任務(wù)，下達(dá)目標(biāo)考核指標(biāo)，包括經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和重點(diǎn)任務(wù)指標(biāo)。經(jīng)濟(jì)指標(biāo)包括生產(chǎn)運(yùn)行費(fèi)、動力費(fèi)、交通費(fèi)等，對這些指標(biāo)應(yīng)設(shè)定上限額度，不能突破，否則應(yīng)給予加倍處罰。第二類是重點(diǎn)任務(wù)指標(biāo)，這些指標(biāo)應(yīng)根據(jù)各分公司的不同生產(chǎn)性質(zhì)任務(wù)分別制定，其中完成的質(zhì)量、時間都應(yīng)有具體的要求，各單位的全年工作目標(biāo)就應(yīng)該是這些指標(biāo)，并將這些指標(biāo)層層分解，制定月度目標(biāo)，只有每月順利完成月度目標(biāo)，才能保證年度目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

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第五章 結(jié)論與展望

5.1 研究結(jié)論
通過本文的研究，得出以下結(jié)論：
（1） 精細(xì)化管理是在價值流引導(dǎo)生產(chǎn)、確立生產(chǎn)流程基礎(chǔ)上，要求生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化、工作規(guī)范化、管理細(xì)致化、檢查考核指標(biāo)數(shù)量化的管理方法�；诰�(xì)化管理的OEC 模式，是指在“日事日畢、日清日高”管理方針指導(dǎo)下，每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高；同時要求實(shí)現(xiàn)“總賬不漏項(xiàng)”、“管事憑效果”、“管人憑考核”的具體目標(biāo)。為實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)而建立起三大管理體系：目標(biāo)管理體系、日清體系、激勵機(jī)制。根據(jù)中核四〇四有限公司的具體情況，本文就從目標(biāo)管理體系、生產(chǎn)任務(wù)完成體系以及控制體系三個方面來推行精細(xì)化管理。
（2） 根據(jù)針對中核四〇四有限公司管理滿意度調(diào)查的統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)目前公司在任務(wù)管理、人才管理以及成本控制方面存在較大的問題。在任務(wù)工作的管理中忽視了任務(wù)的不同性質(zhì)和要求、采用千篇一律的管理組織形式；在人員的管理上沒有因人而異，對員工、核心團(tuán)隊(duì)和高層管理者激勵和考核機(jī)制不具有針對性；成本管控方面，在資金使用上和材料設(shè)備成本管控上流于形式，落實(shí)不力。公司一直以行政命令代替了生產(chǎn)中的管理，把按期完成生產(chǎn)任務(wù)作為最高的追求目標(biāo)和動力，既不重視發(fā)揮生產(chǎn)管理中人員的主觀能動性，對生產(chǎn)成本和經(jīng)濟(jì)效益也并不予以更多的關(guān)注等是造成這些問題的主要原因。

（3） 以中核四〇四有限公司管理存在的主要問題及原因分析為切入口，基于精細(xì)化管理中的 OEC 模式和價值流程管理，從目標(biāo)體系、人才管理體系以及成本控制來構(gòu)建中核四〇四有限公司精細(xì)化管理體系的改進(jìn)方案。具體應(yīng)從以下方面入手：對生產(chǎn)實(shí)行精細(xì)化管理，在任務(wù)工作的管理中通過生產(chǎn)流程的研究、分工，確定采用合適的管理組織形式；對員工、核心團(tuán)隊(duì)和高層管理者運(yùn)用不同的管理方法和考核機(jī)制，激勵其發(fā)揮各自的專項(xiàng)能力和生產(chǎn)管理的積極性；加大資金管理力度，以利潤中心形式進(jìn)行專業(yè)化管理；對于材料設(shè)備應(yīng)該成立物流中心，實(shí)施企業(yè)化管理，獨(dú)立核算和自負(fù)盈虧，以減少材料設(shè)備采購和管理的過量采購和損耗、浪費(fèi)，降低企業(yè)成本，增加公司生產(chǎn)利潤。并提出以工作任務(wù)管理效果來衡量工作任務(wù)管理的方法和組織形式、樹立對人員的考核和激勵機(jī)制等關(guān)鍵措施來保障精細(xì)化管理體系的順利實(shí)施，并使之達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

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參考文獻(xiàn)（略）

本文編號：38985