第 1 章 緒論

1.1 研究背景

從理論背景看，一方面，隨著我國金融業(yè)的開放，國際金融市場對我國金融業(yè)的影響已經越來越大，而伴隨著我國市場經濟的迅猛發(fā)展，金融業(yè)已經成為我國社會主義現(xiàn)代化經濟的核心，正在逐步影響和改變著世界經濟發(fā)展的進程。國有銀行作為我國金融體系的中堅力量，發(fā)揮著極其重要的作用。但是在我國改革開放之后，尤其是近 10 年以來，我國銀行業(yè)改變了以前長期處于政府行政壟斷保護下的狀況，加之經濟全球化和全球金融市場一體化競爭的加劇，外資銀行的不斷涌入，已經對我國銀行業(yè)產生了巨大沖擊，這就使得我國的銀行業(yè)失去了以往的優(yōu)勢，而處在與其他國內同行和國外銀行同樣的市場地位進行激烈競爭。

另一方面，現(xiàn)代企業(yè)競爭，是人才的競爭。正如彼得·德魯克所說：“企業(yè)只有一項真正的資源那就是人。管理就是要充分開發(fā)人力資源以做好各項工作”。人力資源管理對發(fā)掘員工的潛能，調動員工的積極性，提高企業(yè)績效發(fā)揮越來越重要的作用。故此，人力資源管理已被提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度加以謀劃。 從現(xiàn)有研究看對于銀行業(yè)柜員的研究一是比較少，二是研究的比較分散，大多從單一的人力資源模塊入手，然而人力資源作為一個系統(tǒng)為提高員工工作積極發(fā)揮作用。以銀行柜員人力資源管理為切入點可以彌補以往研究的不足。

從現(xiàn)實背景看，宏觀上，一方面銀行柜員（編內/編外）代表了一個網點、一個銀行的形象，是體現(xiàn)銀行服務質量與競爭力的重要因素，柜員服務的標準化與規(guī)范化日益得到各大銀行的重視。另一方面由于長期與顧客打交道，深處工作一線，情緒勞動（經常忍氣吞聲）負荷大，內部分配不公抱怨多等原因，銀行柜員也是一個高流動率的崗位。高的柜員流動不僅給企業(yè)帶來了顧客資源流失的直接成本，更增加了銀行再雇傭、培訓等間接成本。關于銀行柜員崗人力資源管理問題有利于實現(xiàn)員工與銀行共贏。從微觀上看，中行作為四大國有銀行之一，是競爭力相對較弱的一個，導致這種局面的原因是多方面的，其中人力資源管理問題是重要的原因。中行 LY 分行近些年來柜員崗位人員流動率有走高趨勢，急需深入分析原因，根據(jù)筆者的觀察與體會，存在價值分配不對稱、培訓效果差、薪酬外部競爭力低等眾多因素。綜上所述，對銀行柜員崗進行人力資源管理狀況的分析具有重要的現(xiàn)實意義。

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1.2 研究意義

1.2.1 理論意義

從理論意義看，筆者在總結以往關于銀行人力資源的研究發(fā)現(xiàn)以下不足：一是，相當一部分的研究都是理論分析，案例研究的比例比較少；二是，多數(shù)的案例研究都是從銀行多個業(yè)務單元、多種崗位為目標，缺乏針對性；三是，對銀行柜員的研究更多局限單一人力資源模塊，忽視了各個模塊的相互影響。本文的研究可以彌補上述的不足，以地方微觀單位為研究對象，針對單一崗位進行分析，研究更加細致，實現(xiàn)管中窺豹。此外，本文是對以往柜員崗位人力資源研究的總結，從系統(tǒng)的角度進行分析，有利于該問題的系統(tǒng)解決。

1.2.2 現(xiàn)實意義

從現(xiàn)實意義看，隨著銀行業(yè)競爭的加劇以及最近社區(qū)銀行如火如荼的開展，四大行之前“躺著掙錢”的日子已經一去不復返了。柜員作為一個支行或者分行最前線、最顯眼的工作崗位，他們的業(yè)務能力與業(yè)務水平對顧客認知產生直接影響。國有銀行柜員相比于股份制銀行柜員所表現(xiàn)出的業(yè)務素質、服務意識都有一定的差距，具體表現(xiàn)為：業(yè)務技能熟練程度不夠、尤其是近幾年銀行的服務內容豐富化、多元化以后；業(yè)務處理不熟練，操作速度慢，讓顧客等待時間長；柜員更多的承擔職能性工作，營銷意識淡薄。上述問題的出現(xiàn)與解決離不開人力資源管理的有效開展。人力資源管理的最終目的就是實現(xiàn)員工個人能力與技能的提升，實現(xiàn)員工與組織的共同發(fā)展。本文以筆者工作的單位為研究對象，將理論與實際相結合，實現(xiàn)具體問題具體分析。論文可以作為調研報告，為 LY 分行人力資源管理的有效開展貢獻力量，同時，在論文寫作與資料收集過程中，作者與LY 分行有關人員的溝通與訪談過程中也實現(xiàn)了知識的傳遞與交流。此外，本文從柜員招聘計劃、柜員入職、柜員薪酬、柜員的考核、柜員的培訓、柜員的勞資關系等多個方面闡述了銀行柜員人力資源管理中可能存在的問題以及可行的解決對策，實現(xiàn)了柜員人力資源管理活動的系統(tǒng)呈現(xiàn)，作為一個典型的案例研究，能為其他銀行柜員管理提供有價值的參考。

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第 2 章 文獻綜述

2.1 相關概念

2.1.1 銀行柜員

柜員，這是我們平時經常接觸的一個職業(yè)群體，占到了銀行從業(yè)人員的 1/3。對于銀行柜員的界定分為兩個階段：一是分前臺柜員與后臺柜員，二是現(xiàn)金與非現(xiàn)金柜員。在行業(yè)起始階段，柜員一般分為前臺柜員與后臺柜員，前者主要是負責顧客的柜面業(yè)務，包括查詢、咨詢以及轉賬、匯兌等一些操作業(yè)務，后者主要是指進行非面對面的票據(jù)交換、顧客聯(lián)行、內部賬務等業(yè)務，同時負責對前臺業(yè)務的審核、授權、確認等。前臺與后臺柜員的區(qū)分是進行相互監(jiān)督與制衡的重要手段。后來柜員分為現(xiàn)金柜員與非現(xiàn)金柜員，現(xiàn)金柜員就是我們平時辦理個人業(yè)務時通過物理玻璃將柜員與顧客分開的柜員，俗稱高柜；非現(xiàn)金柜員是開放區(qū)域辦公的柜員，一般辦理信貸、對公以及中間業(yè)務等，俗稱低柜。目前中行 LY 分行基本上是采用這樣的劃分。隨著競爭的加劇，出于成本節(jié)約的考慮，現(xiàn)在的柜員大都是綜合柜員：服務對象為柜臺顧客，處理的業(yè)務類型有現(xiàn)金結算業(yè)務、貨幣結算業(yè)務、開戶轉賬業(yè)務等，能夠編制各式報表與業(yè)務憑證保障基礎性會計業(yè)務的順利開展，提供銷戶、變更顧客賬戶有效信息的銀行一線員工。綜合柜員發(fā)展比較好的是興業(yè)銀行、民生銀行等全國性股份制銀行。

2.1.2 銀行柜員工作特征

對于一類職業(yè)特征的描述，使用工作特征理論再合適不過。本文使用Hackman & Oldham 開發(fā)工作特征模型理論進行分析。工作特征模型描述的是工作特征與個人對工作反映關系的一套系統(tǒng)理論。工作特征包括 5 個維度：技能多樣性、任務完整性、任務重要性、工作自主性以及反饋。技能多樣性反映的是工作的復雜性，即要完成一項工作要求員工具備多少技能的程度；任務完整性反映的是工作作業(yè)的前后關系，即一項工作是不是由該職位員工自始至終獨立完成；任務重要性反映的是該崗位工作與他人工作的交互性，即該崗位要完成的工作是否與其他人員的工作息息相關；工作自主性反映了該崗位工作從業(yè)人員的獨立性，即員工是否可以自由、獨立的完成工作，對程序性的東西要求少一些；反饋反映的是該工作在被完成時是否能夠得到及時的反饋與績效評價。技能多樣性、任務完整性、任務重要性影響了從事該崗位員工感知到的工作意義進而影響其成就動機與工作績效。工作自主性影響了員工對工作內容完成好壞的責任感，如果工作自主性高則工作滿意度越高。反饋影響員工感知到的結果，反饋性越高越有利于員工自我反省與提高。

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2.2 銀行業(yè)人力資源管理的特點

銀行業(yè)所屬的金融行業(yè)一向被認為是高大上的行業(yè)，由于高收入、高社會地位，所以吸引了大批優(yōu)秀人才進入該行業(yè)。整體來看，銀行業(yè)的人力資源管理水平明顯高于其他行業(yè)。隨著全球化的進行，中外銀行以及不同所有制銀行之間的競爭，商業(yè)銀行人力資源管理已經進入戰(zhàn)略性階段，進入 21 世紀以來呈現(xiàn)了如下特點：

第一、人力資源需求結構轉變。隨著科技的進步以及互聯(lián)網、信息技術的發(fā)展，現(xiàn)在出現(xiàn)了一些人工智能機器，例如可以開戶、存取款的機器，這些機器的出現(xiàn)將極大的解放勞動力，減輕柜員的工作量。柜員工作量的減少也就意味著對該崗位的需求人數(shù)將呈現(xiàn)下降趨勢。進入 2015 年以來，關于銀行是否可以擁有證券牌照的傳言引起了大家的普遍關注，根據(jù)國外金融業(yè)的發(fā)展經驗看，銀行擁有證券牌照是遲早的問題。證券與銀行業(yè)務的相互交叉必然需要大量的復合型人才。上述兩種變化的結果使商業(yè)銀行更加注重人才的質量。

第二、員工個人價值實現(xiàn)的關注增強。以前，在銀行業(yè)競爭不是很激烈的時候，員工就是銀行賺錢的工具，通過人員的增加、網點的擴張可以迅速的擴大組織規(guī)模。但是隨著人才主權時代的到來，尤其是新生代員工逐漸成為職場的主力，他們將更加追求個體的價值實現(xiàn)。對員工職業(yè)生涯的關注是現(xiàn)代商業(yè)銀行做好人力資源管理的重點工作之一。

第三、 超前性人力資源開發(fā)。隨著 P2P、螞蟻金融、陸金所等互聯(lián)網金融的崛起和大量外資銀行的涌入，現(xiàn)代金融的結構正在發(fā)生改變，要想在這樣快速變化的市場環(huán)境中取得主動，就要有超前意識，站在制高點，這樣才能在同新興金融力量和外資銀行的競爭中取得優(yōu)勢，贏得生存。

第四、 人力資源信息化程度要求越來越高。傳統(tǒng)的依靠手工統(tǒng)計獲得最新人員數(shù)據(jù)、績效數(shù)據(jù)的方式已經遠遠不能滿足現(xiàn)代化競爭的需要了，商業(yè)銀行迫切要做的是完善企業(yè)的 E-HR 系統(tǒng)，同時在系統(tǒng)完善的過程中強調員工的參與，體現(xiàn) E-HR 的個性化與便捷性。

第五、保留高端人才成為關鍵。信息化時代，一個公司的興起很快，一個公司的倒閉也很快，大量新興創(chuàng)業(yè)公司的出現(xiàn)給了銀行高級管理人員很好的平臺，如何實現(xiàn)這些人員的激勵，將員工的價值實現(xiàn)與公司的成長綁在一起是一個現(xiàn)實的問題。

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第 3 章 中行 LY 分行柜員崗人力資源管理問題及原因分析..............15

3.1 中行 LY 分行簡介................15

3.2 中行 LY 分行人力資源概況...............16

3.3 訪談目的、內容、對象及資料整理.............18

第 4 章 中行 LY 分行柜員崗人力資源管理問題對策.......................28

4.1 做好人力資源規(guī)劃，避免冗員、缺員................28

4.1.1 做好柜員崗位定崗定編工作.....................28

4.1.2 科學的進行柜員崗位的供給、需求預測..............28

第 5 章 結論與展望...................38

第 4 章 中行 LY 分行柜員崗人力資源管理問題對策

4.1 做好人力資源規(guī)劃，避免冗員、缺員

4.1.1 做好柜員崗位定崗定編工作

柜員崗位作為操作性的技術崗位，盡管替代率比較高，但是如何能夠準確的把握每個支行柜員的數(shù)量是一個大的問題。通過訪談我們發(fā)現(xiàn)不同的支行柜員崗位的工作強度存在較大的差異。中行 LY 分行目前要做的是通過系統(tǒng)的調查，例如通過錄像觀察、查閱資料、借鑒行業(yè)經驗等途徑確定一個柜員崗位每年的工作強度多少才合適，多少才能導致員工抱怨。這是一項系統(tǒng)性的工作，如果中行LY 分行自己沒有時間與精力做好這個工作，可以向上一級 S 省分行反映情況，利用省行的力量來做好這一項工作。柜員崗位是每個支行的必備崗位，所以不存在定崗的問題，更多的是定編的問題。在做好了柜員崗位工作強度常模后，要進行中行 LY 分行柜員崗位的摸底調查，可以通過訪談、觀察、問卷等形式開展，對于那些工作強度太大的支行要增加編制，對于那些工作不飽和的支行要壓縮柜員崗位的編制數(shù)量。總之，做好柜員崗位的定編工作是避免冗員、缺員的基礎性工作。

4.1.2 科學的進行柜員崗位的供給、需求預測

上文中筆者已經分析了，中行 LY 分行在對柜員崗位進行供給預測的時候更多的是進行內部供給的預測。在內部供給預測的時候要考慮以下幾個因素：一是，中行 LY 分行每年的員工年齡結構，在中行 LY 分行內部每年都有一些老員工因為無法勝任工作進行崗位輪換。要通過信息數(shù)據(jù)庫的完善來預測這一部分人大概是多少。由于之前并沒有做這一項工作，未來應該收集這方面的數(shù)據(jù)，為日后的系統(tǒng)預測做好基礎；二是，通過馬爾可夫轉移矩陣模型來對每年的人員變動情況進行分析。對于柜員崗位需求的預測則更加科學，要擺脫以往僅僅依靠經驗做出判斷的做法，采用更加科學的模式來進行預測。在柜員崗位需求預測時，應該考慮的因素包括：柜員崗位人員勝任情況、業(yè)務發(fā)展目標、新開網點數(shù)量、機器替代比率、行業(yè)標桿情況等。

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第 5 章 結論與展望

5.1 結論

近些年來，隨著股份制商業(yè)銀行的快速崛起以及外資銀行的不斷涌入，國有銀行面臨著越來越大的競爭。柜員是銀行從業(yè)人員的主體，，是銀行對外顧客接觸的直接載體，對柜員的績效關系到各個支行的經營狀況。對柜員人力資源的有效管理是實現(xiàn)柜員有效激勵的重要手段。由于體制、制度、管理慣性等問題，作為國有銀行的中行 LY 分行在招聘、績效、薪酬、培訓等方面存在一系列的問題。上述問題的有效解決是降低柜員流失率，提高柜員工作積極性的重要手段。

通過本人對中行 LY 分行柜員崗人力資源管理問題的調查整理，可將中行 LY分行柜員崗人力資源管理問題與對策歸納總結為以下兩點：

第一，存在的主要問題。工作飽和度不均，缺員與冗員并存；柜員崗員工流失率高；員工激勵不足，工作績效水平低；員工參訓熱情低，培訓效果差。而造成這種局面的原因可歸納為以下幾點：缺乏柜員崗位系統(tǒng)性人力資源規(guī)劃；柜員績效管理凌亂、重考核輕管理；培訓體系漏洞多，資源利用效率低；意識上對柜員重使用、輕培養(yǎng)；柜員配置效率低，挫傷員工積極性；企業(yè)文化缺乏競爭性元素，無法適應市場競爭。

第二，針對問題提出對策。做好人力資源規(guī)劃，避免冗員、缺員；實現(xiàn)績效考核向績效管理的轉變；完善培訓體系，提高培訓效果；建立公平、全面的報酬體系；建立柜員任職資格體系；建立執(zhí)行、高效與服務的企業(yè)文化。

盡管本文以中行 LY 分行為例進行了柜員人力資源管理的系統(tǒng)分析，基于柜員崗位的工作特征并從人力資源管理的各個具體模塊，并從員工滿意度角度分析了柜員流失率高等問題的原因。但是由于數(shù)據(jù)獲取問題，本文的分析更多是從宏觀上進行分析，提出的解決問題的措施也是指導性意見，沒有具體到操作層面。盡管本文通過訪談獲得了一些基層柜員、管理者以及人力資源部相關工作人員對柜員管理的看法，但是對于柜員崗位的分析應該從多個角度進行客觀分析，且本文中所使用的訪談的目的是對筆者對 LY 分行經驗問題的補充，并沒有設計完善的半結構化問卷，也沒有采用工作滿意度的標準化問卷，因為滿意度僅僅是本文衡量 LY 分行人力資源管理水平的一個外在表現(xiàn)，通過滿意度問題透視哪些地方可以改進，這是本文研究的一個局限。

參考文獻（略）