第一章  緒論

第一節(jié)    研究的背景和意義

一、研究背景

物業(yè)管理在我國發(fā)展已經(jīng)有 30 年，目前行業(yè)從業(yè)人員超過 300 萬人，管理面積超過 200 億平方米。隨著社會經(jīng)濟高速發(fā)展，對物業(yè)管理的需求越發(fā)多樣性、專業(yè)性。而且由于物業(yè)對于新材料、新技術的應用，對物業(yè)也提出了更高的專業(yè)要求，特別是在“互聯(lián)網(wǎng)+”、“社區(qū) O2O”的概念下，物業(yè)管理行業(yè)由于是與消費者離得最近的行業(yè)，所以物業(yè)管理行業(yè)在這個風口面臨著轉型升級。

但是，物業(yè)管理長期的思維模式局限了面對轉型升級的能力，特別是在人力資源方面。從 2012 年行業(yè)內(nèi)的勞動力競爭，到當下的管理人才的競爭，這是由于行業(yè)的特性所造成的，人是物業(yè)管理的第一生產(chǎn)要素，但是行業(yè)人員普遍存在人員素質(zhì)偏低、人員流動率大、專業(yè)教育缺失，嚴重阻礙了行業(yè)的發(fā)展。

HG 公司是總部設立在深圳的全國性物業(yè)管理企業(yè)，但公司在人力資源培訓與開發(fā)方面一直沒能跟隨公司的戰(zhàn)略步伐，現(xiàn)有的人力資源培訓與開發(fā)無法為企業(yè)戰(zhàn)略提供較好的支持，特別是 HG 公司中高級員工方面，經(jīng)常因為關鍵崗位的人力資源問題而影響到公司戰(zhàn)略的實施。

二、研究意義

HG 公司在“十二五規(guī)劃”中已經(jīng)將公司定位于向企事業(yè)主為主要發(fā)展目標，但是在人力資源規(guī)劃出現(xiàn)了問題，比如人力資源規(guī)劃滯后公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃，而且出現(xiàn)了人才流失嚴重，對新型業(yè)務的拓展造成了不暢。而造成這些問題的主要原因就是 HG 公司的人力資源管理出現(xiàn)了一些問題。原 HG 公司為了滿足業(yè)務的發(fā)展，在人才方面更多的是通過外部引進，但引進人才出現(xiàn)企業(yè)文化的認同問題，對 HG 公司原有的員工生態(tài)影響的問題，引進人員與原有人員融合與忠誠度的問題等等。在發(fā)生這些問題后，公司及時調(diào)整人力資源管理的方向，一方面引進外來人才，同時加強內(nèi)部人員的培訓開發(fā)，但是公司原有的培訓與開發(fā)無法滿足公司發(fā)展對于人力資源的需求，因此 HG 公司急需調(diào)整人力資源培訓與開發(fā)的策略及措施，以通過內(nèi)部培養(yǎng)的方式為滿足公司發(fā)展對于人力資源需求的主要途徑，從而滿足公司發(fā)展的需要。

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第二節(jié)    國內(nèi)外研究的現(xiàn)狀

一、員工培訓與開發(fā)理論研究

有關員工的培訓的理論研究，形成于從經(jīng)驗管理過渡到科學管理階段。始于“科學管理之父”弗雷德里克·溫斯洛·泰羅（Frederick Winslow Taylor）在1911 年出版的《科學管理原理》一書，書中提出“積極性加刺激性”的管理模式，首次提出“培訓”的理論，他認為“科學地挑選工人，并對他們進行培訓、教育和使之成長”是科學管理的四大原則之一。泰羅指出一流的員工的來源主要是通過嚴格的挑選和科學的培訓兩種途徑獲得的�！敖M織理論之父”馬克斯·韋伯（ Max Weber）官僚組織模式（Bureaucratic Model）的理論中也提出了要對成員進行合理分工并明確每個人的工作范圍及權責，且不斷通過技術培訓來提高工作效率。

行為科學管理時期，學者認為培訓環(huán)境是決定培訓效果的關鍵因素。在 20世紀中期，美國社會心理學家艾伯特·班杜拉（Albert Bandura）提出了社會學習理論。理論認為學習有兩種不同的過程：一種是通過直接經(jīng)驗獲得行為反應模式的過程，稱為“通過反應的結果所進行的學習”，即直接經(jīng)驗的學習；另一種是通過觀察示范者的行為而學習的過程，稱之為“通過示范所進行的學習”，即間接經(jīng)驗的學習。美國心理學家斯金納(Burrhus Fredric Skinner)于 1956 年在《科學與人類行為》一書中提出了強化理論，他強調(diào)人們的行為是依據(jù)這些行為過去導致的成果來決定的。正成果會鼓勵其行為再次發(fā)生，負成果會避免其行為再次發(fā)生。依據(jù)其理論，要提高企業(yè)培訓效果，使員工改善自己的行為，企業(yè)必須清楚受訓者認為哪些屬于正強化，哪些屬于負強化，然后企業(yè)要將其余受訓者的知識、技能的獲得和行為方式的改變聯(lián)系起來。1961 年，麥格希(McGehee)與賽耶(Thayer)在《企業(yè)與工業(yè)中的培訓》中提出“三層次分析法”，即戰(zhàn)略與組織分析、任務分析、人員分析。該方法要求對組織的每一層次都要進行測量和分析，每一層面的需求分析反映了這一層面的獨特要求，這些分析對于組織選拔合格員工、設計培訓方法和編制培訓計劃有著重要作用。

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第二章  研究理論基礎

第一節(jié)    相關理論基本概念

一、人力資源戰(zhàn)略管理

人力資源管理的發(fā)展經(jīng)歷了由 20 世紀 60 年代以前的人事管理，20 世紀 60年代到 80 年代的人力資源管理，再到 20 世紀 80 年代以后的戰(zhàn)略性人力資源管理。不同階段的人力資源管理其理念、職能及其績效都有較大的不同。僅從理念來說，人事管理階段是將“人”當作一種工具性資源，服務于其它資源；人力資源管理是把人力資源看作組織的一種重要資源；戰(zhàn)略性人力資源管理是將人力資源當作組織的戰(zhàn)略資產(chǎn)，是組織最重要的資源。

二、勝任力概念

國內(nèi)外對于勝任力的概念界定雖然存在不同，但根據(jù)表 1.1 的歸納，對這些觀點進行分析發(fā)現(xiàn)他們存在的共識主要有：一是勝任力與工作績效相關，甚至可以預測員工的未來工作業(yè)績；二是與工作情景相關，具有動態(tài)性；三是應該以績效結果為參照，可以區(qū)分業(yè)績優(yōu)秀者與業(yè)績一般者。所以我們對勝任力的定義為：是指人們在從事某項工作或完成某項任務時，績效優(yōu)秀者所具備的知識、技能、和特質(zhì)等能可靠測量的特征的總和。

從 80 年代開始，西方國家在國家職業(yè)資格體系中就對基于勝任力在教育培訓中進行了實踐。主要有英格蘭和威爾士的英國國家職業(yè)資格體系（National Vocationa Qualification System，NVQs）,新西蘭國家資格證書體系（National Qualifications Framework，NQF），英國國家職業(yè)資格體系、澳大利亞國家培訓局（National Training Board，NTB）認證的新西蘭國家資格證書體系等。

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第二節(jié)    基于勝任力的戰(zhàn)略性員工培訓與開發(fā)的理論基礎

一、人力資源戰(zhàn)略管理理論基礎

從職能導向的人力資源管理轉向戰(zhàn)略導向的人力資源管理，是當前人力資源管理的一大發(fā)展趨勢。

日趨激烈的競爭環(huán)境中，能否實現(xiàn)企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略性管理，并使其與企業(yè)戰(zhàn)略充分整合，關乎企業(yè)能否獲得并維系競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略性人力資源管理不僅使人力資源管理的優(yōu)勢得以充分的發(fā)揮，更給企業(yè)的整個管理注入生機和活力，確保實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標。

根據(jù)圖 2.1 所示的人力資源戰(zhàn)略管理模型可以推導出企業(yè)根據(jù)其企業(yè)使命、愿景以及企業(yè)的價值觀來確定企業(yè)的發(fā)展目標，再結合企業(yè)的外部環(huán)境及內(nèi)部環(huán)境，選擇企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，結合企業(yè)員工的期望，形成企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，這包括組織結構與崗位配置，實施方法與程序，人力資源管理理念與企業(yè)文化，實施的任務及行為活動，根據(jù)人力資源戰(zhàn)略管理的實施過程進行分解項目進而對整個人力資源戰(zhàn)略管理的實踐，從而達成最終的企業(yè)績效，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的目標，同時改善企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，使企業(yè)的發(fā)展形成良性發(fā)展。

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第三章 HG公司中高層員工培訓與開發(fā)的現(xiàn)狀分析  ............. 18

第一節(jié) 深圳物業(yè)管理市場分析  ............... 18

一、 深圳物業(yè)管理市場基本數(shù)據(jù)  ................... 18

二、 深圳物業(yè)管理行業(yè)從業(yè)人員情況  .......... 21

第四章 HG公司中高級員工培訓與開發(fā)的對策與措施  ........... 47

第一節(jié) 重視人力資源的培訓與開發(fā)  ...................... 47

一、 重組人力資源部，設置培訓管理部門  .................. 47

二、 人事管理模式向資源管理模式轉變  .............. 47

三、 加強對培訓與開發(fā)的資金投入和管理  ................... 48

第五章 結論  ........................ 63

第一節(jié) 結論  ......................... 63

第二節(jié) 研究的實際應用價值和不足點  ........... 64

一、 實際應用價值  ........................ 64

二、 研究的不足點  ........................ 64

第四章  HG 公司中高級員工培訓與開發(fā)的對策與措施

第一節(jié)    重視人力資源的培訓與開發(fā)

一、重組人力資源部，設置培訓管理部門

根據(jù) HG 公司現(xiàn)有的員工數(shù)量及分布情況來看，不可能由一個獨立的部門覆蓋全公司的人力資源培訓與開發(fā)工作，需要多角度、多層次進行組織。

在公司總部人力資源部成立專門的培訓部門，負責人按經(jīng)理層配置，以提升培訓部門在公司的組織架構中的位置，同時配置專職崗位人員管理，對于分、子公司的中高層管理人員的培訓管理工作納入公司總部的統(tǒng)一管理下，各分支機構設置專職培訓專員一職，具體負責培訓工作的管理，其行政管理上級為分部負責人，業(yè)務上級為總部人力資源部。這樣對于總部在戰(zhàn)略管理傳達上可以減少中間環(huán)節(jié)，在制定行動計劃時才比較統(tǒng)一，各分、子公司的信息相對稱。

二、人事管理模式向資源管理模式轉變

HG 公司現(xiàn)在的人力資源部有濃厚的老國有企業(yè)的人事部的色彩，許多管理行為還明顯存在人事管理的模式的影子。

HG 公司人力資源部的工作職責較窄，主要有部分員工招聘、員工入離職手續(xù)的辦理、員工薪酬計算、員工檔案保管、績效考評及員工培訓。但人力資源部基本上屬于行政事務性工作，與組織戰(zhàn)略目標或經(jīng)濟目標聯(lián)系不緊密，工作依上級領導要求而被動開展。同時人力資源部在 HG 公司的地位不高，崗位結構層次較低，人員能力也并不突出。

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第五章  結論

第一節(jié)    結論

本文通過對 HG 公司人力資源現(xiàn)狀進行了研究，重點從 HG 公司中高級人員培訓與開發(fā)的實際現(xiàn)狀研究，進行問題歸納及原因分析,對 HG 公司的中高級員工培訓與開發(fā)存在的問題提出了對策與措施。

1.  重視人力資源的培訓與開發(fā)

本文為 HG 公司提出了四個具體措施，包括重組人力資源部、設置專門的培訓管理部門；轉變?nèi)肆Y源管理模式，由現(xiàn)在的人事管理模式轉換為人力資源管理模式；加大對培訓工作的資金投入；建立 HG 公司中高級員工的企業(yè)接班人計劃。

2.  構建 HG 公司中高級員工戰(zhàn)略性勝任力模型

為 HG 公司提出了中高級員工戰(zhàn)略性勝任力模型的構建原則和構建流程。

3.  應用勝任力模型分析培訓需求

總結了基于戰(zhàn)略性勝任力模型來分析培訓需要的流程、對 HG 公司現(xiàn)在的中高級員工的勝任力與崗位勝任力需要之間的對比，計算出勝任力缺口；初步分別分析總結出中高級員工的需求。

4.  應用勝任力模型設計培訓內(nèi)容及培訓方式

給出了培訓內(nèi)容確定方式和原則，，歸納了不同培訓內(nèi)容所應采用的不同培訓方式。

5.  構建 HG 公司培訓效果評估模型

以柯氏四級培訓評估模式為原型，構建了 HG 公司的基于勝任力的培訓效果評估模型，并設計了評估流程。

HG 公司在進入企業(yè)展望階段時，正面臨中國整個物業(yè)管理市場的洗禮，面臨著嚴峻的考驗，而人力資本作為物業(yè)管理行業(yè)最重要資本，特別是對 HG 公司中高層人員的培訓與開發(fā)，是 HG 公司發(fā)展和基石。所以，本課題的研究對 HG公司非常具有參考價值與實際意義。

參考文獻（略）